路 嫄

（贛州國投集團，江西 贛州 341000）

當(dāng)前，我國部分企業(yè)正處在重要的改革轉(zhuǎn)型時期，其中，也包括國有資本運營公司。國有資本運營公司的管理重點正在從企業(yè)管理向資本管理的方向邁進，因此，廣大國有資本運營公司應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)其他國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗，深刻認識到財務(wù)管控工作的重要性，并從預(yù)算管理、內(nèi)部考評、財務(wù)審計、隊伍建設(shè)等角度入手，借助先進的信息技術(shù)，進一步加強財務(wù)管控力度，以保障國有資本運營公司的資本投資質(zhì)量和水平，促進我國經(jīng)濟更好地發(fā)展。

一、國有資本運營公司概述

國有資本運營公司，主要指經(jīng)由國家允許授權(quán)的經(jīng)管國有資本的企業(yè)形式。通常來說，國有資本運營公司往往側(cè)重于運營國有資本，如國有股權(quán)或產(chǎn)權(quán)等[1]。國有資本運營公司需要通過在資本市場當(dāng)中的各項運作活動，依靠合理的股權(quán)交易或產(chǎn)權(quán)買賣，達到優(yōu)化國有資本結(jié)構(gòu)、提高資本運營水平的目的，實現(xiàn)科學(xué)融資。同時，國有資本運營公司在發(fā)展過程中，還可以通過資金周轉(zhuǎn)循環(huán)、資本管理等方法，高效地進行資本運營，最大限度地促進國有資本的保值和增值。

從整體角度來看，國有資本運營公司的運營特點主要有以下幾個方面：首先，國有資本運營公司主要以財務(wù)投資為核心，一般不會從事實際的生產(chǎn)經(jīng)營，主體業(yè)務(wù)為投資、融資、資本管理、資本退出等；其次，國有資本運營公司的層級較多，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，與一般企業(yè)相比，管理鏈條要更長；再次，國有資本運營公司的投資方式比較多元化，其聯(lián)系結(jié)構(gòu)和投資標(biāo)準(zhǔn)也具有復(fù)雜性；最后，國有資本運營公司的投資周期通常較長，在這一過程中，國家政策很可能會發(fā)生變化，這種環(huán)境下，國有資本運營公司運營面臨較多的不確定性，易受到政策影響。

二、國有資本運營公司主要的財務(wù)管控模式

（一）集權(quán)管理

集權(quán)管理是大多數(shù)國有資本運營公司主要的財務(wù)管控模式之一，并且比較適用于控股型集團公司。在集權(quán)管理模式中，總公司需要參與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及各項財務(wù)管控措施的制定，以保證集團總體工作在總公司的管控下進行。

同時，集權(quán)模式與其他管理模式存在較大的區(qū)別。在財務(wù)管控工作中，采用集權(quán)模式的國有資本運營公司首先要保證相關(guān)部門人員能夠順利完成多項工作，這自然也需要更多的工作人員，從而很容易導(dǎo)致部門崗位或人員出現(xiàn)冗余，管理成本負擔(dān)較大；不僅如此，在開展集權(quán)管理的過程中，只有總公司才能全方位了解各子公司的經(jīng)營狀況，并以此為基礎(chǔ)制定符合子公司的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，這能夠確?？偣鞠碛薪^對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)，避免出現(xiàn)子公司財務(wù)工作脫離管控的情況。但隨著集團規(guī)模的擴大，這種集權(quán)性的管理模式也會在一定程度上限制子公司的發(fā)展，壓縮其發(fā)展空間。因此，集權(quán)模式往往不適用于大型國有資本運營公司。

（二）分權(quán)管理

分權(quán)管理也是國有資本運營公司常用的一種財務(wù)管控模式。在這種模式中，總公司通常會將大部分精力放在財務(wù)投資上，不會主動參與各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。同時，在采用分權(quán)管理模式時，子公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置會盡可能簡單化，這樣才能有效降低財務(wù)管控成本，防止管理資源浪費[2]；另外，在分權(quán)管理模式下，子公司需要完成總公司所制定的財務(wù)管控目標(biāo)，再加上總公司的定期考察，可以為公司總體經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展提供了可靠保障。值得一提的是，總公司也要對子公司的股權(quán)進行控制，以此保證其對子公司的控制權(quán)。

