費雪

“TOSHIBA TOSHIBA，新時代的東芝。”上世紀80年代，這句曾風行大江南北的廣告語，是這家日本企業(yè)留在中國人記憶里昔年的高光印象。

然而，“其興也勃焉，其亡也忽焉”，東芝即將在東京證交所結(jié)束長達74年的上市歷史。據(jù)新華社報道，日本東芝公司在9月21日宣布，日本國內(nèi)基金“日本產(chǎn)業(yè)合作伙伴”為主、20多家日本公司共同組成的財團，以每股4620日元的價格從東芝股東手中募集到78.65%的股份，成為新的母公司及最大股東—自去年即開始謀求收購的東芝，其私有化退市就此成為定局。

東芝在近150年的發(fā)展歷程中，打造了橫跨家電、電氣、半導體、能源、基建的龐大產(chǎn)業(yè)帝國，一向被視為日本制造的象征。如今其存在感衰頹至此，無疑也給日本傳統(tǒng)工業(yè)打下了優(yōu)勢逐漸消亡的時代鋼印。

核電夢碎

外界的普遍看法是，東芝從輝煌走向落寞過程中，福島核泄漏事故是第一張被推倒的多米諾骨牌。

2006年，東芝決意收購美國西屋電氣77%的股權(quán)，以得到能為美國航母提供核動力的世界標桿級核電技術(shù)為切入口，計劃在核電新業(yè)務領(lǐng)域大展拳腳。然而正是這項決策，將東芝拖入了泥潭。

的確，在收購完成后，一時間全球核電訂單如雪花般紛至沓來。但好景不長，2008年全球經(jīng)濟危機中，東芝因業(yè)務量嚴重下滑，虧損了3435億日元，資金周轉(zhuǎn)不利初露端倪。

屋漏偏逢連夜雨，2011年，福島第一核電站泄漏事故中，受損最嚴重的3號機反應堆正是由東芝提供的。質(zhì)量危機下，未完成的訂單無法收回資金，潛在客戶數(shù)量又急劇下滑，東芝由此元氣大傷。

但細究之下可以發(fā)現(xiàn)，在時運不濟之外，決策有誤才是主因。

兩個不能造血反而吸血的“累贅”，將東芝徹底套牢。

美國賓夕法尼亞州，西屋電氣公司國際總部

福島第一核電站3號機反應堆

西屋之于東芝，實際上是個“資金無底洞”—由于通用和三菱參與競標，西屋原本18億美元的并購報價直接翻了三番，需要花費東芝54億美元的“天價彩禮”才能收入麾下。更不必說后來還曝出，這項看似代表未來新能源趨勢的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)中，還有累累債務和高額違約金，一并“打包”，留待東芝填坑。

然而了然潛在財務負擔的東芝，卻依然投身于這場“豪賭”。據(jù)日本企業(yè)（中國）研究院執(zhí)行院長陳言的回憶，東芝時任總裁西田厚聰當時難掩興奮，斷言光明的未來：“盡管需要十多年才能收回并購成本，但核電的前景每年能給公司帶來巨大的回報。”可惜，盲目自信之下，是人算不如天算。

更遺憾的是，面對巨大的財務包袱，東芝并沒有反省冒進策略而壯士斷腕。相反，不堪核電夢碎的東芝，作出了孤注一擲的不智之舉：在全球核電事業(yè)進入嚴冬后，選擇與時代所倡背道而馳，在2015年繼續(xù)加倉西屋，經(jīng)其收購了同樣也是一身債務的CBI公司（芝加哥橋梁鋼鐵公司）核電業(yè)務，意在進一步擴大核電版圖。

執(zhí)念之下，兩個不能造血反而吸血的“累贅”，將東芝徹底套牢：2016年，東芝在美核電業(yè)務虧損金額高達63億美元，導致資不抵債額達50億美元、商譽減值達61億美元；2017年，經(jīng)營狀況惡化的西屋申請破產(chǎn)，再度造成東芝虧損超60億美元。

可以說，不顧風險管理、沉沒成本鋌而走險的“賭徒心理”，造成了東芝財務上的系統(tǒng)性脆弱，又豈能一味歸咎于“黑天鵝”振翅？

2023年6月29日，東芝召開第184屆股東大會

東芝財務上的系統(tǒng)性脆弱，又豈能一味歸咎于“黑天鵝”振翅？

人治之弊

相比起失敗的并購，給東芝致命一擊的，則是其造假風波。在失去核電這一盈利支柱后，在重壓下艱難支撐的東芝，為營造欣欣向榮的假象以贏得投資人和消費者的信任，走上了財務造假的“不歸路”。

