劉魯光 李本剛 孫 浩

（山東省淄博市煙草有限公司，山東 淄博 255000）

在數(shù)字化時代，基層服務(wù)站營銷隊伍的轉(zhuǎn)型升級必然依托于數(shù)字賦能實施。在此過程中，需要以問題、目標(biāo)、結(jié)果為導(dǎo)向，圍繞隊伍思想、工作重心、機制建設(shè)、數(shù)字化運營等方面進(jìn)一步明晰思路，不斷進(jìn)行有效探索，突出數(shù)據(jù)驅(qū)動作用，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，再到數(shù)據(jù)價值化的轉(zhuǎn)變，從而為實現(xiàn)煙草現(xiàn)代化提供營銷人才保障。

一、基層服務(wù)站營銷隊伍轉(zhuǎn)型升級的時代背景

推進(jìn)營銷隊伍轉(zhuǎn)型是持續(xù)深化卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的支撐點，也是卷煙營銷市場化取向改革舉措落地的重要保障[1]。當(dāng)前，煙草基層單位正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，如何利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型來加快推動基層營銷隊伍轉(zhuǎn)型，已成為地市煙草企業(yè)亟須探究的一項重要課題。特別是基層服務(wù)站，肩負(fù)著黨的建設(shè)、市場監(jiān)管、精益服務(wù)、品牌培育和團(tuán)隊建設(shè)“五大職責(zé)”，是地市級煙草企業(yè)服務(wù)市場的前沿陣地。為了達(dá)到“前臺職業(yè)化、后臺專業(yè)化”等隊伍轉(zhuǎn)型部署要求，以基層服務(wù)站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為契機，利用數(shù)據(jù)賦能為營銷人員開展能力畫像，實行專業(yè)化分工，實現(xiàn)隊伍能力標(biāo)簽化、任務(wù)清單化、效能可量化、薪酬差異化，已成為地市級煙草企業(yè)開展?fàn)I銷隊伍轉(zhuǎn)型升級的必由之路。

二、基層服務(wù)站營銷隊伍轉(zhuǎn)型升級面臨的困境

（一）思想認(rèn)識方面

高質(zhì)量發(fā)展的營銷轉(zhuǎn)型剛剛開始，新形勢下的經(jīng)營主體作用發(fā)揮有待提升，營銷隊伍的市場觀念、主動接受應(yīng)用新理念新方法新技術(shù)的現(xiàn)代營銷能力還有較大差距[2]。從實現(xiàn)情況來看，基層服務(wù)站的一線人員仍采用傳統(tǒng)營銷模式，實施單一的線下拜訪，提供單向客戶服務(wù)，憑感覺、憑經(jīng)驗來判斷市場、開展客戶服務(wù)、品牌培育、市場開發(fā)的現(xiàn)象依然普遍。目前，雖然搭建了一些數(shù)字化、信息化平臺，如“營銷人員移動辦公平臺、企業(yè)微信數(shù)字化集成平臺”等，但大部分營銷人員思想上依然將信息化、數(shù)字化工具誤認(rèn)為是企業(yè)監(jiān)管自己甚至束縛自己的一種管控手段，未真正認(rèn)識到數(shù)字化工具是為了幫助一線人員更精準(zhǔn)、更有效地開展工作，導(dǎo)致部分營銷人員使用積極性不高，精力分散，出現(xiàn)工作量不減反增的局面。

（二）人員素質(zhì)方面

通過對全市基層服務(wù)站一線人員調(diào)查得知，全市基層服務(wù)站人員大學(xué)本科以上學(xué)歷有83人，占比54.6%；?？?1人，占比26.97%；高中以下文憑29人，占比19.08%；全市取得卷煙購銷員職業(yè)資格鑒定持證人員129人，持證率84.86%。目前，仍有23名基層服務(wù)站營銷人員未取得職業(yè)資格證書。由于缺乏相關(guān)專業(yè)知識的支撐，在客戶服務(wù)方面只能沿用舊有經(jīng)驗，在客戶利益相關(guān)的店鋪經(jīng)營分析方面，只能提供用數(shù)據(jù)堆砌的經(jīng)營報告，在執(zhí)行上既不接地氣，又無法實質(zhì)性地對客戶進(jìn)行指導(dǎo)，導(dǎo)致執(zhí)行能力低下，服務(wù)效率不高。營銷人員對自身工作定位不高，要求不嚴(yán)，與“市場開發(fā)、品牌推廣、服務(wù)保障”等工作定位尚存差距，缺乏必要的職業(yè)追求，對自身工作缺乏明確的方向和科學(xué)長遠(yuǎn)的規(guī)劃。一線營銷人員疲于完成工作任務(wù)，缺乏行動反思，專業(yè)發(fā)展意識淡薄，營銷人員將營銷工作完全等同于“卷煙銷售”的傳統(tǒng)概念仍未得到實質(zhì)性轉(zhuǎn)變[3]。營銷人員隊伍素質(zhì)難以承接數(shù)字化時代的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（三）培訓(xùn)方式方面

