易劍亮

摘?要：隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不斷提高，集團(tuán)公司對財務(wù)管理的重視程度不斷加強(qiáng)，財務(wù)管理問題成為集團(tuán)公司經(jīng)營管理的重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容，并在集團(tuán)公司經(jīng)營管理中發(fā)揮著舉足輕重的意義。對于新成立集團(tuán)公司，受到戰(zhàn)略不清晰、經(jīng)驗不足等影響，在財務(wù)管理方面容易出現(xiàn)各種問題。因此要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)注重財務(wù)體系建設(shè)，找到當(dāng)前財務(wù)管理中常見的問題，并提出相應(yīng)解決措施，為財務(wù)體系建設(shè)打下堅實基礎(chǔ)。文章以財務(wù)工作為探究重點(diǎn)，進(jìn)一步探討新成立集團(tuán)公司在財務(wù)體系方面常見的問題，通過對不同問題原因分析，提出了關(guān)于新成立集團(tuán)公司財務(wù)體系建設(shè)的相關(guān)路徑，具體內(nèi)容如下。

關(guān)鍵詞：新成立集團(tuán)公司；財務(wù)體系；財務(wù)管理

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2023）35-0127-04?

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.35.127

1?引言

對于集團(tuán)公司來說，旗下設(shè)有諸多子公司，受到行業(yè)差異化影響，財務(wù)管理模式各不相同，導(dǎo)致財務(wù)管理問題頻繁出現(xiàn)，只有通過一系列對策將財務(wù)管理控制在規(guī)范的范疇內(nèi)，才能有效降低對公司發(fā)展的影響，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。尤其對新成立集團(tuán)公司，在開展財務(wù)管理工作前，應(yīng)對自身情況深入調(diào)查、研究、分析，通過加強(qiáng)財務(wù)管理體系建設(shè)與優(yōu)化，成立專業(yè)的財務(wù)管理團(tuán)隊，完善內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理和資金管理，重視數(shù)字化和信息化建設(shè)，保證集團(tuán)公司各項經(jīng)營活動的順利進(jìn)行，實現(xiàn)集團(tuán)公司效益化發(fā)展。

2?集團(tuán)公司的特征及其財務(wù)工作目標(biāo)

2.1?特征

2.1.1?母公司和子公司在資本的作用下相互聯(lián)結(jié)

集團(tuán)公司大部分是以各個成員公司的合作方式形成，如果是通過資本聯(lián)結(jié)方式形成的集團(tuán)公司，其職責(zé)、利益和風(fēng)險將會直接影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展規(guī)模和效益，雖然成員公司之間在技術(shù)、銷售等產(chǎn)業(yè)方面有著較大聯(lián)系，但是資本聯(lián)結(jié)是各個集團(tuán)公司成員之間比較穩(wěn)定且合理的聯(lián)結(jié)方式。

2.1.2?多個法人形成了規(guī)模較大的機(jī)體組織

集團(tuán)公司并非獨(dú)立核算，也不是法人組織，但大部分是由多個法人一同組合形成的聯(lián)合體。每個成員均為獨(dú)立的法人組織，可以實現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營與核算，自負(fù)盈虧。集團(tuán)公司通過對其進(jìn)行管控，促進(jìn)母公司和子公司發(fā)展目標(biāo)的協(xié)同一致。與此同時，集團(tuán)公司規(guī)模比較大，對推動國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要意義[1]。

2.1.3?多層次組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)持股比例或者合并資本聯(lián)結(jié)方式，讓成員之間關(guān)系變得更加緊密和穩(wěn)定。通常情況下，可將集團(tuán)公司層次劃分為三類，分別是核心企業(yè)層、緊密企業(yè)層以及關(guān)聯(lián)企業(yè)層。其中，核心企業(yè)層指的是集團(tuán)公司需要擁有起到主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，通常由集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)，對集團(tuán)公司各項業(yè)務(wù)經(jīng)營活動起到?jīng)Q策性的作用，行使所有權(quán)；緊密企業(yè)層是指母公司控股的子公司，其發(fā)展目標(biāo)通常由母公司來確定，執(zhí)行母公司下發(fā)的決策；關(guān)聯(lián)企業(yè)層是指由母公司參股，母公司可以制定對應(yīng)的發(fā)展決策。