2015年，東芝財務丑聞被曝光，4大部門、連續(xù)3任社長牽涉其中，作假手段包括：在家電事業(yè)部通過重復計算廣告費與物流費的方式虛增88億日元、在電腦事業(yè)部通過模糊零部件采購價格的方式虛增592億日元、利用工程進度編造477億日元的收益，以及夸大半導體庫存資產(chǎn)價值。

事發(fā)后，根據(jù)有關(guān)部門的調(diào)查，僅2008年至2014年第三季度，東芝賬面上記錄的利潤就比實際營收夸大了3倍，而可統(tǒng)計的全部虛報利潤足有1562億日元。負面消息一經(jīng)傳出，東芝股價迅速大跌，2016年底市值縮水幅度一度達到了40%，到2017年，財務窟窿已近1萬億日元。

七八年的虛假繁榮，一下子將上百年建立起來的品牌信譽透支殆盡，東芝自此一蹶不振。然而深思還在繼續(xù)：為什么在相當長的時間里，東芝董事會竟然對這些眼花繚亂的財務“假動作”置若罔聞？

上海對外經(jīng)貿(mào)大學日本經(jīng)濟研究中心主任陳子雷撰文指出，日本傳統(tǒng)公司普遍對“三種神器”引以為豪，即終身雇傭、年功序列和企業(yè)工會。在這種經(jīng)營管理模式下，形成了日本僵硬的企業(yè)文化—以資歷決定地位、以人脈決定傳承、以經(jīng)驗決定管理。

雖然現(xiàn)代公司內(nèi)控制度逐漸傳入，但舊理念并未“壽終正寢”，部分日本大型企業(yè)沒有真正實現(xiàn)“脫胎換骨”。故而，作為“代理人”的企業(yè)高管在面對身為“委托人”的股東時，常有“將在外君命有所不受”的強勢凌駕之姿，在重大經(jīng)營戰(zhàn)略問題上不憚獨斷專行乃至鋌而走險，便成了必然結(jié)果。

東芝公司總部大樓

仍以東芝為例，日本媒體曾挖掘到這樣一些細節(jié)：2008年東芝即將發(fā)布當年第三季度財報時，時任社長西田厚聰要求下屬不得公布真實的營收數(shù)據(jù)，于是業(yè)績便從虧損184億日元變成了盈利5億日元；2012年，時任社長佐佐木則夫也下過相似命令，要求東芝數(shù)碼事業(yè)部將上半年的201億日元赤字篡改為盈利80億日元。

凡此種種足以證明，在根深蒂固的日本“唯上”企業(yè)文化中嫁接所謂“現(xiàn)代化管理”，不過徒有其表。盡管從治理結(jié)構(gòu)來看，東芝在日本企業(yè)中堪稱“一面旗幟”—早在2001年，幾乎所有日本上市公司都指派內(nèi)部人士擔任董事會成員時，東芝就率先引入了三名外部董事；2003年，東芝又設(shè)置委員會并聘請了獨立董事，此舉更被日媒廣泛贊譽為“走在時代前列”；到了2013年，在日本網(wǎng)站評選出的120家治理良好企業(yè)中，東芝排名第九。

然而，東芝此時的名列前茅，距離曝出造假丑聞只有短短的兩年，“金玉其外敗絮其中”，可以形容這種“人治”與“法治”格格不入的管理之弊—邀請外部獨立監(jiān)察的開明表象之下，仍由東芝內(nèi)部選定外來董事成員，且當中竟無一人出身財會專業(yè)，本質(zhì)上成了形同虛設(shè)的傀儡，又怎能發(fā)覺財報數(shù)據(jù)的貓膩。

而因掌舵人飲鴆止渴導致摔下神壇的日本企業(yè)，又豈止東芝一家。自2008年金融危機以來，全球聞名的日本制造企業(yè)接二連三傳出負面新聞，豐田的“剎車門”、三菱的“油耗門”、高田的“死亡氣囊”、神鋼的“以次充優(yōu)”、東麗的“材料造假”，令人目不暇接。

更有甚者，日野汽車早在2003年，就開始在發(fā)動機排放和燃油性能等數(shù)據(jù)上造假。日立被曝質(zhì)量造假30年、小林化工被曝造假40年，樁樁件件都顛覆了世人對日本制造的認知。

