李春鵬 畢婧婧

(1.上海建工一建集團有限公司，上海 200135；2.云南大學工商管理與旅游管理學院，云南 昆明 650023)

0 引言

進度管理作為項目管理的重要過程之一，管理水平和質量不僅決定工程進度，還與工程成本和質量以及其他領域管理工作相關，甚至可以決定項目的成敗。在云南某些工程建設項目中，工程進度管理缺乏對進度管理的詳細規(guī)劃，不僅造成項目進度的延誤，還導致項目成本增加。

為了解決上述問題，在進度計劃編制過程中使用有效的WBS分解結構，能夠明確進度活動的定義和進度計劃的可交付成果，提高估算活動持續(xù)時間和資源中估算的準確性，最終完成進度計劃的編制。但目前對于進度管理的優(yōu)化研究主要基于項目的實施和控制階段，沒有形成較為系統(tǒng)的進度模型，基于WBS的進度管理研究較少。因此，本文將WBS與PMBOK進度管理過程相結合，基于PMBOK成熟的進度管理理論，以WBS為切入點，創(chuàng)建基于WBS的工程進度模型。以SX樁基工程項目為例，研究WBS對工程進度計劃編制的優(yōu)化作用。

1 WBS工程進度模型的建立

1.1 分解階段

在分解階段，首先，進行工作內容識別，利用頭腦風暴法和專家判斷法對工作內容進行全面識別。其次，選擇分解結構和分解層級。一個項目有多種分解結構，應結合工程項目進度目標及進度控制要求選擇合理的分解結構。分解層級的選擇也應根據(jù)具體項目的管理要求進行分解，一般分解為4～6個層級。最后，進行分解結構的復核。邀請專家對最終形成的WBS工作分解結構進行審核。如果審核通過，則生成符合要求的工作分解結構，根據(jù)工作分解結構對工作包進行詳細解釋，生成WBS詞典；如果審核不通過，則重新進行工作結構分解。分解階段流程圖如圖1所示。

圖1 分解階段流程圖

1.2 定義活動階段

在定義活動階段，需要依據(jù)WBS工作包的工作內容將工作包進一步分解，得到易于估算時間和資源的進度活動。在實際工程項目中，這個步驟對分解人員的專業(yè)知識要求較高，因此，本文采用專家判斷法對工作包進度活動進行分解。

進度活動的分解可采用專家判斷法對進度活動分解表進行審核。定義活動階段流程圖如圖2所示。

圖2 定義活動階段流程圖

1.3 排列活動順序階段

進度活動排序階段中，單位工程主要依據(jù)工程項目現(xiàn)場條件、項目相關方提供的施工條件和項目工期要求。進度活動排序主要通過分部分項工程的施工技術和工藝之間的穿插、搭接進行。本文采用專家判斷法對進度活動進行排序。進度活動排序階段流程圖如圖3所示。

圖3 進度活動排序階段流程圖

1.4 估算活動持續(xù)時間階段

首先，利用專家判斷法對進度活動的樂觀工期、一般工期和悲觀工期進行評估；其次，利用三點估算法計算三類工期，得到每個進度活動的期望工期，即進度活動持續(xù)時間；最后，生成樁基進度活動估算表。估算持續(xù)時間階段流程圖如圖4所示。

圖4 估算持續(xù)時間階段流程圖

1.5 進度計劃編制階段

在進度計劃編制階段主要進行三種進度計劃的編制。其中，里程碑進度計劃以里程碑事件進行橫道圖繪制，概括性進度計劃以WBS工作包進行橫道圖繪制，詳細進度計劃以分解得到的進度活動進行橫道圖繪制。依據(jù)排列活動順序階段對活動施工先后和邏輯關系進行編排，再依據(jù)估算活動持續(xù)時間階段的估算結果作為活動的持續(xù)時間。進度計劃編制階段流程如圖5所示。

圖5 進度計劃編制階段流程圖

2 案例分析

以SX樁基工程項目為例，基于WBS進度模型進行工程進度計劃編制。具體流程如下。

2.1 創(chuàng)建WBS

首先，依據(jù)分解階段流程，輸入工程量清單、招標文件、投標文件等項目文件，對項目范圍進行分解；其次，項目經理、施工經理，商務部門、技術部門等相關方參與范圍分解，進行頭腦風暴，對施工內容進行識別；最后，得到審核合格的工作分解結構和WBS詞典。SX樁基工程項目WBS分解結構如圖6所示，WBS詞典解釋見表1。

表1 WBS詞典解釋

圖6 SX樁基工程項目WBS分解結構

2.2 定義活動

將分解階段輸出的工作分解結構和WBS詞典作為定義活動的輸入。依據(jù)工程技術規(guī)范和施工工藝流程，將其分解為必要的施工活動，形成工作包與進度活動一對一或一對多的對應關系。經過審核后輸出項目的進度活動表和里程碑清單，得到1#棟樁基工程進度活動清單，見表2。