2.2?財務(wù)工作目標(biāo)

財務(wù)工作目標(biāo)通常是財務(wù)管理的側(cè)入點(diǎn)，更是集團(tuán)公司通過財務(wù)管理實現(xiàn)對應(yīng)目標(biāo)。通過加強(qiáng)財務(wù)管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)價值進(jìn)行科學(xué)管控，是企業(yè)經(jīng)營管理中基礎(chǔ)和重要的工作。在設(shè)定財務(wù)工作目標(biāo)時，應(yīng)做到科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，保證業(yè)務(wù)信息質(zhì)量，讓企業(yè)資產(chǎn)變得更加完整，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展決策提供數(shù)據(jù)參考。對于集團(tuán)公司來說，財務(wù)工作的核心目標(biāo)則是通過各種財務(wù)管理方式，促進(jìn)財務(wù)管理能力提升，為集團(tuán)公司創(chuàng)造更多效益，實現(xiàn)自身價值最大化。

3?新成立集團(tuán)公司財務(wù)體系常見問題

3.1?財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)方面的問題

在合理時間和地點(diǎn)實現(xiàn)各項資源規(guī)劃與配置，讓集團(tuán)公司內(nèi)部各種力量通過行之有效的方式進(jìn)行組合，進(jìn)而引導(dǎo)各項工作目標(biāo)快速完成，實現(xiàn)最終工作目標(biāo)。對于集團(tuán)公司來說，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)主要是對子公司財務(wù)行為進(jìn)行規(guī)范，協(xié)調(diào)好各子公司之間的利益關(guān)系，把集團(tuán)公司發(fā)展優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。由于每個子公司的法人比較獨(dú)立，因此對于各個子公司來說，在不同發(fā)展階段，集團(tuán)公司中母公司需要為子公司提供適當(dāng)?shù)呢攧?wù)工作自由，允許子公司結(jié)合實際情況設(shè)定財務(wù)工作目標(biāo)，合理安排。

部分集團(tuán)公司主要是在集團(tuán)總部設(shè)定財務(wù)工作目標(biāo)中，實現(xiàn)子公司財務(wù)工作方案設(shè)定，在某種程度上制約子公司發(fā)展。如某新成立的集團(tuán)公司，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合當(dāng)前市場環(huán)境，全盤擬定子公司財務(wù)工作計劃，沒有賦予子公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)定權(quán)限，財務(wù)管理目標(biāo)不夠合理，影響集團(tuán)公司整體穩(wěn)定發(fā)展[2]。

3.2?預(yù)算控制方面的問題

預(yù)算控制是財務(wù)管理工作中比較重要的內(nèi)容，更是對各項經(jīng)營活動進(jìn)行科學(xué)管理的有效方法，能夠?qū)鹃_展的經(jīng)營活動進(jìn)行動態(tài)指導(dǎo)和監(jiān)督，找到其中存在的問題，并提出改進(jìn)建議。對于新成立集團(tuán)公司，由于工作經(jīng)驗不足，雖然對預(yù)算控制內(nèi)容有所了解，但是在操作上依然會面臨一些問題，預(yù)算控制組織結(jié)構(gòu)不合理。部分集團(tuán)公司對于預(yù)算控制價值掌握不夠深入，導(dǎo)致子公司在經(jīng)營發(fā)展中，沒有給予預(yù)算工作高度重視，預(yù)算結(jié)構(gòu)使用不合理，雖然完成了預(yù)算控制工作，除去投入的各項資源，整體控制效果不太理想。

3.3?資金管控方面的問題

在資金管理過程中，集團(tuán)公司中母公司資金總部能夠為各子公司經(jīng)營活動開展提供資金支持，但是一些子公司在資金管理認(rèn)知上出現(xiàn)偏差，其管理者普遍認(rèn)為母公司資金總部給子公司提供的資金為投資，缺乏還款意識，尤其是在發(fā)展初期階段。

因此，集團(tuán)公司投入的資金無法順利回收，在某種程度上影響資金管理效率和質(zhì)量，影響集團(tuán)公司內(nèi)部資金流動，使得集團(tuán)公司資金總部自身效能無法得到充分發(fā)揮。

