陳溪子,史佩茹,閆正和

(1.西安交通工程學院,陜西 西安 710300;2.駐馬店市建設工程質量監(jiān)督站,河南 駐馬店 463000)

自2008年全球金融危機爆發(fā)以來,世界經(jīng)濟走勢低迷,金融危機對我國電爐生產(chǎn)加工業(yè)的沖擊更為嚴重,從事電爐加工的企業(yè),面臨著產(chǎn)品銷售難、利潤空間下降的窘境。我國工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)要想擺脫當前的困境,并逐步在激烈的國際競爭中贏得先機,既要尋求產(chǎn)品的差異化設計[1-2]、功能性提升,還要在保證產(chǎn)品質量的前提下不斷地提高電爐生產(chǎn)加工業(yè)制品的產(chǎn)品獨特性,更要有效地進行產(chǎn)品的目標成本控制,壓縮產(chǎn)品的現(xiàn)有成本,提升企業(yè)的利潤空間。就目前的技術水平而言,產(chǎn)品的質量差異與品牌差異甚微,從事電爐生產(chǎn)加工業(yè)制品加工、制造的企業(yè)很難通過實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的方式,從而達到提高利潤總額的目標。因此,電爐生產(chǎn)加工業(yè)制品加工企業(yè)只能夠通過有效控制產(chǎn)品成本的方式,降低企業(yè)的各個環(huán)節(jié)的消耗,提高企業(yè)的整體利潤水平。目標成本管理方法是以市場調節(jié)為主要驅動力的成本利潤控制體系,依據(jù)當前消費者能夠接受的基礎價格水平,并結合市場上同類型競爭產(chǎn)品的價格來制定目標成本[3-4]。通過優(yōu)化產(chǎn)品設計、改善工藝流程、節(jié)省人力成本、降低動力燃料消耗等方式設法降低產(chǎn)品的制造成本和管理成本,最終使產(chǎn)品的成本達到或接近于年初制定的目標成本。

工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的目標成本管理方式,是一種貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)制造全部環(huán)節(jié)的動態(tài)過程管理,也是企業(yè)在國內外市場低迷情況下應對市場挑戰(zhàn)、保持利潤水平穩(wěn)定的利器之一。根據(jù)工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)經(jīng)濟管理模式而構建的目標成本管理體系,是一種戰(zhàn)略層面的綜合管理體系,以企業(yè)的客戶為中心、以產(chǎn)品價格為引導、以產(chǎn)品的設計流程及加工制造流程為最終的實現(xiàn)途徑,并依靠企業(yè)的管理團隊執(zhí)行。工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的目標成本管理體系建立要圍繞著市場需求展開,并始終以客戶為中心,關注顧客的真實需求。客戶對于本企業(yè)產(chǎn)品的性能、交付、價格等要求,決定了產(chǎn)品的設計理念、工藝標準及產(chǎn)品的加工制造流程[5-6]。只有工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)圍繞著顧客的需求進行產(chǎn)品設計和成本管理,才能夠做到有的放矢。工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理體系的建立,要以當前的市場價格為引導,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)也是以盈利為目的的企業(yè)法人,電爐生產(chǎn)加工業(yè)制品的目標成本制定要參照當前同類產(chǎn)品的市場真實價格,在制定目標成本時既要保證產(chǎn)品的利潤空間,還需要與企業(yè)現(xiàn)有的技術水平、工藝水平、供應鏈狀況相適應,如果目標成本制定過低,那么工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)制定的目標管理體系也就失去了意義。目標管理成本體系的制定,通常是按照市場同類電爐生產(chǎn)加工業(yè)制品的合理平均價格,再扣除企業(yè)的期望利潤而得到的。但是,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)所制定的目標成本及期望利潤也不是一成不變的,會隨著外部市場情況及市場上該類產(chǎn)品的平均價格的波動而做出適度調整。

