□ 中國國際航空公司西南分公司 張家會(huì) 萬露霜/文

起降成本作為航空公司三大成本之一，其管控水平直接影響航空公司的盈利水平。2022年，國資委下發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，要求中央企業(yè)加快建成與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的世界一流財(cái)務(wù)管理體系，完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系。目前，我國針對(duì)航空公司起降成本預(yù)算管理的探索和研究還較少，本文以A 航空公司為例，通過對(duì)起降成本進(jìn)行可控性識(shí)別，將全面預(yù)算管理理念引入起降成本管控，從預(yù)算編制和考核、業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)等方面提出改進(jìn)對(duì)策，以期助力民航企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地，推動(dòng)民航業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

背景及意義

百年變局和世紀(jì)疫情交織影響，世界進(jìn)入動(dòng)蕩變革期,我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨需求收縮、供給沖擊、預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力，外部環(huán)境更趨復(fù)雜嚴(yán)峻，“空中絲綢之路”建設(shè)與高鐵競爭使民航企業(yè)面臨極大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。追求科學(xué)管理、經(jīng)營效率、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的高質(zhì)量增長，對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)開展財(cái)務(wù)管理變革，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展成為民航企業(yè)“十四五”及今后時(shí)期的重要主題。目前，我國已進(jìn)入后疫情時(shí)代，民航企業(yè)如何快速扭虧轉(zhuǎn)盈迎復(fù)蘇并實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長，加強(qiáng)成本控制是關(guān)鍵。

起降成本因其金額占比大，且為半剛性成本，具有一定管控空間，所以加強(qiáng)起降成本管控是航空公司成本精益控制的重要突破點(diǎn)。另外，隨著機(jī)場地面服務(wù)經(jīng)營權(quán)有償轉(zhuǎn)讓改革的深入推進(jìn)，航空地面服務(wù)競爭加劇，起降成本管控也將面臨更多挑戰(zhàn)。因此如何更好地管控起降成本對(duì)推動(dòng)民航企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和貫徹落實(shí)國務(wù)院對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)重大部署具有重要意義。

起降成本簡介

（一）起降成本含義

起降成本是指飛機(jī)起飛降落時(shí)使用機(jī)場設(shè)施和地面代理公司提供地面服務(wù)發(fā)生的費(fèi)用和指揮、簽派等費(fèi)用，以及民航基金和航路費(fèi)。起降成本按費(fèi)用性質(zhì)主要分成三大塊：機(jī)場業(yè)務(wù)、地面服務(wù)業(yè)務(wù)和航路業(yè)務(wù)。機(jī)場業(yè)務(wù)主要是飛機(jī)起飛降落時(shí)，由于使用機(jī)場設(shè)施所發(fā)生的費(fèi)用；地面服務(wù)業(yè)務(wù)主要是飛機(jī)起飛降落時(shí)，地面代理公司提供相關(guān)的地面服務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用；航路業(yè)務(wù)則主要是飛機(jī)在飛行過程中使用航路或者在起降過程中空管單位提供指揮服務(wù)或者飛機(jī)起飛前空管單位提供簽派、上機(jī)服務(wù)而發(fā)生的費(fèi)用。

（二）起降成本特點(diǎn)

1.結(jié)算金額大、涉及范圍廣。具有結(jié)算金額大、結(jié)算范圍輻射全球、供應(yīng)商數(shù)量多、收費(fèi)項(xiàng)目雜等特點(diǎn)。根據(jù)航空公司披露的年報(bào)顯示，疫情前三大航起降成本每年約400 億元，約占航空公司總成本的14%，另據(jù)公司內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，起降成本共涉及700 余個(gè)供應(yīng)商、200 多類費(fèi)用。

