□ 北京 孟凡杰

在管理學(xué)領(lǐng)域的著名專家彼得·德魯克曾經(jīng)提出人力資源重要理論觀點(diǎn)，最早的招聘理論主要包括招聘周期和錄用選擇兩個(gè)方面內(nèi)容。招聘是人力資源工作的基礎(chǔ)，是公司建立人才梯形隊(duì)伍來源之一，由此可見，招聘工作開展的好壞直接關(guān)乎公司未來發(fā)展前景，通過招聘可以提高人員選拔的科學(xué)性、實(shí)用性，能夠有效提升公司人力資源核心競爭力?；趧偃瘟Φ恼衅鸽m然難度大成本高，但是長期能為企業(yè)帶來更高收益，中層管理人員是企業(yè)發(fā)展中的中堅(jiān)力量，企業(yè)應(yīng)該深度挖掘和研判現(xiàn)有招聘體系架構(gòu)中存在哪些問題，靈活掌握和恰當(dāng)運(yùn)用此方法，大大提高企業(yè)招聘效率和效果，從而逐步提高H公司中層管理人員整體水平，為公司實(shí)現(xiàn)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)助力。

一、H公司招聘工作問題分析

1.崗位說明書含糊不清。崗位說明書是招聘工作的指南，對于應(yīng)聘者來說判斷自己能否匹配崗位很大程度上取決于崗位說明書。但H公司當(dāng)前崗位說明書不清晰，甚至是模糊，未能及時(shí)在職位說明書中清楚反映該職位的具體工作職能與崗位勝任要求，又無法及時(shí)針對社會(huì)環(huán)境變革、企業(yè)發(fā)展策略變化等對職位說明書內(nèi)容做出適當(dāng)調(diào)整。

2.招聘測評方法簡單陳舊。H公司在招聘過程中，測評方法陳舊簡單，僅僅能測出應(yīng)聘人員所具備的基本條件，不能測評出應(yīng)聘人員的勝任力方面素質(zhì)，也就是冰山模型的水下模型的部分，招聘不會(huì)使用太多對人員的測評方式，缺少科學(xué)以及可量化的選拔標(biāo)準(zhǔn)，主要依靠面試官從德能勤績廉方面依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及喜好進(jìn)行考察，面試問題也主要集中在對應(yīng)聘職位的認(rèn)知、對自身優(yōu)勢的認(rèn)識、對目標(biāo)措施的分解、目標(biāo)成效的認(rèn)識上，和傳統(tǒng)國企對人事的考察類似。

3.未對招聘需求進(jìn)行充分分析。招聘需求是指公司要對為何要招聘人的必要性分析，何時(shí)去招人的招聘周期分析，要哪些人，招聘中的渠道和招聘團(tuán)隊(duì)分析，怎么使用的人才規(guī)劃使用分析等一系列進(jìn)行確定，H公司存在招聘需求不夠明確的情況，對“要什么樣的人”等沒有系統(tǒng)深入分析，而是淺層地提出設(shè)置職位要求即可。H公司在招聘過程中提出人才招聘需求時(shí)，往往是單純針對目前的崗位缺口比如辦公室缺少一位副主任財(cái)務(wù)部缺少一位部長來進(jìn)行，僅僅是以充實(shí)到欠缺崗位為目的，很少從企業(yè)戰(zhàn)略的方面以及宏觀層面考慮深入挖掘需求。

4.招聘的員工人崗不匹配現(xiàn)象普遍。人崗匹配是招聘工作的黃金法則，招聘工作的人崗匹配性很大程度決定了整個(gè)招聘過程的成敗。H公司新招錄人員不匹配現(xiàn)象嚴(yán)重，考核結(jié)果為優(yōu)秀的僅為16%，考核結(jié)果為良好和一般的分別占比44%和24%。近幾年招聘的人員在績效考核和綜合測評過程中得分屬于末班水平，說明H公司招聘的人員表現(xiàn)績效較差，與崗位的匹配性較低。

