文/宋毅 喬曉冉 吳怡

一、引言

1999年2月教育部出臺(tái)了《面向21 世紀(jì)教育振興行動(dòng)計(jì)劃》，從此拉開了高等教育擴(kuò)招的序幕，也掀起一陣校區(qū)擴(kuò)建的熱潮。高校招生規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，巨大的壓力隨之而來。除了師資隊(duì)伍、實(shí)驗(yàn)條件、圖書資料等嚴(yán)重短缺外，校區(qū)的土地面積、建筑面積也呈現(xiàn)出嚴(yán)重不足的態(tài)勢(shì)?；谏鲜銮闆r，采用多校區(qū)辦學(xué)的方式新建高校校區(qū)，在一定程度上彌補(bǔ)了教育資源的不足，開拓新的辦學(xué)空間，增加高校的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]，故其成為了高校適應(yīng)未來一段時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量發(fā)展的方式。

經(jīng)統(tǒng)計(jì)2021年部分高校新校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目，其中超過六成的新校區(qū)項(xiàng)目的投資金額在25 ～50 億元之間，有6 所高校的新校區(qū)項(xiàng)目投資金額超過了50億，投資規(guī)模最大的中國(guó)民航飛行學(xué)院天府校區(qū)近100 億元，還有部分高校在推進(jìn)多個(gè)新校區(qū)的建設(shè)。在高校多校區(qū)建設(shè)階段，其組織模式對(duì)于整個(gè)多校區(qū)建設(shè)工程的實(shí)施有很大影響，高校作為多校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的投資主體，在建設(shè)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)中起到主導(dǎo)作用；高校的組織管理模式在很大程度上決定了多校區(qū)建設(shè)是否能夠順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。本文以中國(guó)民航大學(xué)新校區(qū)一期工程為例，基于項(xiàng)目管理理論對(duì)管理模式進(jìn)行對(duì)比分析，并在此基礎(chǔ)上提出高校多校區(qū)建設(shè)的組織模式，結(jié)合全過程工程咨詢模式的推行，總結(jié)創(chuàng)新組織模式的路徑和實(shí)踐情況。

二、管理模式對(duì)比分析

參考我國(guó)高校新校區(qū)建設(shè)現(xiàn)有的管理模式，筆者基于項(xiàng)目管理理論對(duì)以下四種管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)及高校多校區(qū)建設(shè)適用情況進(jìn)行了對(duì)比分析[2]，詳見表1。

通過以上對(duì)比，考慮到可行性、可操作性以及對(duì)高校組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性，并兼顧人才培養(yǎng)，筆者認(rèn)為，“施工總承包+專業(yè)咨詢顧問”的模式更適合高校多校區(qū)建設(shè)。高?；?xiàng)目由于其事業(yè)單位特點(diǎn)及政府投資資金屬性，具備特有的組織模式，因此在管理模式初步選定后，要對(duì)組織模式進(jìn)行多方案對(duì)比分析。

三、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置對(duì)比分析

因高校多為事業(yè)單位性質(zhì)，其新校區(qū)建設(shè)的項(xiàng)目資金主要來源于政府投資，故在基本建設(shè)管理過程中需嚴(yán)格執(zhí)行我國(guó)關(guān)于固定資產(chǎn)政府投資項(xiàng)目的各方面規(guī)定，如預(yù)算管理、內(nèi)部控制管理等。而高校新校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的工期有著以夏季開學(xué)作為關(guān)門節(jié)點(diǎn)的特殊性，這就要求在管理模式和組織模式選擇上要充分考慮規(guī)范性和效率性。根據(jù)對(duì)比分析上述管理模式并綜合考慮可行性，“施工總承包+專業(yè)咨詢顧問”管理模式將在高校新校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目中發(fā)揮重要作用。筆者以高校系建設(shè)單位為出發(fā)點(diǎn)，基于高校內(nèi)部管理體系，對(duì)目前高校多校區(qū)建設(shè)采用兩種組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案進(jìn)行對(duì)比分析如下。

方案一：現(xiàn)有工程管理部門（如基建處）職能不變，負(fù)責(zé)老校區(qū)基本建設(shè)項(xiàng)目及維修改造項(xiàng)目管理工作；成立新校區(qū)建設(shè)指揮部作為獨(dú)立設(shè)置的機(jī)構(gòu)，抽調(diào)學(xué)校相關(guān)職能部門人員組建，負(fù)責(zé)新校區(qū)基本建設(shè)工作?；ㄌ幖靶滦^(qū)建設(shè)指揮部各自設(shè)立設(shè)計(jì)、預(yù)算、工程、檔案等職能科室（部門），分別獨(dú)立運(yùn)行。