電爐生產(chǎn)加工業(yè)制品加工企業(yè)的產(chǎn)品設計工藝優(yōu)化、生產(chǎn)環(huán)節(jié)緊湊銜接及保持供應鏈的順暢,都會為整個目標成本的實現(xiàn)提供基礎的保證。在目標成本體系理念指導下,整個管理體系的構建及生產(chǎn)周期成本的削減,都需要靠企業(yè)團隊的配合來實現(xiàn)。實現(xiàn)目標成本管理的團隊涵蓋了整個產(chǎn)品生產(chǎn)制造的全部環(huán)節(jié),包括了設計研發(fā)、物資采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、售后維護等全部環(huán)節(jié)[7]。成本管理體系如此設置,有助于各部門之間的溝通與協(xié)調,降低企業(yè)內部各部門之間由于信息溝通不暢而造成的內耗,進而降低各個環(huán)節(jié)的有形成本,有助于目標的達成。此外,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的目標成本控制還要特別注重與上游供應鏈企業(yè)的溝通與銜接,建立長期穩(wěn)定的合作關系,避免由于原料供應鏈波動而導致成本產(chǎn)生過大波動,因此建立工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理體系具有非常重要的意義。

1 工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理基本內涵與實施原則

傳統(tǒng)意義上的工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理,將成本管理控制范圍僅僅限定在了生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。而實際上對于工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)來說,目標成本管理體系是一個完整的全過程管理體系,既涵蓋了生產(chǎn)加工環(huán)節(jié),也包括了產(chǎn)品的設計研發(fā)、物料采購、產(chǎn)品銷售、售后服務等其他環(huán)節(jié)。全過程的目標管理體系,能夠充分解決工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)其他環(huán)節(jié)的資源及成本浪費問題,在產(chǎn)品的綜合成本控制方面發(fā)揮出了十分積極的作用,提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷增強,我國工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)會越來越多地參與到國際領域的競爭當中,企業(yè)動態(tài)化目標成本控制體系,會充分發(fā)揮出我國工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)在綜合成本控制方面的優(yōu)勢,提高國際市場的競爭力水平。目標成本與工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的利潤水平反向變化,控制好工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的目標成本總量,就可以從另外一個視角增加企業(yè)利潤。因此,有必要將目標成本控制體系從企業(yè)的整體的目標管理活動中剝離出來,單獨的控制與考核。目標成本管理體系的構建一般都會從確定總體成本目標開始,然后對總成本目標進行分解,將總體目標細化拆分到各個部門,最終落實到每一個責任人。最后按照總體目標的要求對每一個責任人進行激勵與考核,落實既定的成本考核指標[8]。

工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)完整的目標管理流程中的各個環(huán)節(jié)互相關聯(lián)、互相影響,目標成本管理體系以成本管理控制為中心,以財務核算及指標考核監(jiān)督為手段,對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)設計、制造過程的成本消耗展開控制與監(jiān)督,嚴格按照既定的成本目標進行成本控制,以順利實現(xiàn)既定的成本目標。由此可見,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)構建的基于經(jīng)濟管理方式的目標成本管理體系,是一種較為科學的成本控制與管理方法,其以市場為驅動、以客戶為中心、以平均市場價格為指導,合理地制定目標成本。以工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的目標成本制定的相應成本控制計劃、指標分解計劃及零部件控制計劃,目標成本管理體系構建流程,如圖1所示。

圖1 工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本法體系構建流程

搭建基于工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)經(jīng)濟管理的目標成本管理體系,需要從本企業(yè)的年度目標利潤和當前電爐生產(chǎn)加工業(yè)制品的市場價格為切入點,制定企業(yè)的目標成本上限及浮動范圍。目標管理體系將各種企業(yè)成本控制方法和財務管理模式相互融合,提高工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)成本控制的實際效果,保證目標成本的實現(xiàn)。目標成本管理體系的主要內容包括對各部門分解目標成本的核算、分析、控制及考核。

1)目標成本管理內容

工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)制定科學合理的目標成本管理體系需要對企業(yè)目前的經(jīng)營狀況、成本控制狀況及市場同類產(chǎn)品的價格狀況展開系統(tǒng)分析[9]。成本管理目標體系的構建要基于大量的資料采集和數(shù)據(jù)分析,這樣構建出的目標成本管理體系才更具有指導意義。工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理體系的核算是管理活動的主要內容之一,也是后續(xù)對目標管理體系分析、控制與考核的基礎性活動。目標成本管理體系核算工作是要將總體的目標成本指標逐級分解,按照企業(yè)的組織結構設置將總體目標拆分,并落實到每一個具體的職能部門,最終再將分解目標落實到具體的責任人。目標成本核算的范圍需要覆蓋到全部的生產(chǎn)設計環(huán)節(jié)、內容完備、方法科學,為工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)管理者的目標成本管理分析提供完整的資料和依據(jù)。目標成本管理體系指導下的成本分析包括事前預測、事中控制和事后總結,事前對工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)成本性態(tài)的分析有助于成本控制目標的達成,為后續(xù)的目標成本的控制與考核提供基礎性的保證。