5.招聘效果評估缺乏。招聘效果成果缺乏評估問題同樣普遍存在H公司招聘的過程中，招聘效果評價(jià)是對招聘過程的一種復(fù)盤，它是一種有效的總結(jié)措施，它不僅影響到?jīng)Q定招聘的成功和否，更是對招聘的優(yōu)化和優(yōu)化為下一步的招聘打下基礎(chǔ)。H公司在最后一步效果評估存在比較趨于形式化效果，對招聘效果評估不太重視，對于新招聘員工是否能盡快融入并適應(yīng)公司崗位，是否能在崗位實(shí)現(xiàn)高績效存在欠缺，對新招聘員工短期內(nèi)離職原因等方面未進(jìn)行搜集分析。

公司在啟動(dòng)招聘工作前必須首先考慮現(xiàn)有員工能力的提升，分析員工能力提升的可能性。如果提升員工能力就能解決招聘需求，那么就為員工安排有效的培訓(xùn)，如果不能解決那么就需要進(jìn)行人員替換或人員補(bǔ)充。招聘方法選擇對人力資源工作尤其是招聘工作起著提綱挈領(lǐng)的作用。H公司的招聘工作迫切需要人力資源部針對公司發(fā)展階段選擇適宜的招聘方法，從而解決現(xiàn)有招聘工作存在的問題，為促進(jìn)公司發(fā)展充分發(fā)揮人力資源部門的作用。

二、構(gòu)建H公司招聘工作勝任力模型

1.招聘工作勝任力模型構(gòu)建方法。當(dāng)前較為流行的構(gòu)建勝任力模型的方法有很多種，例如行為事件訪談法、問卷調(diào)查法、文獻(xiàn)研究法、智能分析法、專家訪談法等等。細(xì)分的話有快速建模、敏捷建模、工作坊建模等多種方法，歸根到底可劃分為兩種，歸納法和演繹法。使用較多的是行為事件訪談法，在實(shí)際操作過程中一般結(jié)合問卷法一起使用。歸納法是通過調(diào)研和訪談，篩選確定績優(yōu)人員同一般人員在工作中的特點(diǎn)，進(jìn)行挖掘歸納形成勝任力模型，采取的主要方法有行為事件訪談、焦點(diǎn)小組訪談、問卷調(diào)研等等。歸納法應(yīng)用的時(shí)間比較久遠(yuǎn)，且需要花費(fèi)時(shí)間長，但目前仍是學(xué)術(shù)界構(gòu)建勝任力模型的主流方法。演繹法主要是通過邏輯推理導(dǎo)出結(jié)論，先從企業(yè)的核心價(jià)值觀愿景使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)角度出發(fā)，通過層層推導(dǎo)所需的優(yōu)秀員工應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力，再進(jìn)行加工分析形成勝任力模型。演繹法一般包括高管訪談法、專家小組討論法以及戰(zhàn)略文化演繹分析法等等。演繹法的實(shí)踐起來成本較低，而且是基于公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和未來發(fā)展方向的，在選拔中高層管理人員中尤為適用。