2.為半剛性成本，存在管控空間。起降成本為半剛性成本，因?yàn)閺某杀掘?qū)動(dòng)因素來看，可將其分解為不可控成本和可控成本（見表1）。其中，政府性收費(fèi)及航空性收費(fèi)中的起飛降落費(fèi)、旅客服務(wù)費(fèi)、安檢費(fèi)等一般執(zhí)行政府指導(dǎo)價(jià)，且與航班架次和旅客人數(shù)緊密相關(guān)，因此分類為不可控成本，在起降成本中占比超過80%；而航空性收費(fèi)中的客橋費(fèi)等跟航班生產(chǎn)運(yùn)行組織緊密相關(guān)，各業(yè)務(wù)部門可通過優(yōu)化流程，控制使用時(shí)長等方式有效實(shí)施管控，非航空性收費(fèi)中橋載設(shè)備、特種車輛等費(fèi)用也可通過業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格管控使用數(shù)量從而管控成本，且國內(nèi)一類機(jī)場的非航空性收費(fèi)實(shí)行市場調(diào)節(jié)價(jià)，相關(guān)協(xié)議部門可通過加大談判力度等方式實(shí)施成本管控，因此客橋費(fèi)、停場費(fèi)及特種車輛、橋載設(shè)備等為可控成本，在起降成本中的占比接近20%。

表1：起降成本分類統(tǒng)計(jì)

起降成本預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理體系不完善

預(yù)算是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使各部門、各員工均按照既定目標(biāo)行事，具有全面的控制力和約束力。目前，起降成本管控僅停留在財(cái)務(wù)層面，業(yè)務(wù)單位未充分發(fā)揮成本管控和挖潛的主觀能動(dòng)性，根本原因在于起降成本預(yù)算管理體系不完善，大多數(shù)航空公司未建立起降成本專項(xiàng)預(yù)算管理辦法，缺乏規(guī)范的管理流程，無法發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.缺乏起降成本專項(xiàng)預(yù)算管理辦法。目前，起降成本預(yù)算管理主要參考公司下發(fā)的《全面預(yù)算管理辦法》，雖然該辦法為公司預(yù)算管理體系的整體規(guī)劃，對(duì)起降成本預(yù)算有宏觀指導(dǎo)意義，但由于起降成本具有收費(fèi)項(xiàng)目雜、涉及部門多等特點(diǎn)，需要更為具體的制度辦法來規(guī)范和明晰起降成本預(yù)算組織管理、預(yù)算編制、執(zhí)行與調(diào)整和考核等多個(gè)方面。同時(shí)，由于專項(xiàng)起降成本預(yù)算管理辦法和制度的缺失，導(dǎo)致現(xiàn)有的起降成本預(yù)算管理與業(yè)務(wù)鏈條脫節(jié)，業(yè)務(wù)單位在預(yù)算管理中的職責(zé)不明，從而直接影響業(yè)務(wù)單位成本管控和挖潛的主觀能動(dòng)性。

2.預(yù)算編制環(huán)節(jié)業(yè)財(cái)融合不足。目前起降成本預(yù)算編制僅由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)人員以歷史結(jié)算數(shù)據(jù)和未來航班計(jì)劃為主要依據(jù)，并根據(jù)起降成本驅(qū)動(dòng)因素不同，分類計(jì)算起降費(fèi)、航路費(fèi)和民航基金，但影響起降成本預(yù)算的主要是地面服務(wù)業(yè)務(wù)需求及價(jià)格變動(dòng)、優(yōu)惠政策等因素，由于預(yù)算編制未自下而上進(jìn)行，業(yè)務(wù)部門未充分參與，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確和全面。

3.預(yù)算考核與業(yè)務(wù)鏈條存在脫節(jié)。現(xiàn)有考核指標(biāo)僅涉及負(fù)責(zé)結(jié)算的財(cái)務(wù)部門，對(duì)起降成本前端管控不能充分發(fā)揮激勵(lì)與約束作用。據(jù)前文所述，起降成本中的客橋費(fèi)、特種車輛、橋載設(shè)備等為可管控成本，其成本動(dòng)因是具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，預(yù)算考核中卻并未體現(xiàn)出業(yè)務(wù)流程可挖掘和管控的關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)，導(dǎo)致預(yù)算考核與業(yè)務(wù)脫離，難以在實(shí)際業(yè)務(wù)操作中激勵(lì)并監(jiān)控各部門和員工按照既定的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行工作。以引導(dǎo)車為例，目前各航站引導(dǎo)車使用率超過90%，在兼顧安全的前提下，引導(dǎo)車是否在各機(jī)場必須例行使用缺乏各業(yè)務(wù)單位主動(dòng)論證，引導(dǎo)車使用比例、使用數(shù)量也無對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，可能導(dǎo)致成本虛耗。