3.4?內(nèi)部審計方面的問題

對于集團(tuán)公司中內(nèi)部審計存在的問題，具體體現(xiàn)在以下兩個方面。

3.4.1?內(nèi)部審計獨(dú)立性不強(qiáng)

部分集團(tuán)公司雖然對內(nèi)部控制工作給予一定關(guān)注，但是審計部門在實際工作中，獨(dú)立性不強(qiáng)，在和其他部門溝通中，信息交流不到位，無法從獨(dú)立角度出發(fā)對集團(tuán)公司開展的各項活動全面審核。

3.4.2?業(yè)務(wù)范疇比較狹窄

在新成立集團(tuán)公司中，內(nèi)部審計部門工作職責(zé)和范疇比較明確，其中包括對各項財務(wù)活動的檢查和審核，但是從內(nèi)部審計部門角度出發(fā)，工作重點(diǎn)主要體現(xiàn)在財務(wù)信息整合上，作用在于查錯防弊，而集團(tuán)公司經(jīng)營水平、風(fēng)險防控等沒有在內(nèi)部審計范疇中體現(xiàn)。內(nèi)部審計部門應(yīng)該進(jìn)一步了解審計工作重點(diǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險識別和預(yù)警，并提高審計工作獨(dú)立性與權(quán)威性，對于審計工作中的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)意見，從而發(fā)揮自身水平。

3.5?數(shù)字化和信息化建設(shè)方面的問題

一方面，財務(wù)信息系統(tǒng)功能單一。在新形勢下，傳統(tǒng)財務(wù)核算已經(jīng)朝著管理會計方向改變，在此過程中，要求集團(tuán)公司在開展財務(wù)工作時，真實展現(xiàn)經(jīng)營成果，財務(wù)管理中不僅涉及了財務(wù)信息管理，也包括了非財務(wù)信息管理。當(dāng)前市場中推廣的財務(wù)軟件主要涉及了和財務(wù)相關(guān)的管理內(nèi)容，如總賬、固定資產(chǎn)、應(yīng)收應(yīng)付賬款等，和普通ERP系統(tǒng)比較，其主要功能是財務(wù)核算，缺少對業(yè)務(wù)活動的動態(tài)管理，軟件功能不全面，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的充分結(jié)合，不能滿足集團(tuán)公司多樣化管理需求[3]。

另一方面，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫節(jié)。大部分集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)板塊內(nèi)容上比較多樣，各個板塊都有對應(yīng)的財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等相互獨(dú)立，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息沒有做到深入交流，缺少統(tǒng)一的業(yè)財數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效傳遞和共享，容易產(chǎn)生信息孤島問題，運(yùn)營成本相對偏高，管理效果不太理想，造成資源大量流失，讓集團(tuán)公司面臨一定經(jīng)濟(jì)損失。

4?新成立集團(tuán)公司財務(wù)體系的建設(shè)路徑

4.1?財務(wù)組織控制的優(yōu)化建設(shè)

首先，新成立集團(tuán)公司可以在內(nèi)部組建專業(yè)的財務(wù)管理部門，并和審計部門處于相同位置，由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)管理部門和審計部門同時向董事會提出和財務(wù)工作相關(guān)的意見，讓集團(tuán)公司財務(wù)管理水平明顯提高。對于審計部門來說，職能不會發(fā)生改變，對董事會負(fù)責(zé)，并對企業(yè)中各項業(yè)務(wù)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督。財務(wù)管理部門則負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財務(wù)管理決策制定和財務(wù)政策發(fā)布等，結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，制訂完善財務(wù)管理計劃，優(yōu)化財務(wù)管理體系，實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)組織的優(yōu)化設(shè)定。

其次，集團(tuán)公司總部中執(zhí)行機(jī)構(gòu)一般為財務(wù)管理部門、會計核算部門、資金管理部門以及審計部門，其需要對集團(tuán)公司總部財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理，對子公司財務(wù)預(yù)算、審核監(jiān)督統(tǒng)一處理，并對母公司資本進(jìn)行動態(tài)化管理，及時整理各個公司產(chǎn)生的內(nèi)部信息，從全局入手制訂財務(wù)工作計劃；集團(tuán)公司中各個子公司都要設(shè)有財務(wù)部門，滿足集團(tuán)公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求，集團(tuán)公司可以把部分權(quán)限分配給子公司，讓子公司各個部門都具備滿足母公司發(fā)展要求的權(quán)限，通過加強(qiáng)財務(wù)管理，提高集團(tuán)公司整體財務(wù)管理水平。