2.構(gòu)建H公司中層管理人員勝任力體系。勝任力模型的構(gòu)建全過程要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略為根本出發(fā)點(diǎn)，以招聘崗位、招聘需求等為基礎(chǔ)，才能在最大程度上提高所招聘人員的崗位匹配度。在以上原則指引下，現(xiàn)制定H公司中層管理人員勝任力體系。①明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、人力資源管理目標(biāo)以及招聘目標(biāo)。對擬招聘人員的勝任特征進(jìn)行歸結(jié)，構(gòu)建出的勝任力模型，羅列出符合企業(yè)未來發(fā)展的員工勝任力要素清單。②總結(jié)分析績效表現(xiàn)優(yōu)異中層管理人員特點(diǎn)，形成勝任力基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。對于H公司發(fā)展現(xiàn)狀來說可采用行為事件訪談法對勝任力要素進(jìn)行提煉添加，在實(shí)施過程中邀請2-3名主管和2-3名招聘專員組成招聘小組，找出10名受訪談?wù)?，其中工作表現(xiàn)績效優(yōu)異的和工作表現(xiàn)績效一般的各占，依據(jù)STAR原則開展訪談工作，充分了解被訪談?wù)叩男袨?、態(tài)度等。然后對訪談結(jié)果進(jìn)行歸納整理，得出績效優(yōu)秀員工在學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)能力以及創(chuàng)新能力方面最顯著的勝任力。對績效優(yōu)秀和普通的員工進(jìn)行對比分析發(fā)現(xiàn)，績效優(yōu)秀的員工有三個(gè)特殊的勝任力要素，分別是善于總結(jié)、敬業(yè)精神、責(zé)任意識。通過文獻(xiàn)分析法和行為事件訪談法的整理分析的基礎(chǔ)上，再歸納總結(jié)出30個(gè)勝任力要素，可其作為擬招聘員工勝任力要素的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。③構(gòu)建勝任力要素，每個(gè)要素要賦予明確內(nèi)涵定義。為了使勝任力要素的提取更具有可行性和代表性，利用行為事件訪談方法和文獻(xiàn)分析法提取的30個(gè)勝任力要素，依據(jù)五點(diǎn)量表法編制勝任力調(diào)查問卷。為確保調(diào)查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和針對性，可選取30名各年齡段且公司工作大于3年的員工，采取匿名的方式進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)調(diào)查問卷各個(gè)要素最終分?jǐn)?shù)，從30個(gè)要素中篩選出12個(gè)勝任力要素，并賦予其勝任力定義。④為勝任力各要素進(jìn)行權(quán)重分配。這是構(gòu)建中層管理人員勝任力模型重要一部分，根據(jù)H公司現(xiàn)狀結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)，通過層次分析得出各權(quán)重分配結(jié)果如下：學(xué)習(xí)能力15%、解決問題能力12%、執(zhí)行能力10%、專業(yè)知識10%、敬業(yè)精神10%、成就導(dǎo)向8%、溝通表達(dá)能力8%、創(chuàng)新能力5%、團(tuán)隊(duì)管理7%、抗壓能力5%、自信心5%、服務(wù)意識5%。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和擬招聘崗位的實(shí)際情況，明確了中層管理人員勝任力指標(biāo)，以此搭建相關(guān)的勝任力模型，該模型由12個(gè)要素構(gòu)成。⑤對已經(jīng)構(gòu)建的勝任力模型進(jìn)行有效性驗(yàn)證?？梢酝ㄟ^調(diào)查問卷、訪談方式聽取績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)中層管理人員的觀點(diǎn)，并分析兩者之間的關(guān)系，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和人員實(shí)際情況適時(shí)地更新和調(diào)整勝任力要素表中的各要素以及權(quán)重比例。

三、H公司中層管理人員招聘體系重構(gòu)

基于勝任力模型的員工招聘流程是指以企業(yè)文化價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為工作導(dǎo)向，基于崗位勝任力要求與特定步驟開展員工招聘，將勝任力模型滲透到招聘各個(gè)階段并搭配合適的人才甄選方法來完善招聘流程。H公司勝任力模型經(jīng)過以上方法確定后，人力資源部就擁有了對人才選拔工具和流程進(jìn)行調(diào)整的依據(jù)，主要包括基于勝任力模型的崗位人力資源需求分析，招聘渠道分析，甄選工具設(shè)計(jì)，甄選人員培訓(xùn)與人員配置，招聘評估工作等方面，其目的是優(yōu)化招聘流程，提高招聘效率與效果，以滿足當(dāng)前人力資源缺口并構(gòu)建未來人才儲(chǔ)備，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與長期發(fā)展。

1.招聘崗位分析要引入勝任力模型。首先公司需要將已經(jīng)構(gòu)建的勝任力特征表及模型融入招聘要求中。在設(shè)置招聘要求時(shí)，公司需要為“自我概念”與“個(gè)人特質(zhì)”模塊設(shè)置更高的崗位要求權(quán)重，以便于初步篩選應(yīng)聘信息，為面試階段的人才甄選準(zhǔn)好準(zhǔn)備。其次，還需要將公司文化與價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略融入招聘要求，以便于初步篩選出認(rèn)可公司文化價(jià)值觀的求職者。H公司在啟動(dòng)招聘工作準(zhǔn)備階段要全面摸排人力資源管理現(xiàn)狀，對照已經(jīng)構(gòu)建的勝任力模型明確描述擬招聘人員的崗位職責(zé)、任職資格、職位勝任力要素等信息。