（二）缺乏預(yù)算管理配套系統(tǒng)工具

由于前期分散建設(shè)的各系統(tǒng)獨(dú)立且發(fā)展水平不一，業(yè)務(wù)流、信息流、數(shù)據(jù)流尚未全面打通,不能有效滿足起降成本精細(xì)化管控要求。目前，航空公司的信息系統(tǒng)存在以下問題：

1.業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)分離。財(cái)務(wù)板塊與業(yè)務(wù)板塊相互分離，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)往往都有相互獨(dú)立的信息系統(tǒng)，各系統(tǒng)數(shù)據(jù)量龐大且無法有效傳遞，信息孤島現(xiàn)象凸顯，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)信息共享以及數(shù)據(jù)集成，造成業(yè)務(wù)體系與財(cái)務(wù)體系脫節(jié)。例如：合同條款中的特殊約定事項(xiàng)、最低履約條款等部分重要業(yè)務(wù)，只能通過各部門手工表格臺(tái)賬登記，缺乏將生產(chǎn)數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)集成一體的共享系統(tǒng)平臺(tái)支持，無法有效監(jiān)控合同特殊條款執(zhí)行情況，同時(shí)由于沒有系統(tǒng)來輔助管理，重要合同節(jié)點(diǎn)缺乏系統(tǒng)提醒機(jī)制，完全依靠人工登記來執(zhí)行，容易出現(xiàn)紕漏。

2.預(yù)算編制、考核等環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)輔助。此外，由于大多使用 Excel 等軟件進(jìn)行人工預(yù)算編制，不僅無法保證起降成本預(yù)算編制數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，還會(huì)耗費(fèi)編制人員大量時(shí)間和精力。同時(shí)，由于起降成本具有結(jié)算金額大、結(jié)算范圍輻射廣、供應(yīng)商數(shù)量多、收費(fèi)項(xiàng)目雜等特點(diǎn)，起降成本預(yù)算分解、執(zhí)行和控制、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)和落實(shí)等環(huán)節(jié)均需要強(qiáng)有力的系統(tǒng)支持，僅依靠手工統(tǒng)計(jì)無法完成，導(dǎo)致預(yù)算管理無法有效發(fā)揮作用。

起降成本預(yù)算管理改進(jìn)方法建議

（一）制定專項(xiàng)制度，完善起降成本預(yù)算管理體系

完善的預(yù)算管理體系是公司預(yù)算管理發(fā)揮作用的基礎(chǔ)保障，因此，航空公司需要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和整體謀劃，明確起降成本管控責(zé)任中心，針對(duì)起降成本特點(diǎn)，下發(fā)專項(xiàng)管理制度，對(duì)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)及管理流程進(jìn)行完善。

1.完善預(yù)算組織結(jié)構(gòu)和管理流程。組織結(jié)構(gòu)方面，可在原有基礎(chǔ)上增設(shè)起降成本預(yù)算職能管控單位和預(yù)算責(zé)任單位，最終形成起降成本預(yù)算管理辦公室、預(yù)算牽頭管理部門、預(yù)算職能管控單位、預(yù)算責(zé)任單位四個(gè)層級(jí)的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。增設(shè)的預(yù)算職能管控單位和預(yù)算責(zé)任單位為起降成本直接相關(guān)的業(yè)務(wù)單位，將其納入起降成本預(yù)算管理體系，能充分激勵(lì)業(yè)務(wù)單位發(fā)揮成本管控的主觀能動(dòng)性，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，從而賦能企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系整體升級(jí)。組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過調(diào)整之后，相關(guān)流程也需要做出相應(yīng)的調(diào)整，調(diào)整后預(yù)算管理流程如圖1 所示。