對工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理行為的控制活動,貫穿于整個管理體系之中,是一種全過程的動態(tài)控制。目標成本管理體系將工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的總體目標成本控制指標,并對控制指標進行分解,如分別制定設計研發(fā)部門的成本控制指標體系、生產(chǎn)部門及采購部門的成本控制指標分解等。每一個具體的職能部門再進一步地將指標細化到每一名具體的執(zhí)行者,下級接受上級的監(jiān)督并對上級部門分解下來的目標成本指標任務負責。在此之后,還需要對指標的完成情況進行總結與考評。指標考核可以采用定量與定性相結合的方式,客觀準確地對各部門人員的工作成果做出評價,對于完成目標成本任務的部門和人員給予獎勵,對于未完成目標成本指標考評的職能部門和人員進行處罰。

由此可見,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理體系所包含的各項內容構成了一個有機整體,每一個內容環(huán)節(jié)都互相聯(lián)系、互相制約,而企業(yè)目標成本管理體系的構建要基于一定的原則,還需要以市場價格為指導,并圍繞企業(yè)的現(xiàn)有客戶群體展開。

2)目標成本管理構建原則

企業(yè)是以盈利為目的的市場主體,合理有效的目標成本管理體系能夠在一定程度上保證企業(yè)的利潤率水平。如果目標成本制定的過高,那么產(chǎn)品就失去了市場競爭力;如果產(chǎn)品的目標成本制定的過低,分解到各部門后無法實現(xiàn),最終也會影響工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)。因此目標成本管理體系構建的首個原則是以當前市場中合理的產(chǎn)品價格為指導,在目標成本制定中既要保證成本合理、真實,還要具有一定的挑戰(zhàn)性。工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本制定的第二個原則是以客戶的需求為根本出發(fā)點,為客戶提供質量優(yōu)良且有價格競爭力的合格產(chǎn)品,不能夠為了壓低產(chǎn)品的成本,而使產(chǎn)品的質量有所下降。第三個原則是將目標成本管理體系看做一個完整的價值體系,目標成本不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的制造成本上,還體現(xiàn)在其他環(huán)節(jié)的成本控制方面。工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本體系構建的最后一個原則,是注重各個部門目標成本的協(xié)調與配合,不能將企業(yè)的目標成本控制工作割裂開來。實施與監(jiān)控企業(yè)目標成本管理的團隊構成人員來自不同的職能部門,這些經(jīng)過分解的目標成本也不是孤立存在的,需要各個部門之間的配合,這樣才能更好地完成企業(yè)的目標成本控制工作[10]。

2 工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理體系架構

針對工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)而言,基于企業(yè)經(jīng)濟管理的目標成本管理體系,是一種全過程的動態(tài)管理模式,不僅僅是對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本控制,還包括對設計研發(fā)部門、采購部門、銷售部門等環(huán)節(jié)的成本統(tǒng)籌,甚至還包括對上下游供應鏈的成本控制等,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本控制的基本流程,如圖2所示。

圖2 工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本控制步驟

第一,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)最終年度利潤的實現(xiàn),在很大程度上取決于成本控制的最終效果。在工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)項目立項及企業(yè)年度計劃的制定前,需要制定一套完整的控制方案。根據(jù)工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)所處的外部環(huán)境,及企業(yè)目前的技術水平、資金狀況,對影響目標成本制定的全部因素展開全面分析,這樣就能夠真實、科學地確定出企業(yè)產(chǎn)品的目標成本,并制定出完整的成本控制方案。