方案二：以工程管理部門（如基建處）為基礎(chǔ)進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，組織機(jī)構(gòu)圖如圖1 所示。成立“校區(qū)規(guī)劃建設(shè)指揮部”（以下簡(jiǎn)稱指揮部），指揮部設(shè)指揮長(zhǎng)、常務(wù)副指揮長(zhǎng)及副指揮長(zhǎng)若干名，其中兩名副指揮長(zhǎng)分別兼任“新校區(qū)建設(shè)指揮分部”指揮長(zhǎng)和“老校區(qū)建設(shè)指揮分部”指揮長(zhǎng)。根據(jù)職責(zé)分工，下設(shè)綜合部、前期計(jì)劃部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部、工程技術(shù)一部、工程技術(shù)二部、工程管理一部、工程管理二部、造價(jià)管理一部、造價(jià)管理二部、招標(biāo)采購(gòu)部（學(xué)校招采部門派出機(jī)構(gòu)）、財(cái)務(wù)部（學(xué)校財(cái)務(wù)處派出機(jī)構(gòu)）、監(jiān)審部（學(xué)校監(jiān)察處、審計(jì)處派出機(jī)構(gòu)）。

圖1 校區(qū)規(guī)劃建設(shè)指揮部組織機(jī)構(gòu)圖

對(duì)比上述兩種方案的組織機(jī)構(gòu)，方案二的優(yōu)點(diǎn)有以下4 方面：

1. 溝通高效，共同推動(dòng)?；窘ㄔO(shè)項(xiàng)目的前期工作手續(xù)繁瑣，對(duì)外工作接口較多。在立項(xiàng)申報(bào)、可行性研究報(bào)告申報(bào)、初步設(shè)計(jì)申報(bào)以及報(bào)批報(bào)建等工作環(huán)節(jié)，涉及發(fā)展改革委、地方建設(shè)主管部門和多個(gè)行業(yè)職能部門，協(xié)調(diào)、溝通工作量巨大。因此，高校在校區(qū)建設(shè)方面負(fù)責(zé)對(duì)外接口的單位或部門應(yīng)集中設(shè)置，方案二的模式就是在統(tǒng)一的指揮部領(lǐng)導(dǎo)下相關(guān)部門開展工作，避免造成與政府部門的溝通混亂。

2.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，優(yōu)化人員。高校普遍存在基本建設(shè)管理人員不足、用人機(jī)制不靈活等問題。面對(duì)多校區(qū)建設(shè)任務(wù)，無論方案一或方案二，高校基本建設(shè)相關(guān)管理部門的現(xiàn)有人員編制均不足以完成，均需增加工作人員。相對(duì)于方案一中兩個(gè)機(jī)構(gòu)各自獨(dú)立設(shè)置職能部門，方案二中僅工程技術(shù)、工程管理和造價(jià)管理部門分兩套人員設(shè)置，一定程度上精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)組成，優(yōu)化人員配置，減少用人需求。

3.制度統(tǒng)一，便于管理。兩個(gè)機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)班子獨(dú)立運(yùn)行，制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行不易統(tǒng)一。近年來，在我國(guó)堅(jiān)持依法治國(guó)的總方針政策下，基本建設(shè)領(lǐng)域的政策、法規(guī)頻繁更新，在不同環(huán)節(jié)也有不同要求，容易出現(xiàn)違反程序、規(guī)定的情況。因此，方案二中指揮部機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)班子相對(duì)集中，有利于貫徹執(zhí)行國(guó)家、發(fā)展改革委、地方法律法規(guī)及學(xué)校相關(guān)規(guī)定，形成一套制度、一套標(biāo)準(zhǔn)、一套規(guī)范，有利于管理工作更清晰、有條理[3]。

4.統(tǒng)一部署，分工合作。多校區(qū)近乎同時(shí)開展建設(shè)，更應(yīng)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。多校區(qū)建設(shè)工作任務(wù)量大，因此，高校工程建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)，更需要成立統(tǒng)一的指揮部，統(tǒng)一部署，分工合作，共同推進(jìn)工程建設(shè)。

綜上所述，組織模式與管理模式相輔相成，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上要明確責(zé)任和分工，確保信息傳遞和溝通渠道清晰、暢通，提升系統(tǒng)工作的效率，從而保障工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、應(yīng)用實(shí)踐案例

中國(guó)民航大學(xué)新校區(qū)位于天津市寧河區(qū)未來科技城寧河片區(qū)，產(chǎn)業(yè)大道以南、七里海大道以東、永定新河北路以北、次干路十三以西。新校區(qū)一期工程新征土地約505 畝，規(guī)劃建筑面積約17.73 萬平方米，總投資約20.25 億元，規(guī)劃建設(shè)圖書館區(qū)組團(tuán)（圖書館、師生活動(dòng)中心等）、體育運(yùn)動(dòng)區(qū)組團(tuán)（體育館、體育場(chǎng)等）、教學(xué)區(qū)組團(tuán)（教學(xué)樓、實(shí)驗(yàn)樓）以及學(xué)生生活組團(tuán)（學(xué)生宿舍、食堂）等，配套建設(shè)供電、給排水、暖通、燃?xì)獾仍O(shè)施。2019年底，經(jīng)過充分調(diào)研并與天津市溝通協(xié)調(diào)，中國(guó)民航大學(xué)新校區(qū)一期工程成為在津首家試點(diǎn)實(shí)施全過程工程咨詢模式的項(xiàng)目，并于2020年3月在疫情防控中，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)“第一標(biāo)”，完成全過程工程咨詢單位的招標(biāo)工作。截止到2021年底，在寧河校區(qū)建設(shè)指揮部人員嚴(yán)重不足的情況下，以全過程工程咨詢單位為主力完成了寧河校區(qū)一期工程初設(shè)報(bào)批、土地征轉(zhuǎn)、報(bào)批報(bào)建、開工建設(shè)、專項(xiàng)招標(biāo)等一系列里程碑節(jié)點(diǎn)工作，有序銜接各項(xiàng)工作，全力保障工程順利推進(jìn)。上述工作成果的取得，離不開全過程工程咨詢單位項(xiàng)目部全體人員的辛勤和付出，其提供的咨詢服務(wù)以及敬業(yè)精神得到指揮部的充分肯定，較好地實(shí)現(xiàn)了學(xué)校選擇全過程工程咨詢模式的目標(biāo)。

