文/袁方輝 高俊輝

“年齡小、學(xué)歷高、能創(chuàng)新、有魄力”是青年人才特有的標(biāo)簽。任何行業(yè)、任何崗位都有其特定的要求，科技行業(yè)的專業(yè)性知識和技能要求特點更加突出。在此基礎(chǔ)上，如何促使青年人才迅速成長，達(dá)到崗位要求，是一個重大的課題。本文結(jié)合實踐經(jīng)驗，通過五條路徑，畫出青年人才成長“路線圖”。

路徑一：規(guī)劃引領(lǐng)、暢通渠道

美國哈佛大學(xué)30 年前曾對當(dāng)時在校的應(yīng)屆畢業(yè)生做過一項調(diào)查，結(jié)果顯示：沒有目標(biāo)的人占27%，目標(biāo)模糊的人占60%，短期目標(biāo)清晰的人占10%，長期目標(biāo)清晰的人僅占3%。30 年后追蹤結(jié)果表明，第一類人幾乎都生活在社會的最底層，長期在失敗的陰影里掙扎；第二類人基本上都生活在社會的中下層，他們沒有多大的理想和抱負(fù)，整日只知為生存而疲于奔命；第三類人大多進(jìn)入了白領(lǐng)階層，他們生活在社會的中上層；只有第四類人，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)既定的目標(biāo)，努力拼搏，百折不撓，最終成為各領(lǐng)域的精英。古人云，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，因此，想要培養(yǎng)優(yōu)秀的青年人才，組織要重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，幫助員工成長成才。

一是持續(xù)完善人才體系。以“一圖一表一書”（崗位層級圖、崗位層級表、崗位說明書）梳理人才體系，為各類人才提供可視化職業(yè)晉升通道。通過建立統(tǒng)一管理、科學(xué)規(guī)范、能上能下的崗位體系，形成各類人才橫向分類、縱向分級的職業(yè)發(fā)展體系，暢通員工職業(yè)發(fā)展通道，為青年員工創(chuàng)造公平、合理的發(fā)展平臺。

二是持續(xù)暢通發(fā)展通道。職業(yè)發(fā)展通道模式主要分為橫向職業(yè)通道、雙重職業(yè)通道以及多重職業(yè)通道。按職業(yè)性質(zhì)又可分為經(jīng)營管理職業(yè)通道、專業(yè)技術(shù)職業(yè)通道和專門技能職業(yè)通道。根據(jù)工作性質(zhì)的不同，宜采取不同的職業(yè)通道。每一個職稱級別都分別用不同維度加以界定，隨著職稱級別的提高，各種維度的相關(guān)要求也有適當(dāng)?shù)奶岣摺?/p>

橫向職業(yè)通道：通過橫向調(diào)動來輪換工作崗位或多項目鍛煉，使工作具有多樣性，讓青年員工迎接新挑戰(zhàn)、煥發(fā)新活力，提升自己對組織高質(zhì)量發(fā)展的價值。

雙重職業(yè)通道：設(shè)計青年員工管理序列職業(yè)發(fā)展的同時，關(guān)注專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展需求，設(shè)置管理生涯通道、專業(yè)生涯通道，兩個通道同一級人員在崗位級別上是平等的，保證企業(yè)能夠同時培養(yǎng)出高水平的管理者和高技能的專業(yè)技術(shù)人員。

多重職業(yè)通道：對專業(yè)技術(shù)人員的通道設(shè)計分成多個技術(shù)通道，設(shè)置設(shè)計師發(fā)展通道、專家隊伍發(fā)展通道、管理人員通道，為員工提供更多職業(yè)發(fā)展機(jī)會，為專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展提供更大空間。

三是持續(xù)完善培養(yǎng)路徑。青年人才能力培養(yǎng)路徑主要分五個階段（如圖1 所示），即新手期、成長期、勝任期、提升期、成熟期，政治引領(lǐng)始終貫穿青年人才培養(yǎng)的全過程。