最后，集團(tuán)公司層面成立財務(wù)共享服務(wù)中心，將集團(tuán)公司內(nèi)母子公司分散的財務(wù)處理職能都集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，如報賬、核算、報表、會計檔案等，利用各種先進(jìn)技術(shù)和工具，完成自動化和智能化方向轉(zhuǎn)變，促進(jìn)集團(tuán)公司降低財務(wù)管理成本、提高財務(wù)工作效率、保證會計信息質(zhì)量、提升財務(wù)服務(wù)能力等。

4.2?預(yù)算管理的優(yōu)化建設(shè)

首先，成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算控制管理是新成立集團(tuán)公司內(nèi)部管理的重點(diǎn)，應(yīng)得到各部門的高度重視。由于部分集團(tuán)公司在預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置方面缺少合理性，會影響預(yù)算管理效果，因此集團(tuán)公司需從組織機(jī)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整。實踐中可以在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司預(yù)算管理工作，并且向集團(tuán)公司董事會直接匯報。對于預(yù)算總負(fù)責(zé)部門，預(yù)算管理委員會可以結(jié)合企業(yè)實際情況，制定預(yù)算管理方案，規(guī)范預(yù)算管理流程，對于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等工作科學(xué)部署，協(xié)助集團(tuán)母公司各預(yù)算管理部門和子公司相關(guān)負(fù)責(zé)部門共同完成預(yù)算管理工作。

其次，集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會通過設(shè)定合理的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)和總體經(jīng)營方向，在專職部門配合下履行管理職責(zé)，把預(yù)算管理方案內(nèi)容下放到各個部門，由子公司核算部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制，并由集團(tuán)公司預(yù)算專職部門對預(yù)算方案進(jìn)行審核，在經(jīng)過母公司審核確定下，由子公司執(zhí)行[4]。

最后，母公司預(yù)算主體部門在確定預(yù)算管理目標(biāo)后，將目標(biāo)細(xì)化處理，層層下發(fā)，并對各項經(jīng)營活動進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中，允許預(yù)算差值出現(xiàn)，通過完善相關(guān)預(yù)算管理體系，確定差值范疇，在允許范疇內(nèi)，各個子公司核算部門可以結(jié)合發(fā)展要求科學(xué)處理，如果超出預(yù)算范疇，則要按照相關(guān)流程上報，由子公司向集團(tuán)公司反饋，在審核通過后才能實施。對于沒有審核通過的，需要按照原計劃操作。在預(yù)算管理中，集團(tuán)公司預(yù)算委員會應(yīng)對子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的勞務(wù)價格進(jìn)行提前調(diào)查，內(nèi)部審計部門在監(jiān)督管理中，主動與子公司交流，做好信息反饋，集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)該加強(qiáng)對各個部門運(yùn)行情況的追蹤，深入交流，從而將預(yù)算管理目標(biāo)下達(dá)到各部門，形成良好的預(yù)算管理格局，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

4.3?資金控制的優(yōu)化建設(shè)

4.3.1?成立資金結(jié)算中心

集團(tuán)母公司需要成立專業(yè)的資金結(jié)算中心，并把該中心當(dāng)做母公司內(nèi)部資金管理的核心部門，負(fù)責(zé)資金流動、內(nèi)部融通、資金計劃制訂、資金使用過程管理。資金結(jié)算中心可以采用資金集中管理方式，對其科學(xué)規(guī)劃與安排，構(gòu)建完善的資金管理體系，通過集團(tuán)公司內(nèi)部資金核算與管理，提高資金使用效率，降低資金存量和貸款需求，控制籌資成本，促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)，為集團(tuán)創(chuàng)造更多效益。資金結(jié)算中心對財務(wù)人員專業(yè)水平和能力有著較高要求，在完善的財務(wù)管理體系引導(dǎo)下，規(guī)范資金使用與管理，協(xié)調(diào)債權(quán)與債務(wù)關(guān)系。作為集團(tuán)公司中內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，通過設(shè)定投融資功能，發(fā)揮結(jié)算中心工作價值。對于資金結(jié)算中心來說，其工作職能就是對公司提交的資金使用申請進(jìn)行審批，并撥付對應(yīng)資金，對資金使用過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，加強(qiáng)現(xiàn)金集中管理。在資金結(jié)算中心作用下，辦理子公司之間的往來結(jié)算業(yè)務(wù)，厘清子公司之間的利益關(guān)系，對集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金需求統(tǒng)一規(guī)劃和安排。