一是培訓(xùn)針對性不強。對基層服務(wù)站營銷人員能力現(xiàn)狀沒有精準(zhǔn)的畫像和分析工具，學(xué)習(xí)、履職、經(jīng)營等相關(guān)知識掌握狀況把握不準(zhǔn)，沒有可靠的數(shù)據(jù)來源，無法實現(xiàn)精準(zhǔn)畫像，更無法做到精準(zhǔn)分層分類；課程開發(fā)也是以“服務(wù)者視角”為主，沒有真正做到用“被服務(wù)者”視角去開發(fā)，針對性、實效性、實用性不強，且無法做到“點餐式”培訓(xùn)。

二是方法單一、形式陳舊。營銷人員培訓(xùn)方式多采取集中開會、課件宣講、照本宣科的方式，培訓(xùn)時間長、互動性差，接受程度不佳，培訓(xùn)效果不明顯，客戶經(jīng)理服務(wù)水平和零售客戶經(jīng)營能力提升較慢；培訓(xùn)過程、結(jié)果不可控，傳統(tǒng)培訓(xùn)效果評價方式普遍缺少對過程的監(jiān)控和對效果的驗證，缺乏營銷專業(yè)知識學(xué)習(xí)培訓(xùn)系統(tǒng)支持。學(xué)習(xí)課件和考試形式過于單一，一直依靠釘釘系統(tǒng)簡單地進(jìn)行考題錄入和優(yōu)化，系統(tǒng)功能不完善，無法完成批量導(dǎo)入、導(dǎo)出、刪減，以及按照數(shù)據(jù)積累分析人員短板、自動組合生成考題等數(shù)智化功能，造成時間和管理成本的浪費。

（四）考核激勵方面

當(dāng)前，區(qū)縣局（公司、營銷部）對基層服務(wù)站的考核仍然存在“重結(jié)果、輕過程”的情況。部分一線營銷人員一味地追求量化考核指標(biāo)的完成，忽視了客戶經(jīng)理分析市場、培育品牌、輔導(dǎo)經(jīng)營、消費引導(dǎo)、提高云POS數(shù)據(jù)質(zhì)量等工作本質(zhì)，導(dǎo)致個別基層服務(wù)站考核結(jié)果很漂亮、數(shù)字展示很漂亮，但客戶滿意程度不高、經(jīng)營能力不強、云POS數(shù)據(jù)不準(zhǔn)等一系列問題。通過深入分析可以發(fā)現(xiàn)，其根本癥結(jié)依然在考核激勵和考核標(biāo)準(zhǔn)、評先樹優(yōu)的措施上。監(jiān)督指標(biāo)、監(jiān)控指標(biāo)與考核指標(biāo)之間存在混淆，考核項目越多、考核標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)，客戶經(jīng)理越以結(jié)果為導(dǎo)向，而忽視問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向。

三、數(shù)據(jù)賦能基層服務(wù)站營銷隊伍轉(zhuǎn)型升級的有效路徑

鑒于目前基層服務(wù)站營銷隊伍狀態(tài)和存在的問題，淄博市煙草公司立足高質(zhì)量發(fā)展，緊緊抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展機遇，推動營銷人員從數(shù)據(jù)分析應(yīng)用、營銷理念、營銷模式、考核制度等方面全方位提高能力，加快推動基層服務(wù)站營銷隊伍的轉(zhuǎn)型。

（一）明確“改”的舉措，通過轉(zhuǎn)變職能促進(jìn)轉(zhuǎn)型

1.提高基層服務(wù)站管理人員的能力水平

基層服務(wù)站肩負(fù)著黨的建設(shè)、市場監(jiān)管、精益服務(wù)、品牌培育和團(tuán)隊建設(shè)五大職責(zé)?；鶎臃?wù)站站長及市場經(jīng)理素質(zhì)水平直接影響服務(wù)站營銷工作的運行質(zhì)量，也決定了隊伍的執(zhí)行力與創(chuàng)造力的強弱。站內(nèi)管理人員作為基層服務(wù)站的“火車頭”，其自身能力和水平起到非常關(guān)鍵的作用。借助“三級五長”站長制管理模式，提高基層服務(wù)站管理人員的執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)力、創(chuàng)新力，練就“說、學(xué)、領(lǐng)、創(chuàng)”的履職本領(lǐng)，全力打造一支符合卷煙營銷高質(zhì)量發(fā)展的基層管理隊伍。