圖1 青年人才能力培養(yǎng)路徑圖

新手期：主要通過入職培訓(xùn)、雙導(dǎo)師帶徒等方式幫助新員工盡快轉(zhuǎn)變角色、融入組織。這個階段的青年主要以勝任崗位為目標(biāo)，通過不斷熟悉業(yè)務(wù)流程，把在學(xué)校學(xué)到的知識及實踐經(jīng)驗運(yùn)用到工作中去，盡快融入集體、勝任工作。

成長期：主要以任職資格為牽引，提升青年專業(yè)技能。這個階段的青年已經(jīng)基本能勝任目前的工作崗位，對本職工作已經(jīng)非常熟悉或精通，甚至對部門及組織的全局工作也有了大致的認(rèn)識。這個階段的青年會更加主動立足崗位創(chuàng)新，并最渴望有新的嘗試和挑戰(zhàn)。

勝任期：主要以職業(yè)資格為牽引，通過實踐共享、多崗鍛煉等，培養(yǎng)青年獨(dú)當(dāng)一面的能力。這個階段的青年基本屬于業(yè)務(wù)骨干，占青年比例的大多數(shù)，因此一般適用于橫向職業(yè)通道，通過橫向調(diào)動來輪換工作崗位或多項目鍛煉，培養(yǎng)青年一專多能，進(jìn)而不斷提升競爭實力和綜合能力。

提升期：主要以長期發(fā)展目標(biāo)為牽引，進(jìn)一步提升青年領(lǐng)導(dǎo)、管理等綜合能力。這個階段的青年一般適用雙重職業(yè)通道，青年可選擇在專業(yè)技術(shù)通道上或是在管理通道上得到發(fā)展。對于這個階段的青年，組織要根據(jù)青年能力、性格等特點加以引導(dǎo)，讓青年更加清晰地認(rèn)識自身的發(fā)展方向。

成熟期：主要以職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為牽引，培養(yǎng)青年全局戰(zhàn)略思考能力。這個階段的青年一般適用多重職業(yè)通道，讓青年找到真正合適自己、符合自身性格特點的工作崗位，全身心朝著職業(yè)生涯規(guī)劃努力，長期堅持、久久為功，最大限度地實現(xiàn)自我價值。

路徑二：搭建平臺、實戰(zhàn)培養(yǎng)

堅持搭建平臺，體系化、實戰(zhàn)化培養(yǎng)青年員工，重點抓好科技領(lǐng)軍人才和創(chuàng)新團(tuán)隊培養(yǎng)，提高經(jīng)營管理類人才能力水平，培養(yǎng)一支善于解決業(yè)務(wù)問題的高技能人才隊伍，形成有一定規(guī)模的青年科技人才隊伍。

一是優(yōu)選良駒，鑄就人才。敢于給青年員工壓擔(dān)子，讓青年骨干擔(dān)任重要項目總師、副總師或團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。一手抓項目帶頭人傳幫帶，一手抓有潛質(zhì)青年骨干的專項培養(yǎng)，盡快培養(yǎng)出一批能夠承擔(dān)重任的科技領(lǐng)軍青年人才，并通過他們有力凝聚和培養(yǎng)一批高水平創(chuàng)新團(tuán)隊。

二是搭建平臺，展示才華。堅持以“業(yè)務(wù)專、技術(shù)精、功底深、視野寬”為導(dǎo)向，明確培養(yǎng)目標(biāo)，搭建展示青年才華、發(fā)揮青年作用的平臺。結(jié)合國家重大項目、重點型號同步實施青年人才培養(yǎng)的計劃，對項目團(tuán)隊的人才構(gòu)成、不同梯隊人才項目歷練的時間進(jìn)行基礎(chǔ)的設(shè)定，為有潛力的青年人才鍛煉成長搭建平臺。引導(dǎo)青年“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”，設(shè)立“結(jié)網(wǎng)者”青年論壇，通過“兩級輔導(dǎo)、三級答辯”、培養(yǎng)和鍛煉青年人才，引導(dǎo)青年從機(jī)制體制、科技創(chuàng)新、技能革新、管理改善等方面提出創(chuàng)新思路想法和解決方案等，與專家評委一起碰撞智慧火花，厚積薄發(fā)，共謀發(fā)展良策。