第二,將總體的目標成本分解到每一個職能部門,對于生產(chǎn)部門而言還是成本控制的關鍵部門[12]。由于影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本的因素眾多,因此需要進一步分解產(chǎn)品生產(chǎn)部門的成本形態(tài),將生產(chǎn)成本分解成為固定成本、變動成本和半變動成本,分別予以控制。企業(yè)的固定成本多為一次性大額投入,對于這類成本要盡量延長使用周期,在一定時間內生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品,以降低固定成本的攤銷金額;而對于變動成本而言,更多的是要加強產(chǎn)品變動成本比例的控制;而對于半變動成本而言,可以依據(jù)具體情況實施不同方式的控制方式。如果企業(yè)的管理者要想實現(xiàn)整體的目標成本控制,就必須將總體的指標進行細化分解,落實到每一個具體的部門和每一名具體執(zhí)行者。在總體成本目標分解方式上,有橫向分解和縱向分解之分,其中橫向分解是從管理層面上將總體的目標成本大指標在各個部門之間進行分解,即區(qū)分材料、設備、物資采購時所需要的成本、產(chǎn)品設計研發(fā)時所需要的成本、產(chǎn)品銷售時所需要的成本等?？v向分解是總體指標落實到每一個職能部門之后,再繼續(xù)進一步細化分解,直到將指標落實到每一個崗位人員。對目標成本總體指標的橫向分解和縱向分解之后,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的每一個職能部門和每一名員工省市都具有一定的成本控制任務,這樣即可以將企業(yè)的目標成本管理體系都落實到了基層,以此構建一個有機的網(wǎng)絡體系。

第三,將總體的指標分解到每一名員工之后,剩下的任務就是對工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)總體的目標成本進行綜合考核與評價[13]。企業(yè)集中力量攻克和解決存在問題的薄弱環(huán)節(jié),最終實現(xiàn)企業(yè)的既定成本和利潤目標。由此可見,總體目標成本管理方案的設定是關鍵,目標的分解是關鍵環(huán)節(jié),而最終的控制與考評是實現(xiàn)目標成本的有力保證,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理體系框架,如圖3所示。

圖3 基于工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)經(jīng)濟管理的目標成本管理體系框架

通過對整個工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的目標成本動因、價值鏈體系、行業(yè)走勢、競爭對手及價格水平的綜合考評,確定出最終的產(chǎn)品目標成本。依據(jù)總體的目標成本控制體系,將總成本目標按照企業(yè)的組織架構分解到了設計研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門及售后服務部門等,再根據(jù)每個部門的不同組織特點,進一步將指標細化分解,形成一個全方位的目標管理體系結構。從橫向角度來看,目標分解到每一個部門之后,需要實施全方位的過程控制。這種控制并不是狹義上的對生產(chǎn)過程的控制,而是涵蓋整個產(chǎn)品生命周期的動態(tài)控制。首先是實施一種預防性的控制,即從產(chǎn)品的立項開始就需要進行技術可行性分析與財務可行性分析。預防控制環(huán)節(jié)包括預算的分解、指標的細化及指標的落實,預防控制對于工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的目標成本管理來說至關重要,通過預防控制,可以將一些潛在的風險因素去除,保證后續(xù)過程控制及目標成本指標的實現(xiàn)。過程控制是將每一個企業(yè)職能部門的目標成本管理看作一個動態(tài)的過程,具體包括成本責任的確定、分解目標成本動態(tài)信息的實時反饋及目標成本控制工作的組織實施。過程控制是目標成本管理的核心環(huán)節(jié),也是最終保證目標成本、目標利潤的重要條件。結果控制是最終的資料審核與決算階段,總結出目標成本控制的相關經(jīng)驗教訓,為后續(xù)的工作開展提供借鑒。

對目標成本管理體系的執(zhí)行結果衡量包括考核與評價兩個環(huán)節(jié),沒有完善的考評獎懲體系,目標成本管理將只是一句空話。總體成本目標下達到每一個部門和每一個具體的執(zhí)行者之后,按照責任人負責制將具體的指標細化到每一個節(jié)點,實現(xiàn)成本目標的歸口管理與閉環(huán)管理,對按照成本目標未達成的差異點識別出成本的驅動因素,并從總體上進行提高與改善。考核與評價工作適用于全體人員,具體的考評方式可以采用季度考評與年度考評,對比實際的成本發(fā)生情況與目標成本情況的差距,分析未達成原因,并對相關部門和相關人員采取獎懲和激勵措施,調動每一名企業(yè)員工的主觀能動性和成本意識,推動整體目標的達成?？傊?工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的成本管理目標體系,并不是以企業(yè)管理層為主的少部分人行為,而是一項全員參與的系統(tǒng)工程,只有將總體目標成本方式制定、系統(tǒng)成本指標分解、過程控制及結果考評結合起來,才能夠保證整體成本目標和利潤目標的實現(xiàn)。