4.3.2?成立集團(tuán)財務(wù)公司

作為非金融機(jī)構(gòu)，財務(wù)公司也要按照國家法律要求為集團(tuán)公司各個成員提供專業(yè)財務(wù)管理服務(wù)的獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，屬于非內(nèi)部機(jī)構(gòu)，財務(wù)公司為獨(dú)立法人，可以對集團(tuán)公司各項業(yè)務(wù)進(jìn)行財務(wù)管理，具備各種財務(wù)功能，如投融資等，實現(xiàn)資金科學(xué)調(diào)配，讓集團(tuán)公司信貸業(yè)務(wù)變得更加穩(wěn)定，擴(kuò)充市場，幫助集團(tuán)公司處理初期發(fā)展中的資金問題。

4.3.3?合理選擇資金控制方法

對于新成立集團(tuán)公司，也有些不適合通過成立財務(wù)公司的方式管理資金，雖然這種方式能夠促進(jìn)資金使用水平的提高，但也會讓集團(tuán)公司運(yùn)營成本增多。在此過程中，集團(tuán)公司可以繼續(xù)采用資金中心結(jié)算方式，并把ERP系統(tǒng)應(yīng)用其中，統(tǒng)一財務(wù)模塊，強(qiáng)化財務(wù)與集團(tuán)公司各項業(yè)務(wù)的集成，從而形成一套完善的供應(yīng)鏈，在信息系統(tǒng)的作用下科學(xué)化管理，促進(jìn)集團(tuán)公司資金管理水平和效率提升，保證資金管理效果。

4.4?內(nèi)部審計的優(yōu)化建設(shè)?

4.4.1?制定完善的內(nèi)部審計控制體系

集團(tuán)公司通過完善相關(guān)工作體系，并將其落實到位，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司財務(wù)工作要求，構(gòu)建完善的合并會計報表體系、財務(wù)管理體系等，規(guī)范母子公司財務(wù)工作行為，確定產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

4.4.2?加強(qiáng)重大關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)審計

集團(tuán)公司中各個關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)是否合理，其審計工作內(nèi)容在于以下五方面。

一是重視各會議記錄中關(guān)于重大關(guān)聯(lián)交易信息的探討、交易事項具體內(nèi)容，整理相關(guān)資料；二是檢查各個關(guān)聯(lián)方存在的債權(quán)和債務(wù)關(guān)系，對其合理性進(jìn)行調(diào)查；三是檢查關(guān)聯(lián)方擔(dān)保內(nèi)容，核查抵押品資產(chǎn)情況；四是檢查各關(guān)聯(lián)方的賬務(wù)處理結(jié)果，判斷是否存在不合理的讓利行為；五是對重大關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)，重點(diǎn)核查相關(guān)憑證細(xì)則，確保不會發(fā)生關(guān)聯(lián)方不合理交易的狀況。

4.4.3?強(qiáng)化對外投資審計管理

一是重點(diǎn)核查子公司權(quán)限范疇內(nèi)的各項對外投資業(yè)務(wù)是否與集團(tuán)公司發(fā)布的戰(zhàn)略發(fā)展要求充分結(jié)合，是否對集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化處理，是否出現(xiàn)資金損失現(xiàn)象；二是投資賬務(wù)處理是否合理，投資收益確認(rèn)是否滿足國家法律要求，是否會出現(xiàn)賬外投資狀況，是否發(fā)生了投資資金流失的問題；三是子公司在投資過程中，資金來源是否和集團(tuán)公司會計政策要求統(tǒng)一，是否伴有較大的投資風(fēng)險。