在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，建設(shè)單位采用上述方案二的模式設(shè)置職能部門，同時(shí)全過程工程咨詢單位也分設(shè)相同的職能部門，形成直線對(duì)接，相互融合，兼顧了機(jī)構(gòu)獨(dú)立和業(yè)務(wù)統(tǒng)一。全過程工程咨詢單位憑借其專業(yè)知識(shí)和管理水平，各部門結(jié)合工作需求及管理思路編制合理的工作方案，指揮部則負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和決策，兩者有機(jī)結(jié)合，避免令出多門，通過逐步磨合形成一套高效的工作機(jī)制。

在制度設(shè)計(jì)方面，根據(jù)各業(yè)務(wù)的不同，分別從工作辦法、實(shí)施細(xì)則兩個(gè)縱向?qū)用婧驼型稑?biāo)管理、合同管理、造價(jià)管理、設(shè)計(jì)管理、施工管理、投資管理等多個(gè)橫向?qū)用娲罱▋?nèi)部管理制度體系，形成管理制度的“四梁八柱”。通過制度體系設(shè)計(jì)，明確建設(shè)單位和全過程工程咨詢單位各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，保證工作業(yè)務(wù)順暢、分工明確，避免扯皮。如，為考慮工程建設(shè)的順利推進(jìn)，在工程洽商和現(xiàn)場(chǎng)簽證事項(xiàng)處理上，授予全過程工程咨詢單位一定金額的處理權(quán)限。授權(quán)范圍內(nèi)的由全過程工程咨詢單位決策處置，授權(quán)范圍外的由全過程工程咨詢單位對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)等必要性綜合分析后，形成咨詢意見，由指揮部研判后作出最終決策。實(shí)踐證明，此做法權(quán)責(zé)清晰、分工明確，提升了咨詢、決策的工作效率，為建設(shè)目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)提供了保障。

在工作機(jī)制方面，制定一套業(yè)務(wù)分層級(jí)、范圍全覆蓋的會(huì)議體系。由各部門根據(jù)工作需要，定期召開部門工作例會(huì)、監(jiān)理例會(huì)、項(xiàng)目管理例會(huì)、各類專題會(huì)和指揮長(zhǎng)辦公會(huì)，在不同決策層面快速解決各類問題，通過完備的信息搜集機(jī)制，將需要商議決策的事項(xiàng)逐級(jí)上報(bào)，形成科學(xué)、民主、高效的決策機(jī)制。

在工作合作方面，通過上述三方面組織模式的設(shè)計(jì)，相同部門之間可以實(shí)現(xiàn)無障礙溝通，對(duì)問題能夠快速形成解決意見，并將意見第一時(shí)間傳達(dá)到施工一線。在工作配合和交流中，建設(shè)單位和全過程工程咨詢單位的技術(shù)人員、管理人員形成一種相互信任、目標(biāo)一致的工作氛圍。雙方人員在技術(shù)能力、管理水平方面都有不同程度的提高，而且通過在工程一線的共同工作和生活，形成了高度融洽的工作關(guān)系。而建設(shè)單位明確的職能劃分，結(jié)合全過程工程咨詢單位的專業(yè)水平，將系統(tǒng)的工作進(jìn)行分解，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，共同推動(dòng)工程建設(shè)。

五、結(jié)束語

本文以高校多校區(qū)建設(shè)面臨的形勢(shì)和任務(wù)為切入點(diǎn)，圍繞高校多校區(qū)建設(shè)工程管理模式和組織模式展開分析研究，并介紹了引入全過程工程咨詢單位創(chuàng)新組織模式在中國(guó)民航大學(xué)寧河校區(qū)一期工程的探索和實(shí)踐情況?？紤]到高校工程管理部門專業(yè)人員力量不足，管理能力也相對(duì)較弱，采用全過程工程咨詢模式，彌補(bǔ)了管理人員數(shù)量和專業(yè)能力上的不足，在問題處理上能夠提供專業(yè)的咨詢意見供校方?jīng)Q策參考，提升了工程建設(shè)事項(xiàng)決策的效率性和準(zhǔn)確性。由專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)與校方共同組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新組織模式，完成校區(qū)建設(shè)的既定目標(biāo)，不僅是頗具實(shí)踐意義的探索，也可為我國(guó)高校多校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目管理的后續(xù)發(fā)展提供借鑒和參考。