分權(quán)管理模式盡管可以充分擴大子公司的財務(wù)管控空間，但隨著管理的推進，部分子公司會將自身的發(fā)展置于首位，由此逐漸偏離了公司整體的管控計劃和目標(biāo)，影響后續(xù)的財務(wù)管控方向。因此，要想發(fā)揮出分權(quán)管理的最大價值，國有資本運營公司適當(dāng)分權(quán)，并且平衡好各子公司的權(quán)利尤為關(guān)鍵。

（三）混合管理

混合管理模式是將集權(quán)管理和分權(quán)管理的優(yōu)點集合在一起，具有較高的靈活性，適用于多種情況，可以有效彌補前兩種財務(wù)管控模式的不足，可以幫助國有資本運營公司隨時根據(jù)市場發(fā)展情況和自身實際情況調(diào)整管理策略，轉(zhuǎn)變管理模式。因此，混合管理在我國國有資本運營公司中的應(yīng)用比較廣泛。

三、國有資本運營公司財務(wù)管控中存在的不足

（一）人員專業(yè)及綜合素養(yǎng)有待加強

當(dāng)前，我國大部分國有資本運營公司都存在財務(wù)人才資源匱乏的問題，這嚴重限制了財務(wù)管控工作的開展。隨著公司經(jīng)濟活動規(guī)模和財務(wù)隊伍的不斷壯大，公司很可能會疏于對人才的管理，例如在招聘、培養(yǎng)、考核等方面存在不足，導(dǎo)致一些綜合素養(yǎng)與崗位需求不匹配的人員進入公司，使財務(wù)隊伍的總體水平較低，這會直接影響國有資本運營公司的財務(wù)管控水平和效率，不利于公司的長遠發(fā)展。

（二）部門管理和財務(wù)流程不規(guī)范

從我國國有資本運營公司當(dāng)前的發(fā)展情況來看，部分公司都缺少規(guī)范、完善的財務(wù)工作系統(tǒng)，沒有對相關(guān)的經(jīng)濟活動做出明確、系統(tǒng)的要求，在財務(wù)工作流程和部門管理等方面都存在不同程度的制度缺失與管理流程混亂。在這種情況下，公司各部門之間會缺少有效的合作和交流，許多經(jīng)濟信息都很難實現(xiàn)實時的傳播和溝通，導(dǎo)致財務(wù)管控很難發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（三）信息技術(shù)應(yīng)用水平待提升

隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，當(dāng)前已經(jīng)進入信息化時代，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到了各行各業(yè)中，改變了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，加快了信息傳播和溝通效率，極大地方便了人們的工作與生活。因此，國有資本運營公司在開展財務(wù)管控工作的過程中，應(yīng)該合理運用信息技術(shù)，彌補傳統(tǒng)管控模式的不足，充分順應(yīng)時代發(fā)展趨勢。但是，從目前來看，部分公司的財務(wù)管控信息化建設(shè)程度依然較低，沒有建立起科學(xué)完善的信息化財務(wù)工作模式，仍然過于依賴傳統(tǒng)工作手段，這嚴重影響了財務(wù)管控的時效性和有效性。