表2 1#棟樁基工程進度活動清單

得到項目活動清單后，對重要節(jié)點的進度活動進行識別，將識別為節(jié)點的進度活動完成時間定義為里程碑事件，明確項目施工中的里程碑節(jié)點，便于施工進度的把控。里程碑清單見表3。

表3 里程碑清單

2.3 排列活動順序

排列活動順序將進度活動表作為輸入，根據(jù)施工技術規(guī)范和施工工藝流程，結合相關方進度要求，邀請熟悉現(xiàn)場施工工藝的專家(如技術負責人、施工負責人)對施工活動的邏輯關系、提前量與滯后量進行判斷，明確各項活動之間的邏輯關系和搭接順序，經過審核后輸出活動之間的邏輯關系，得到活動排列順序。1#棟樁基工程進度活動順序表見表4。

表4 1#棟樁基工程進度活動順序表

2.4 估算活動持續(xù)時間

為確?；顒映掷m(xù)時間估算的準確性，需要將進度活動表和資源配置作為重要輸入。考慮人、材、機的配置情況，利用三點估算法對施工活動的持續(xù)時間進行估算，得到最終的持續(xù)時間估算表，1#棟樁基進度活動持續(xù)時間計算表見表5。

表5 1#棟樁基進度活動持續(xù)時間計算表

2.5 制訂進度計劃

最終進度計劃包括里程碑進度計劃、概括性進度計劃和詳細進度計劃。將上述4個流程中的WBS、進度活動表、活動邏輯關系、持續(xù)時間估算表作為輸入，利用Project軟件繪制進度計劃。

依據(jù)進度活動表中基于WBS分解得到的進度里程碑，結合進度活動的持續(xù)時間估算，確定里程碑完成時間點。輸出得到基于WBS的里程碑進度計劃，如圖7所示。

圖7 里程碑進度計劃(截圖)

概括性進度計劃是以工作包為對象編制的進度計劃，需要利用WBS工作包結合活動的持續(xù)時間估算，確定最終的工作包開始日期和結束日期以及邏輯關系，輸出得到基于WBS的概括性進度計劃，如圖8所示。

圖8 概括性進度計劃(截圖)

首先，根據(jù)基于WBS技術分解得到的進度活動清單和活動持續(xù)時間的估算列出所有項目活動的開始時間和結束時間；其次，利用進度活動的邏輯關系進行緊前、緊后工作的搭接；最后，輸出得到基于WBS的詳細進度計劃，如圖9所示。

圖9 詳細進度計劃(截圖)

3 實施建議

3.1 創(chuàng)建WBS

應選取合理的WBS分解方式，明確WBS的分解層級，細化項目工作內容，以可交付成果作為WBS的工作包。要自下而上地檢查WBS內容，確保無工作內容無誤。

3.2 創(chuàng)建基于WBS的工程進度模型

基于WBS工程進度模型將進度計劃編制過程流程化、模型化，是優(yōu)化進度計劃編制、提升進度管理效率的優(yōu)選方法。在實際進度計劃編制中，需要根據(jù)每個項目的獨特性、本身的施工特點和施工環(huán)境創(chuàng)建基于WBS的工程進度模型。

3.3 充分利用專家判斷

專家判斷是整個進度計劃編制過程中的重要技術。在定義活動階段對進度活動進行審核、在排列活動順序對邏輯關系進行確定、在估算持續(xù)時間對工期進行估算，都需要專家判斷的參與。在進度計劃編制中，需要充分利用專家判斷技術，確保編制的進度計劃符合項目實際情況。

3.4 嚴格執(zhí)行進度計劃

編制完成的進度計劃最終需要落實執(zhí)行，才能發(fā)揮進度計劃的作用。項目部需要對下級管理人員進行詳細交底，告知進度計劃的使用方式。同時，制定監(jiān)管制度，嚴格按照進度計劃的要求指導施工。控制進度流程圖如圖10所示。

圖10 控制進度流程圖

3.5 做好溝通管理工作

在進度計劃編制過程中，需要及時與相關方溝通，了解相關方對進度的要求，確保進度計劃符合各方利益。在進度計劃執(zhí)行過程中，需要及時溝通和反饋進度執(zhí)行情況，在出現(xiàn)進度偏差時能夠及時進行糾偏或修改進度計劃，確保進度計劃與施工實際進度保持一致。

此外，進度管理工作應結合成本管理、風險管理，以WBS為多領域管理的聯(lián)系點，從多個維度進行進度管控。

4 結語

本文通過將WBS與工程進度管理相結合，利用WBS技術的優(yōu)勢，搭建工程項目優(yōu)化框架，構建基于WBS的工程進度模型。經過實例分析，較為全面地展示了該模型在實際工程中的使用過程和最終成果，可為類似工程項目進度計劃編制提供參考。但案例研究項目規(guī)模不大，該工程進度模型在大型復雜項目中的實際應用效果有待進一步驗證。