2.應(yīng)用勝任力精準(zhǔn)編制崗位說明書。崗位說明書是員工招聘、績效考核、人員調(diào)整、培訓(xùn)的重要參考依據(jù)，內(nèi)容主要包括了崗位詳細(xì)工作內(nèi)容以及完成工作所需能力方面的要求。H公司崗位說明書僅對職位的相關(guān)信息進(jìn)行了簡單描述，未對員工隱形能力素質(zhì)部分提出要求，基于勝任力的招聘崗位說明書需要將崗位信息情況、工作職責(zé)、關(guān)鍵績效、勝任力要素等信息均包括在內(nèi)，崗位說明書編制初稿后再確定經(jīng)過咨詢專家和高管的意見形成最終版本。工作職責(zé)主要根據(jù)工作中事件重要程度、邏輯關(guān)系進(jìn)行羅列論述；關(guān)鍵績效也崗位必要要完成的核心工作目標(biāo)，也是公司一直研究考核的重點(diǎn)領(lǐng)域；崗位的勝任資格為在學(xué)歷、專業(yè)知識領(lǐng)域、工作經(jīng)歷等方面要求的最低條件。

3.招聘前期啟動(dòng)勝任力考察程序。招聘前期啟動(dòng)勝任力考察程序主要目的是核實(shí)和激發(fā)候選人的應(yīng)聘動(dòng)機(jī)，了解候選人的發(fā)展期望，傳遞H公司的雇主品牌和價(jià)值主張，分享H公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀，確認(rèn)候選人的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷。通過先期電話咨詢考察，初步了解應(yīng)聘者自身基本情況、工作經(jīng)歷、學(xué)歷和、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)工作成果是否符合崗位勝任力要求，對應(yīng)聘者能否適應(yīng)崗位的需求進(jìn)行初步判斷。例如通過了解求職者在以往工作中做什么事情，以此判斷中層管理人員應(yīng)聘者是否具備團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人能力中全局意識、執(zhí)行力、創(chuàng)新變革、追求卓越、熱情敬業(yè)、協(xié)作配合等特征，還可以設(shè)計(jì)開放性問題的設(shè)計(jì)諸如最 讓你有成就感等。

4.依據(jù)勝任力編制綜合筆試測評。鑒于H公司勝任力模型已經(jīng)確定，因此，在招聘工作中根據(jù)不同的人才崗位需求，圍繞崗位專業(yè)勝任力制定H公司特有的專業(yè)技術(shù)筆試題、智力測試題等題庫，考察候選人對于專業(yè)知識和專業(yè)技能的掌握情況。例如筆試篩選則采用MBTI職業(yè)性格測試，以有效篩選與招聘崗位匹配度高的人選。

5.緊扣勝任力開展結(jié)構(gòu)化面試。根據(jù)H公司崗位勝任力要素進(jìn)行設(shè)計(jì)面試題目，建立正式面試題庫，面試題目設(shè)置上要偏重行為型與情景型問題，通過求職者描述過去已經(jīng)發(fā)生的工作關(guān)鍵行為失敗和成功例子來考察其勝任力特征，通過向求職者假設(shè)可能發(fā)生的場景考察求職者解決問題的能力。在開展行為化面試前，人力資源部門需要根據(jù)崗位勝任力特征指標(biāo)及其知識能力要求，以及特質(zhì)、動(dòng)機(jī)價(jià)值觀等方面內(nèi)容設(shè)計(jì)半結(jié)構(gòu)化面試題目。以人員勝任力特征“有效溝通”為例，在面試題目中需要注入與“信息共享、反饋”等能力，與“營銷知識、行為科學(xué)知識”等相關(guān)的內(nèi)容。在該過程中，面試官需嚴(yán)格地以勝任力指標(biāo)為導(dǎo)向，其主觀因素的影響極大程度地降低，面試結(jié)果會(huì)更加客觀、有效。