四、國有資本運營公司財務(wù)管控問題的改進措施

（一）加強全面預(yù)算管理，優(yōu)化資金使用效率

國有資本運營公司要想開展好財務(wù)管控工作，首先應(yīng)該做好全面預(yù)算管理，嚴格控制成本支出，這也是實現(xiàn)公司經(jīng)濟快速發(fā)展的前提。在落實全面預(yù)算管理之前，公司應(yīng)該編制可行的預(yù)算方案，并以公司現(xiàn)有的資源為基礎(chǔ)，例如員工工資總額、固定資產(chǎn)購置、公用經(jīng)費等，結(jié)合公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略規(guī)劃，進一步完善預(yù)算方案[3]。同時，公司還要在國家法律政策允許的范圍內(nèi)，制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，使其在符合公司資本回報要求的基礎(chǔ)上，盡可能降低運營成本，最大化地獲得經(jīng)濟效益。另外，在編制出預(yù)算方案之后，為了保證方案的合理性和科學(xué)性，國有資本運營公司還應(yīng)該召開會議對方案進行集中審議，重點研討和判斷預(yù)算方案編制程序是否合法合規(guī)，參考的歷史數(shù)據(jù)是否合理，編制說明是否完整，編制依據(jù)是否充分，對特殊事項的補充說明是否詳實。只有保證預(yù)算方案的科學(xué)、合理，才能有效優(yōu)化資金使用效率，促進國有資本運營公司的高質(zhì)量發(fā)展。

（二）建立完善的考評機制，加大管控力度

在國有資本運營公司的財務(wù)管控體系中，完善的考評機制是必不可少的，它不僅可以依照既定的財務(wù)績效指標(biāo)來考察公司的財務(wù)情況，同時還能提高財務(wù)管控工作的約束力，引起各部門的重視。因此，國有資本運營公司要建立完善的考評機制，充分加大財務(wù)管控力度。首先，在預(yù)算管理方面，公司應(yīng)該將考評重點放在資金的使用上，跟蹤判定公司資金的使用情況和投資計劃是否相符，是否存在資金閑置，資金預(yù)算是否出現(xiàn)偏離[4]。一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要馬上做出改正，防止問題的進一步嚴重。與此同時，在考評指標(biāo)的制定方面，公司要與各部門展開深入的溝通交流，在了解各部門工作的實際開展情況和需求之后，再有針對性地完善考評指標(biāo)，確保最終的考評內(nèi)容和公司內(nèi)部的實際情況相符。另外，在落實考評措施之余，公司還應(yīng)該將具體的獎懲制度落實到位，對于在財務(wù)管控中發(fā)現(xiàn)的任何不良行為，要及時給予相應(yīng)的懲處。而對于在財務(wù)管控工作中表現(xiàn)優(yōu)異的個人和部門，公司也要給予一定的獎勵，以此來激發(fā)工作人員的熱情，構(gòu)建良好的內(nèi)部工作氛圍。

（三）加強部門管理，優(yōu)化工作流程

財務(wù)工作流程的不完善會影響國有資本運營公司財務(wù)管控工作，職能部門責(zé)任劃分的不明確，也容易使財務(wù)管控失效。因此，為了提高財務(wù)管控的水平，國有資本運營公司應(yīng)該加強部門管理，構(gòu)建科學(xué)、合理的財務(wù)工作流程，并采用垂直管理的方法，為財務(wù)管控注入活力。具體而言，國有資本運營公司可以遵循自上而下的原則劃分相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)利，從不同部門的角度出發(fā)，深入分析實際的工作內(nèi)容，確定各部門在財務(wù)活動中應(yīng)該發(fā)揮的作用和肩負的責(zé)任。與此同時，在開展財務(wù)工作之前，公司還應(yīng)該要求各部門提前交流信息，注意進行預(yù)先的報備和審批。這樣在各部門密切配合和嚴格的審批制度下，各項財務(wù)工作如固定資產(chǎn)購置、外部融資、日常采購等，都可以實現(xiàn)目的明確、流程清晰的管理，從根本上規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險、違規(guī)風(fēng)險和競爭風(fēng)險，使公司總體的財務(wù)管控質(zhì)量得到顯著提升。