圖1：調(diào)整后的預(yù)算管理流程

2.加強(qiáng)業(yè)財(cái)合作，優(yōu)化預(yù)算編制。在預(yù)算編制過程中，業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)協(xié)助財(cái)務(wù)部門確定下一年度影響起降成本預(yù)算的特殊因素，從而確保編制的預(yù)算數(shù)據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)、全面的。各預(yù)算責(zé)任單位和職能管控單位編制、審核并上報(bào)影響起降成本預(yù)算的特殊影響因素，預(yù)算牽頭管理部門以歷史結(jié)算數(shù)據(jù)和年度生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合上報(bào)的特殊因素，匯總編制起降成本的整體預(yù)算并上報(bào)。在業(yè)財(cái)融合思想的指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門協(xié)同合作自上而下編制預(yù)算，能夠極大提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

3.深入業(yè)務(wù)前端，加強(qiáng)預(yù)算考核。由于起降成本的作業(yè)動(dòng)因來自業(yè)務(wù)運(yùn)行，因此單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)難以使預(yù)算考核發(fā)揮激勵(lì)作用，在業(yè)務(wù)鏈條中挖掘價(jià)值增值環(huán)節(jié)才是起降成本管控的關(guān)鍵所在，航空公司應(yīng)當(dāng)考慮在預(yù)算考核中加入業(yè)務(wù)相關(guān)的考核指標(biāo)，構(gòu)建以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、業(yè)務(wù)指標(biāo)為輔的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理考核體系，并細(xì)化考核顆粒度?？稍谄鸾党杀绢A(yù)算考核中適當(dāng)加入業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如，APU 替代超長使用率等，不僅能加強(qiáng)起降成本管控，也能切實(shí)助力民航降碳、減污、擴(kuò)綠取得新成效。此外，在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)合格線的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以設(shè)置更高標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)桿線和挑戰(zhàn)目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的主觀能動(dòng)性，提升預(yù)算管理的效果。

（二）搭建業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)

隨著地面服務(wù)需求的多樣性增加，起降成本中非例行費(fèi)用不斷增多，尤其是航空地面服務(wù)有償轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)的逐步實(shí)施后，單一的財(cái)務(wù)審核模式已不能對(duì)起降成本管控產(chǎn)生良好效果，業(yè)務(wù)單位的充分參與顯得尤為重要。這就需要建立從合同維護(hù)、業(yè)務(wù)確認(rèn)、財(cái)務(wù)結(jié)算到信息反饋等全鏈條的管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，將管理流程嵌入管理系統(tǒng)中，以落實(shí)管理職責(zé)，推動(dòng)起降成本預(yù)算管理落地實(shí)施。

總之，改進(jìn)策略的核心是以成本管控和決策支撐為內(nèi)核，建設(shè)數(shù)字化的業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)，貫通整個(gè)業(yè)財(cái)鏈條，將原本分散的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)集中起來，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，同時(shí)設(shè)置相應(yīng)的系統(tǒng)預(yù)警機(jī)制，避免人為疏忽。此外，可以開發(fā)移動(dòng)端掌上審批端口，以便業(yè)務(wù)人員隨時(shí)隨地在移動(dòng)端進(jìn)行掌上審批，實(shí)現(xiàn)“掌上調(diào)度、指尖督辦”，并將經(jīng)業(yè)務(wù)人員審核確認(rèn)后的航班運(yùn)行、站坪等核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合后嵌入業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)，全面打通業(yè)務(wù)流、信息流、數(shù)據(jù)流。通過改進(jìn)優(yōu)化，一方面實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)電子化，業(yè)務(wù)單據(jù)可留底、可翻查、可復(fù)盤，另一方面實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中共享，支撐財(cái)務(wù)組織與業(yè)務(wù)組織高效協(xié)同，共同對(duì)起降成本進(jìn)行管控，提升企業(yè)成本管理水平，落實(shí)企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓數(shù)字化為民航企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展賦能添力。