6.應(yīng)用勝任力進(jìn)行招聘評估與評價(jià)。基于勝任力模型的員工招聘流程最后一步是招聘與甄選效果評價(jià)以及甄選工具更新，但是上一輪招聘工作的招聘評估與評價(jià)也是下一輪招聘工作的開始，即招聘準(zhǔn)備工作需要積極參考上一輪招聘評估與評價(jià)結(jié)果。采用基于柯氏評估模型的勝任力模型的四級評估模型。它結(jié)合了定性和定量評估，通過四個(gè)角度較為全面地將評估效果與企業(yè)發(fā)展需要相結(jié)合，更為全面。通過對新聘人員的績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤和評價(jià)，能幫助人力資源管理公司全面、科學(xué)地審視和優(yōu)化現(xiàn)在招聘體系。

四、基于勝任力開展招聘工作保障措施

人力資源工作主要包含選育用留四個(gè)方面，招聘工作排在第一位。在前面的研究中R公司已經(jīng)構(gòu)建了中層管理人員的招聘勝任力模型，并基于該勝任力模型提出了一系列優(yōu)化措施，要保證整個(gè)招聘工作重構(gòu)優(yōu)化措施真正起效，必須要集公司上下部門和人員的力量從多個(gè)方面采取措施給予保障。為使改進(jìn)措施得到有效執(zhí)行，R公司中層管理人員招聘保障措施主要在思想、組織制度、技術(shù)等方面進(jìn)行保障。

1.進(jìn)一步完善現(xiàn)有制度體系。對于H公司來說需要逐步完善公司人力資源管理體系，解決當(dāng)前招聘工作中的問題，從而為招聘全鏈條工作提供強(qiáng)有力支持。例如，H公司績效評價(jià)體系還是沿用國有企業(yè)老的辦法，一般為靜態(tài)評價(jià)無退出機(jī)制，需要改變現(xiàn)行的人才管理模式為動(dòng)態(tài)管理，引進(jìn)競爭淘汰機(jī)制，完善人才績效評價(jià)體系等等。根據(jù)已經(jīng)建立的勝任力要求，系統(tǒng)梳理現(xiàn)行的人力資源制度，修訂完善人才引入、人力資源評價(jià)、員工培訓(xùn)、績效考核等相關(guān)制度文件，構(gòu)建起競爭驅(qū)動(dòng)、能上能下的干部管理體系，為公司健康發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保障。

2.進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有組織保障。①要提升人力資源部的職能和作用。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行現(xiàn)有員工人力資源現(xiàn)狀分析、內(nèi)外部環(huán)境SWOT分析等，再制定公司人力資源中長期發(fā)展目標(biāo)和工作計(jì)劃。②對現(xiàn)有招聘渠道進(jìn)行拓寬和創(chuàng)新。持續(xù)推進(jìn)新媒體、互聯(lián)網(wǎng)等渠道的應(yīng)用，加大微信平臺(tái)、抖音等自媒體的建設(shè)力度，拓寬新時(shí)期招聘工作的信息渠道與社交平臺(tái)，組織網(wǎng)絡(luò)視頻面試擴(kuò)大招聘影響力，提升招聘效率。與B0SS直聘、獵聘網(wǎng)等知名招聘網(wǎng)站深度合作，為公司在引進(jìn)高層次人才方面形成支撐，通過但不限于以上方法為招聘工作提供充足的組織保障。

3.做好招聘工作后續(xù)工作。建立完善公司現(xiàn)有培訓(xùn)體系，及時(shí)組織新員工入職培訓(xùn)，使得新員工能夠更快地熟悉工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作環(huán)境等方方面面，保障招聘工作后續(xù)工作順利開展的順利進(jìn)行。但同時(shí)隨著外部市場環(huán)境的變化，勝任力要素及內(nèi)涵也會(huì)隨之發(fā)生變化，需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行優(yōu)化和更新，招聘流程和工具等也需要相應(yīng)做出調(diào)整，推動(dòng)企業(yè)人力資源開發(fā)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。