三是校企合作，提升能力。沒有思想上的破冰，就沒有行動上的突圍。有計劃、有的放矢地選派優(yōu)秀青年骨干到高校深造，到上級有關(guān)部門或兄弟單位交流學(xué)習(xí)，以干代訓(xùn)、邊學(xué)邊干，讓青年在學(xué)訓(xùn)中增長才干、開拓視野，更快地提升自身能力，持續(xù)地為組織發(fā)展注入新動力。

路徑三：業(yè)績導(dǎo)向、多崗鍛煉

維克多·哈羅德·弗魯姆提出了期望理論模式，目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這種期望反過來對個人而言又是一種激發(fā)的力量，其大小取決于目標(biāo)價值和實現(xiàn)概率（期望值）的乘積。用公式表示為M（激勵力）=V（目標(biāo)價值）×E（實現(xiàn)概率或期望值）×I（工具配合度）。所以，為了激勵青年人才，管理者應(yīng)該一方面提高某項工作對員工的吸引力，另一方面，采取措施幫助員工提高其期望值。為此，組織應(yīng)堅持業(yè)績導(dǎo)向、多崗鍛煉，做到老中青結(jié)合，發(fā)揮“老馬”經(jīng)驗傳幫帶，強(qiáng)化中年“駿馬”中堅力量，激發(fā)青年“馬駒”干事創(chuàng)業(yè)激情，不斷提升青年學(xué)習(xí)能力、實踐能力和創(chuàng)新能力。

一是管理人才做減法。按照“三類四層”人才結(jié)構(gòu)，體系化打造與“四大板塊”業(yè)務(wù)布局匹配的人才隊伍。優(yōu)化管理流程，給專業(yè)技術(shù)和專門技能人才“松綁”。圍繞“堅持不懈抓關(guān)鍵、埋頭苦干搞科研”，激發(fā)科技創(chuàng)新的斗志，重塑“沉下心來搞科研、久久為功求創(chuàng)新”的干事創(chuàng)業(yè)文化氛圍，充分激發(fā)科技人員潛心研究、創(chuàng)新的信心和熱情。

二是使用人才做加法。逐步形成一套向重大攻關(guān)任務(wù)、市場前沿集聚，以用為本的人才流動配置機(jī)制。創(chuàng)新不問出路，誰有本事誰上。堅持實干實績導(dǎo)向，高級專家、專家等專業(yè)技術(shù)類，向從事關(guān)鍵核心技術(shù)、卡脖子技術(shù)的科研骨干傾斜。人才使用上老中青結(jié)合，發(fā)揮各自所長，突出經(jīng)驗智慧傳幫帶，強(qiáng)化中層干部、專家“中堅”力量，激發(fā)“青年”干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

三是激勵人才做乘法。落實人才計劃，打造青年人才力量。以業(yè)績?yōu)闋恳?，及時獎懲?？礈?zhǔn)目標(biāo)，持續(xù)發(fā)力，長期穩(wěn)定地去支持一批取得突出成績且有明顯創(chuàng)新潛力的青年人才，在重大項目中培養(yǎng)“大師”。

四是建設(shè)人才做除法。抓好頂層設(shè)計，加強(qiáng)對青年人才的動態(tài)管理，建立青年人才信息庫，發(fā)掘優(yōu)質(zhì)儲備人才，確保青年人才培養(yǎng)落地見效。建立青年人才庫是青年人才培養(yǎng)的重要途徑與方法，是跟蹤培養(yǎng)的必要流程。重點把握“入庫篩選、在庫培養(yǎng)和出庫評估”三個環(huán)節(jié)。