3 應用研究與相關的建議措施

基于工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)經(jīng)濟管理的目標成本管理體系,在我國部分電爐生產(chǎn)加工業(yè)加工企業(yè)中已有應用,本文選定D企業(yè)為研究樣本,分析目標成本管理體系的實際應用效果。D企業(yè)為某大型有色電爐生產(chǎn)加工業(yè)制品加工企業(yè),注冊資本為2億元人民幣,擁有員工15 000人,企業(yè)的組織架構完善,財務核算體系健全。受到國際經(jīng)濟低迷的影響,D企業(yè)從2014年年初開始,產(chǎn)品價格開始不斷下降,利潤空間不斷萎縮,為此企業(yè)管理層決定從2015年初開始逐步構建目標成本管理體系,體系涵蓋產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程,考核目標覆蓋全部員工。實施目標成本管理體系之后,成本控制效果良好,在征得該企業(yè)管理層的允許之后,采集了該企業(yè)實施目標成本管理前后1年的部分成本控制相關數(shù)據(jù),如表1所示(產(chǎn)品價格與成本均不含稅)。

表1 產(chǎn)品成本控制數(shù)據(jù)統(tǒng)計 元

從D企業(yè)的5種產(chǎn)品成本價格比變化趨勢可以分析出,2015年實施目標成本管理后盡管各種產(chǎn)品的供貨價格均有所下降,但是成本占售價的比例均有所降低,其中價格高的產(chǎn)品,成本降低的幅度更大。為了更全面地揭示出目標成本管理控制體系的均衡性,以B產(chǎn)品為例分析了該產(chǎn)品成本價格從110.5元降低至102.3元,各個職能部門的成本壓縮空間,節(jié)約成本情況如圖4所示。

圖4 各個職能部門的節(jié)約成本分布

從目標成本分解后各個職能部門節(jié)約的成本分布情況可以分析出,B產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)約的成本為1.5元、產(chǎn)品設計研發(fā)環(huán)節(jié)節(jié)約的成本為3.7元、采購部門控制節(jié)約的成本為1.3元、銷售和售后部分分別節(jié)約成本0.9元和0.8元。因此可以證明實行目標成本全過程管理與控制之后,在成本控制的主要范圍不僅涉及傳統(tǒng)的生產(chǎn)和采購環(huán)節(jié),在設計研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)還能節(jié)省出較多的成本,有效提升D企業(yè)的利潤空間。

鑒于當前我國工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)實施目標成本管理的比例不高、時間較短,很多具體的環(huán)節(jié)還不成熟、存在紕漏之處,因此需要從以下幾個方面逐步整改和完善[14-15]。首先,要逐步完善現(xiàn)有的企業(yè)成本管理制度。在現(xiàn)有市場經(jīng)濟條件下,工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)要逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度,不斷地完善企業(yè)的經(jīng)營管理。成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的內在要求,忽視成本觀念的企業(yè)最終會被市場所淘汰。因此,當前我國工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)要把日常的成本控制行為制度化、常態(tài)化,并不斷地完善監(jiān)督和內部審核體系,保證企業(yè)的目標成本管理體系的順利實施。其次,要不斷地優(yōu)化工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)目標成本管理體系的運作流程,促進不同部門之間的溝通與協(xié)作。成本管理體系的順暢運行,依賴于企業(yè)管理層的統(tǒng)籌兼顧,也需要依靠各個部門之間的配合與無縫銜接。最后,樹立全體員工的成本控制理念,成本控制并不僅是一個部門或少數(shù)人的職責,目標成本控制需要企業(yè)的全體員工的共同努力才能完成,在各個部門及全體員工的共同協(xié)作下,有效降低目標成本,提升企業(yè)經(jīng)濟利潤。

4 結 論

產(chǎn)品成本控制對于工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)而言至關重要,同時目標成本有效管理也是提升企業(yè)國際競爭力主要途徑與手段之一。目標成本控制管理體系與傳統(tǒng)企業(yè)靜態(tài)成本控制方式不同,是一種全方位的動態(tài)的成本管理體系,因此需要從企業(yè)的整體出發(fā),對涉及的各部門均進行綜合成本控制,可以有效擴大工業(yè)電爐行業(yè)企業(yè)的成本壓縮空間,提高利潤水平。