4.4.4?合并會計報表審計調(diào)查

合并會計報表編制是否滿足會計準(zhǔn)則要求，合并范疇是否合理，集團(tuán)公司中母公司和子公司之間、子公司和子公司之間的債權(quán)債務(wù)、交易和投資是否可以抵消，是否按照要求對重大事項進(jìn)行披露。

4.5?數(shù)字化和信息化的優(yōu)化建設(shè)

4.5.1?建立“三算合一”的財務(wù)管理系統(tǒng)

在新形勢下，利用標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)要求，整理相關(guān)參數(shù)信息，建立數(shù)字化信息系統(tǒng)，讓系統(tǒng)具備會計核算、出納管理、預(yù)算控制、資金管理等功能，真正做到集團(tuán)公司內(nèi)部一本賬、一張表，建立集預(yù)算、結(jié)算、核算于一體的財務(wù)管理系統(tǒng)，在信息化技術(shù)作用下，促進(jìn)財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞水平提高，讓財務(wù)數(shù)據(jù)變得更加完整和準(zhǔn)確。

首先，通過在集團(tuán)子公司內(nèi)部設(shè)立對應(yīng)的會計科目，保證往來業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)快速傳遞，利用財務(wù)信息化系統(tǒng)自動生成合并報表，有效提高合并報表編制水平和質(zhì)量。

其次，在電子影像技術(shù)的作用下，對業(yè)務(wù)審核和數(shù)據(jù)處理流程進(jìn)行優(yōu)化處理，從而做到資金流、票據(jù)流以及審批流“三流”合一，在財務(wù)核算模塊和資金結(jié)算系統(tǒng)的深入對接下，自動與銀行賬目進(jìn)行核對，真正實現(xiàn)“自動對賬”，自動形成財務(wù)報表，防止產(chǎn)生舞弊問題，促進(jìn)工作水平和效率提升。

再次，通過月末應(yīng)收、應(yīng)付賬款核銷，自動勾對和審核，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)賬齡自動化分析，自動生成往來賬款科目，從而減少呆賬、壞賬問題發(fā)生，提高往來賬款管理水平。

最后，以業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為預(yù)算管理的重點(diǎn)，通過建立預(yù)算信息化系統(tǒng)，自動整理相關(guān)信息，通過實時追蹤和數(shù)字化分析，滿足多維度管理要求。在執(zhí)行預(yù)算管理工作時，嚴(yán)格按照無預(yù)算不開支、無預(yù)算不投資的規(guī)定，預(yù)算考核應(yīng)注重考核結(jié)果與閉環(huán)管理的充分結(jié)合，從戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等入手，實現(xiàn)全過程信息化管理[5]。

4.5.2?建立業(yè)財融合的信息化系統(tǒng)

首先，對零散業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化處理，根據(jù)信息化頂層設(shè)計要求，從業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)，優(yōu)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)定位功能，對零散的業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成化處理，在匹配業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的同時，控制業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)量，降低業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)連接的難度，為業(yè)財融合發(fā)展提供支持。

其次，促進(jìn)多源異構(gòu)業(yè)財數(shù)據(jù)集成處理。通過利用大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代化技術(shù)，促進(jìn)數(shù)據(jù)傳遞和交流，為業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的充分對接提供保障，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)自動化運(yùn)行，實現(xiàn)集團(tuán)公司各個層級信息化管理。

最后，挖掘數(shù)據(jù)決策服務(wù)功能。通過整合集團(tuán)公司各項數(shù)據(jù)信息，把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)整理到統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺中，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提供完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，利用移動通信、網(wǎng)絡(luò)平臺設(shè)置數(shù)字化業(yè)務(wù)提醒、流程追蹤、數(shù)據(jù)查詢等功能，打造一條匯集了信息采集、信息整理、信息分析的數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值鏈，加強(qiáng)風(fēng)險評估和預(yù)警，讓業(yè)財數(shù)據(jù)有效傳遞，滿足業(yè)財融合決策發(fā)展要求。

5?結(jié)語

總而言之，集團(tuán)公司在建立財務(wù)體系過程中，需要把市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化作為根本，尤其是新成立集團(tuán)公司，需要從自身入手，結(jié)合市場發(fā)展環(huán)境，建立對應(yīng)的財務(wù)工作體系，以增強(qiáng)財務(wù)工作能力，發(fā)揮自身優(yōu)勢，保證集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展，快速完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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