2.轉(zhuǎn)變客戶經(jīng)理職能及客戶拜訪方式

一是賦權(quán)客戶經(jīng)理。對客戶經(jīng)理的職能重新定位，加強對職業(yè)操守、規(guī)章制度、服務(wù)規(guī)范的優(yōu)化和培訓(xùn)。端正客戶經(jīng)理的工作態(tài)度和工作作風(fēng)，提高其工作積極性、主動性，提升專業(yè)技能。對客戶經(jīng)理賦予新的職能，在規(guī)范的前提下，將終端硬件等企業(yè)資源，通過客戶經(jīng)理依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分、合理分配，著力發(fā)揮一線營銷人員貼近市場、服務(wù)市場的水平[2]，推動客戶經(jīng)理工作重心向市場開發(fā)、培育品牌、消費趨勢研判、數(shù)據(jù)分析應(yīng)用、新營銷理念傳播等方向轉(zhuǎn)變。

二是強化數(shù)據(jù)分析。堅持問題導(dǎo)向、對標(biāo)管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動，匯集分析預(yù)警、層級巡檢、專賣內(nèi)管、客戶需求四大來源數(shù)據(jù)，后臺篩選過濾、診斷分析、現(xiàn)場驗證，向前臺推送“固定+彈性”拜訪清單，實現(xiàn)精益客戶拜訪，形成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的管理閉環(huán)。

三是實施精準(zhǔn)拜訪。以客戶貢獻(xiàn)度、成長性、預(yù)警項為依據(jù)，對客戶進(jìn)行精準(zhǔn)評價。運用客戶評價結(jié)果，按照云POS運行、三類店建設(shè)、品牌兩度提升、信息采集、小組建設(shè)等問題的優(yōu)先級，篩選重點拜訪、跨線拜訪、常規(guī)拜訪、一般拜訪四類目標(biāo)客戶，實現(xiàn)帶著問題跑市場，打破傳統(tǒng)的“路順打卡式”拜訪模式，實現(xiàn)由“經(jīng)驗營銷”向“數(shù)據(jù)營銷”轉(zhuǎn)變。

（二）創(chuàng)新“學(xué)”的方式，通過精準(zhǔn)畫像促進(jìn)轉(zhuǎn)型

1.構(gòu)建崗位勝任能力模型，為營銷人員履職能力開展精準(zhǔn)畫像

一是以“一領(lǐng)五型”基層服務(wù)站創(chuàng)優(yōu)、“我與客戶共成長”活動為抓手，按照“崗位實績+業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)”的評價模式，生成營銷人員崗位標(biāo)簽，開展隊伍標(biāo)簽動態(tài)化管理。同時，創(chuàng)建“齊家樂學(xué)”營銷人員線上學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺，對照個人月度崗位實績，圍繞職業(yè)素養(yǎng)、履職狀況、團(tuán)隊建設(shè)、專業(yè)技能、內(nèi)驅(qū)力、執(zhí)行力6個維度對營銷人員開展畫像。

二是從企業(yè)角度而言，對同類能力進(jìn)行分級，可以準(zhǔn)確反映從事不同工作性質(zhì)與內(nèi)容的能力要求以及工作績效目標(biāo)的差異性；對于員工而言，勝任能力分級為員工選擇合適的工作提供了依據(jù)與參考，對于員工訓(xùn)練規(guī)劃及其職業(yè)生涯具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

三是根據(jù)評價結(jié)果，對照營銷人員個人短板，搭建各崗位知識地圖，堅持“一人一策、因人施策”的育人原則，依托考核得分、對照能力標(biāo)簽短板，智能匹配“培訓(xùn)菜單”，倒逼營銷隊伍自我學(xué)習(xí)、自我提升、自我成長，實現(xiàn)個人能力螺旋式提升，加快推動“前臺職業(yè)化、后臺專業(yè)化”隊伍轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

2.以數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷隊伍精準(zhǔn)畫像，實行分層分類個性化培訓(xùn)模式

一是數(shù)據(jù)驅(qū)動提供個性化培訓(xùn)服務(wù)。堅持“一人一策、因人施策”的育人原則，通過消費數(shù)據(jù)還原客戶狀態(tài)，分析客戶能力短板。營銷人員則根據(jù)業(yè)績考評數(shù)據(jù)還原工作質(zhì)量，分析能力短板，進(jìn)行分層分類標(biāo)簽管理精準(zhǔn)畫像，依托“齊家樂學(xué)”線上學(xué)習(xí)系統(tǒng)、“泰山微課”客戶學(xué)習(xí)系統(tǒng)、融媒體等線上平臺智能匹配“個性化培訓(xùn)菜單”。