“創(chuàng)新陷阱”

東芝曾經(jīng)創(chuàng)造了多個“日本第一”：日本的第一個燈泡、第一臺洗衣機、第一臺冰箱、第一個雷達、第一臺電視機、第一個微波爐、第一個電飯煲、第一個可視電話。

它也曾經(jīng)創(chuàng)造了多個“世界第一”：世界第一臺可攜帶式電腦、第一張NAND儲存卡、第一臺HD/DVD播放機，為全球科技行業(yè)樹立了一座又一座里程碑。

全盛時期，東芝一家更包攬了“全球前五的半導體制造商”“全球前三的醫(yī)療器械廠商”“日本第二大綜合電機制造商”“日本四大核能廠商之一”等閃亮頭銜。然而如此雄偉的技術(shù)護城河，卻在21世紀后逐漸被攻破，家電和電子市場份額逐漸萎縮。

為彌補核電業(yè)務造成的嚴重虧損，曾經(jīng)能豪擲千金“買買買”的東芝，無奈開啟了打包清倉的“賣賣賣”模式，以期續(xù)命：2015年，圖像傳感器業(yè)務以190億日元賣給索尼；2016年，向美的轉(zhuǎn)讓家電業(yè)務80.1%的股權(quán)；同年，將醫(yī)療系統(tǒng)以約合62億美元的總價格賣給佳能；2017年，以129億日元向海信出售了主營電視機及相關(guān)周邊設(shè)備的東芝TVS公司95%的股權(quán)；2018年，將80.1%的電腦業(yè)務股份以3600萬美元賣給夏普。

2017年3月，東京火車站里的東芝產(chǎn)品廣告

當目光鎖定在舊賽道的技術(shù)創(chuàng)新，意味著無視了新賽道的浪潮涌起。

但自救之路依然磕磕絆絆。失去家電和電子兩大現(xiàn)金流的反哺，東芝寄予厚望的半導體技術(shù)升級和轉(zhuǎn)型便沒有了彈藥倉。等到曾經(jīng)持有東芝約25%股票的“海外積極主義投資者”形成圍獵之勢，迫使其將存儲器市場份額世界排名第二的閃存芯片業(yè)務以180億美元賣給美國貝恩資本，東芝走出困境的“最后一根救命稻草”就此被壓垮，失敗的命運徹底無可挽回。

東芝之外，松下、日立、索尼、夏普等昔日輝煌的“日本之光”，也普遍面臨嚴峻挑戰(zhàn)，不僅在傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)中節(jié)節(jié)敗退，也擠不進移動互聯(lián)網(wǎng)、電子商務等新興產(chǎn)業(yè)的第一梯隊。

很多分析將這種整體性衰落歸咎于路徑依賴的大企業(yè)病，認為包括東芝在內(nèi)的許多日本廠商固守垂直一體化的經(jīng)營策略，將設(shè)計研發(fā)與生產(chǎn)制造高度集中于本土，導致質(zhì)量高的同時，成本也一路攀升。

在中國加入WTO后，隨著中國企業(yè)胼手胝足從為外國品牌代工做起，沿產(chǎn)業(yè)鏈逆流而上掌握制造技術(shù)后，價格白刃戰(zhàn)下，日本白色家電和消費電子等產(chǎn)業(yè)便風光不再。

一方面，中低端技術(shù)的基本盤不穩(wěn)，另一方面，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的升級不利。曾在日立工作16年、現(xiàn)任京都大學和日本東北大學教師的湯之上隆，劍指日本制造匠人精神背后的“創(chuàng)新陷阱”—當目光鎖定在舊賽道的技術(shù)創(chuàng)新，意味著無視了新賽道的浪潮涌起，日本制造由是呈現(xiàn)出因循守舊的沉沉暮氣。

瑞穗綜合研究所市場調(diào)查部部長長谷川克之也同樣做出反思，感慨日本正因為曾經(jīng)的成功太耀眼，致使流連于對舊產(chǎn)業(yè)的保護，反而掣肘了新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。譬如松下，在中國電器市場鎩羽而歸后，轉(zhuǎn)型研發(fā)新能源車電池，卻也未能贏過寧德時代這個新秀。

以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。日本制造的興衰進退，在中國工業(yè)重器崛起之路上，應當時時引為參照。

責任編輯吳陽煜 wyy@nfcmag.com