1.入庫篩選。把握能力與潛力雙維度，并嚴(yán)格限制入庫比例，組建考核委員會進(jìn)行入庫審核，既要考察以往業(yè)績（績效考核等情況），又要結(jié)合日常表現(xiàn)綜合考量未來發(fā)展?jié)摿Φ染C合素質(zhì)情況，不唯分、不唯票，真正把政治強(qiáng)、懂專業(yè)、善管理、敢擔(dān)當(dāng)?shù)那嗄旰Y選入庫。

2.在庫培養(yǎng)。搭建立體式培養(yǎng)框架，以“戰(zhàn)訓(xùn)”結(jié)合方式開展，以課堂培訓(xùn)、交流研討、導(dǎo)師制、見習(xí)培養(yǎng)、輪崗計劃、在崗輔導(dǎo)等手段，加速人才成長。立體式培養(yǎng)框架見表1，具體方式和主要內(nèi)容見表2。

表1 立體式培養(yǎng)框架

表1 立體式培養(yǎng)框架

內(nèi)容 態(tài)度文化 方法理念 實踐滲透 規(guī)范行為方式政治引領(lǐng) 集中培訓(xùn) 項目實踐 紅線思維導(dǎo)師制度 自我反思 能力領(lǐng)悟 工作加壓職業(yè)規(guī)劃 實踐共享 項目總結(jié) 適時輪崗

表2 能力培養(yǎng)方式及主要內(nèi)容

表2 能力培養(yǎng)方式及主要內(nèi)容

方式 主要內(nèi)容課堂培訓(xùn) 規(guī)劃學(xué)習(xí)內(nèi)容，進(jìn)行集中課堂培訓(xùn)交流研討 通過案例學(xué)習(xí)進(jìn)行經(jīng)驗交流，開拓思維導(dǎo)師制 特定內(nèi)部導(dǎo)師進(jìn)行傳幫帶，加速人才成長見習(xí)培養(yǎng) 參與各類項目的管理實施過程輪崗計劃 部門內(nèi)外部進(jìn)行有意識的輪崗鍛煉在崗輔導(dǎo) 直接上級給予工作能力的輔導(dǎo)

3.出庫評估。評估方式以成果報告+匯報或分析匯報為主，評估分業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)成果、業(yè)務(wù)實踐成果、挑戰(zhàn)性任務(wù)成果三個階段，分別由培訓(xùn)導(dǎo)師+直接上級、直接上級+科室負(fù)責(zé)人、科室負(fù)責(zé)人+部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評估。通過專業(yè)認(rèn)證、崗位確定的青年人才可調(diào)整至不同崗位，同時完成出庫。出庫評估方法見表3。

表3 日常評估表

表3 日常評估表

類別 評估方式 報告對象 評估結(jié)果階段1 任務(wù)：業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)成果 成果報告+匯報 培訓(xùn)導(dǎo)師+直接上級通過不通過階段2 任務(wù)：業(yè)務(wù)實踐成果 成果報告+匯報 直接上級+科室負(fù)責(zé)人通過不通過階段3 任務(wù)：挑戰(zhàn)性任務(wù)成果 成果報告+匯報 科室負(fù)責(zé)人+部門負(fù)責(zé)人通過不通過

五是人才鍛煉復(fù)合法。通過橫向調(diào)動來輪換工作崗位、多項目、跨部門或設(shè)立崗位AB 角等方式，鍛煉青年人才，培養(yǎng)一專多能、復(fù)合型人才，進(jìn)而不斷提升青年人才的綜合素質(zhì)與能力，讓青年人才不斷在新崗位、新挑戰(zhàn)中激發(fā)熱情、提高效能。

路徑四：因人而異、人盡其才

管理人員對于管理對象的認(rèn)知差異，在源頭上造成了人才隊伍建設(shè)理論的多樣性，因此在青年人才培養(yǎng)中要重視對不同年齡層人員，特別是90 后、00 后的代際特征分析，只有全面系統(tǒng)地理解和把握人性，進(jìn)而才能最大限度提高個人業(yè)績和企業(yè)效益。為此，組織應(yīng)強(qiáng)化人才優(yōu)先理念，成體系培養(yǎng)人才，堅持因人而異、人盡其才，統(tǒng)籌專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理、專門技能三類人才和頂尖、核心、骨干、基礎(chǔ)四個層次（簡稱“三類四層”）培養(yǎng)和使用。