二是創(chuàng)建“齊家樂學(xué)”線上培訓(xùn)考試系統(tǒng)。在系統(tǒng)中探索構(gòu)建營銷人員能力標(biāo)簽評價功能，其中，客戶經(jīng)理按照數(shù)據(jù)質(zhì)量、品牌培育、云POS運行、小組建設(shè)、終端建設(shè)、客戶拜訪6項工作進(jìn)行標(biāo)簽分類，每個月客戶經(jīng)理拜訪結(jié)束后，分別按照20%、30%、50%的占比測算，計算規(guī)則為客戶經(jīng)理、市場經(jīng)理月度得分=實際業(yè)績×70%+學(xué)習(xí)業(yè)績×30%。

三是采用動畫、短視頻等課程形式，每集時長1～5分鐘，生動活潑，容易接受，根據(jù)需求，有針對性地開發(fā)培訓(xùn)課程，進(jìn)行不定時更新。數(shù)據(jù)跟蹤分析，可對全市營銷人員及零售客戶的學(xué)習(xí)情況進(jìn)行跟蹤分析、評價，確保課程學(xué)習(xí)率清晰透明，并應(yīng)用于成長評價。固化形成培訓(xùn)管理體系，流程化作業(yè)，市縣兩級管理員采取“線上+線下”結(jié)合的方式為營銷人員和客戶“尋題、解析、答疑”開展分層分類培訓(xùn)，實現(xiàn)客戶滿意度要“經(jīng)得起評”，隊伍素質(zhì)要“經(jīng)得起練”，切實解決服務(wù)群眾“最后一公里”問題。

（三）做足“領(lǐng)”的文章，通過評先樹優(yōu)促進(jìn)轉(zhuǎn)型

1.開展基層服務(wù)站季度評選

以客戶服務(wù)、客戶培植、品牌培育、誠信互助小組建設(shè)、終端建設(shè)、信息收集及工作創(chuàng)新等工作指標(biāo)，每季度對基層服務(wù)站和營銷達(dá)人開展“一領(lǐng)五型”考核評價，實施“季度八優(yōu)基層服務(wù)站”團(tuán)體獎和“營銷達(dá)人”個人獎評選工作，通過創(chuàng)建活動，在營銷隊伍中掀起“比學(xué)趕超”的良好風(fēng)氣。

2.開展技能提升“大比武”

技能提升“大比武”需根據(jù)不同營銷隊伍崗位、不同重點產(chǎn)品，按不同季度重點工作進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。技能提升大比武按站內(nèi)業(yè)績、個人業(yè)績、時間任務(wù)進(jìn)度等多個維度設(shè)定[4]。市局（公司）每半年組織開展一次全市基層服務(wù)站營銷人員技能提升大比武活動?！按蟊任洹被顒臃帧爸R沖浪”（應(yīng)知應(yīng)會知識考試）、“開口成金”（開口營銷技能比拼）和“技能達(dá)人”（實操技能演示）3個環(huán)節(jié)，實行全程在線直播，根據(jù)單項成績評選優(yōu)勝個人、根據(jù)單位成績評選優(yōu)勝團(tuán)隊予以表彰獎勵。

3.建立素能提升示范基地

有條件的單位探索設(shè)立運行營銷隊伍“黨員示范崗”“營銷創(chuàng)客達(dá)人工作”“營銷工匠達(dá)人工作室”等，積極開展標(biāo)兵服務(wù)站、服務(wù)窗口等創(chuàng)建活動，營造“比學(xué)趕幫超”氛圍，大力培養(yǎng)具有專業(yè)水準(zhǔn)的創(chuàng)客型、專家型、領(lǐng)軍型營銷骨干隊伍和客戶成長顧問，充分發(fā)揮他們在提升素能方面的示范引領(lǐng)作用，市局（公司）驗收評價后，擇優(yōu)確立一批素能提升示范基地。

四、結(jié)語

基層服務(wù)站營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型是推進(jìn)煙草行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。在新一輪的商業(yè)模式變革中，煙草行業(yè)只有主動融入、積極變革，才能在未來激烈的市場競爭中獲取優(yōu)勢地位。營銷隊伍的轉(zhuǎn)型升級是變革的基礎(chǔ)，更是融入數(shù)字化浪潮的前提。只有不斷加強營銷隊伍的轉(zhuǎn)型升級，特別是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才能推動基層服務(wù)站的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。