（四）完善財務(wù)審計制度，有效識別和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

有效的財務(wù)審計制度在國有資本運營公司的財務(wù)管控工作中具有重要價值。通常情況下，財務(wù)審計工作主要由審計部門負責(zé)，其職責(zé)是發(fā)現(xiàn)財務(wù)工作中潛在的運營風(fēng)險和問題，并迅速總結(jié)出行之有效的整改方法，確保公司有序經(jīng)營[5]。因此，國有資本運營公司應(yīng)該著手構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)審計制度，重點對一些大型投資項目進行專項審計，實時評估項目實際的投資情況并對項目可行性做出分析，為公司決策提供可靠的參考依據(jù)。同時，公司還要針對投資風(fēng)險開展審計工作，致力于識別公司在發(fā)展過程中存在的經(jīng)營投資風(fēng)險和其他一系列不利因素，并提前制定應(yīng)急預(yù)案，幫助公司規(guī)避不必要的財務(wù)風(fēng)險，這也是財務(wù)管控工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（五）創(chuàng)新財務(wù)管控模式，合理運用信息化技術(shù)

創(chuàng)新傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式是國有資本運營公司實現(xiàn)高效財務(wù)管控的關(guān)鍵。首先，當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟市場形勢復(fù)雜，許多企業(yè)公司為了更好地應(yīng)對市場風(fēng)險都對內(nèi)部資金實行了集中管理。國有資本運營公司也可以采用這種管理模式，對各子公司進行集中的財務(wù)監(jiān)管。在資金集中管理模式的幫助下，總公司可以對子公司采用統(tǒng)借統(tǒng)貸的方法，這不僅可以實現(xiàn)資金的集中籌措，達到降低資金成本、加強資金使用率的目的，同時還能對子公司的資金使用情況進行全方位的監(jiān)管，有利于增強公司的風(fēng)險抵御能力。

除此之外，信息化時代背景下，國有資本運營公司有必要利用信息化技術(shù)，對原有的財務(wù)管控模式進行轉(zhuǎn)型升級。在信息化技術(shù)的支持下，國有資本運營公司完全可以建立財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫、搭建財務(wù)數(shù)據(jù)平臺，并借助大數(shù)據(jù)技術(shù)在國資委監(jiān)督系統(tǒng)和公司自身的信息系統(tǒng)之間建立有效的聯(lián)系，這既能實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實時共享，同時也有助于實時監(jiān)督。有了信息化技術(shù)的幫助，公司可以通過對比信息數(shù)據(jù)，隨時掌握現(xiàn)階段的運營情況，以便于調(diào)整后續(xù)的發(fā)展方向，提高財務(wù)管控的全面性和有效性。

（六）加強人才隊伍建設(shè)，提高財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)

在國有資本運營公司中，財務(wù)人員的專業(yè)水平與財務(wù)管控水平息息相關(guān)，因此，公司應(yīng)該重點加強隊伍建設(shè)，注重提高財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)。對于這一問題，公司應(yīng)該從多個方面入手：首先，在招聘環(huán)節(jié)中，公司應(yīng)該制定嚴格明確的招聘要求，堅持“人盡其才”的原則，確保每一位應(yīng)聘上崗的財務(wù)人員都能符合崗位要求，勝任崗位工作，避免專業(yè)能力不足、道德水平不強的人員混入其中，保證財務(wù)隊伍的總體質(zhì)量；其次，除了開展人才招聘之外，國有資本運營公司還要對現(xiàn)有的財務(wù)人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)，定期開展專業(yè)的培訓(xùn)活動，提升財務(wù)人員的專業(yè)水平和道德素養(yǎng)，為財務(wù)管控工作提供充足的人才支持；最后，公司還可以為財務(wù)人員提供外出學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，派遣他們前往其他國有資本運營公司進行交流學(xué)習(xí)，吸取先進的工作經(jīng)驗和工作方法，從而為公司的財務(wù)管控工作更好地賦能。

五、結(jié)語

綜上所述，國有資本運營公司要想開展好財務(wù)管控工作，首先，應(yīng)該加強全面預(yù)算管理，優(yōu)化資金使用效率，并建立完善的考評機制，加強部門管理，優(yōu)化工作流程；其次，要構(gòu)建完善的財務(wù)審計制度，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，充分發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)的作用；此外，還應(yīng)該加強人才隊伍建設(shè)，提高財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)。只有這樣，國有資本運營公司才能真正提高公司的財務(wù)管控水平，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。