一是持續(xù)優(yōu)化“三類四層”培養(yǎng)、使用機(jī)制。堅持用人“長板思維”，允許失敗、寬容失敗，保障青年人才成長機(jī)會，對待特殊人才，實施特殊政策，建立特殊跑道、賽道，讓有真才實學(xué)的青年人才能夠發(fā)揮特有作用，做到人盡其才、才盡其用、用當(dāng)其時。堅持嚴(yán)管和厚愛結(jié)合、激勵和約束并重，完善激勵機(jī)制和容錯糾錯機(jī)制，旗幟鮮明地為那些敢于擔(dān)當(dāng)、踏實做事、不謀私利的人才撐腰鼓勁。大力弘揚(yáng)科學(xué)家精神，積極營造崇尚創(chuàng)新、獻(xiàn)身科研的濃厚氛圍。要重視成功，更要寬容失敗。

二是持續(xù)優(yōu)化“三類四層”評價、考核機(jī)制。以實際能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)，改變片面的人才評價標(biāo)準(zhǔn)。建立適應(yīng)主業(yè)特點的人才評價機(jī)制，建立靈活的人才激勵機(jī)制，讓做出貢獻(xiàn)的人才有成就感、獲得感。創(chuàng)新人才評價機(jī)制，形成有利于科技人才潛心研究和創(chuàng)新的評價制度。以考核與任職資格為牽引(養(yǎng)成培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、發(fā)展培訓(xùn))，根據(jù)科研生產(chǎn)發(fā)展方向,開展專業(yè)拓展,促進(jìn)學(xué)歷教育、能力、技能、素質(zhì)、思考力、執(zhí)行力的提升,在工作中不斷加壓，在當(dāng)講師、帶團(tuán)隊等過程中不斷成長、互相成就。

路徑五：建章立制、持續(xù)培養(yǎng)

堅持理論聯(lián)系實際，從實踐中不斷總結(jié)摸索青年人才成長路徑，并根據(jù)上級有關(guān)人才政策，逐步完善人才成長培養(yǎng)的制度體系，為青年人才培養(yǎng)提供組織和制度保障。

一是完善制度體系保障青年成長。以加強(qiáng)培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部工作的管理制度為基礎(chǔ)，逐步完善青年人才實戰(zhàn)培養(yǎng)、考核評價、激勵評先、聯(lián)系指導(dǎo)、輪崗鍛煉等工作機(jī)制，建立健全制度體系，拿出能見成效的實際舉措，讓員工成長“紅利”看得見、摸得著，將成長路徑制度化、科學(xué)化，為組織高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

二是堅持有效行動推動青年成長。組織人事部門牽頭做好青年人才工作的組織實施、統(tǒng)籌指導(dǎo)和監(jiān)督評估，推動青年員工工作取得全方位進(jìn)步、整體性提升，打通青年人才成長路徑的最后一公里，為青年成長成才提供堅實的組織保障。

求變要謀變，謀變的關(guān)鍵在思變。人才的培養(yǎng)是雙向的，既要有組織的支持、前輩的幫扶，也要自己的拼搏和奮斗。所有的行業(yè)領(lǐng)跑者都是同業(yè)者競爭中披荊斬棘的佼佼者，都是在無數(shù)次挑戰(zhàn)中堅韌不拔的奮斗者。溫室里不可能培養(yǎng)出大樹，真正的領(lǐng)軍人才必定要經(jīng)歷風(fēng)雨。每個人都是從年輕的時候、一無所有的時候奮斗起來的。組織要努力促使青年人才“智變”，才能贏得組織在競爭中的“質(zhì)變”。