文/賈昌榮

沒有充分的交互就沒有充分的融合、分享與共創(chuàng)。當開放、共享成為社會經(jīng)濟發(fā)展主題時，溝通的重要性也就呈現(xiàn)出幾何式的倍增。

隨著信息技術的高速發(fā)展，溝通成為企業(yè)組織實現(xiàn)共識管理，建立價值協(xié)同的重要途徑。如今，不確定性帶來的動態(tài)“變化”讓溝通的必要性增強，企業(yè)組織迫切地需要以價值化的信息規(guī)模來對抗不確定性帶來的潛在風險。

2021 年8 月，雙匯國際創(chuàng)始人萬隆與其長子萬洪建因接班人問題產生嚴重內斗；2023 年3 月，杉杉股份總裁鄭志剛突然離世，引發(fā)了家庭內部的股權之爭。這兩起事件皆因內部溝通不暢所致，當事各方缺乏溝通管道與磋商協(xié)調的空間，“一把手”或董事會決策成為在關鍵時刻處理企業(yè)內部沖突甚至危機的主要溝通手段。環(huán)顧四周，我們身邊確實有很多本土企業(yè)筒倉效應顯著，高管之間、部門之間各自為政的現(xiàn)象比比皆是。究其根本原因，大都是這類企業(yè)缺乏多元的溝通平臺、暢通的溝通渠道、合理的溝通機制和健全的反饋閉環(huán)所致。

當下，企業(yè)都已成為在線組織，這是網(wǎng)絡時代的必然產物。組織線上化本質是企業(yè)組織關系在線，利益相關群體時時刻刻把目光鎖定于企業(yè)，缺乏溝通或溝通不暢就會造成劇烈沖突。因此，企業(yè)要適應數(shù)字化和線上生存的叢林法則，通過溝通強化組織關系，構建企業(yè)生存與發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

企業(yè)要適應數(shù)字化和線上生存的叢林法則，通過溝通強化組織關系，構建企業(yè)生存與發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

全員化溝通

沒有無用之兵，只有無為之將。企業(yè)既要學會與每一位員工溝通，又要教會員工如何張口說話來完成溝通。為此，企業(yè)要建立“管理者為先”的溝通文化。相對于基層員工，管理者更需要“數(shù)據(jù)”，各種形式的信息最終都以“數(shù)據(jù)”的形式來體現(xiàn)，“數(shù)據(jù)”不是編出來的，而是來自生產、經(jīng)營與管理實踐。因此，全員溝通是基于工作流、信息流、業(yè)務流的彼此交互，這是一個復雜的溝通網(wǎng)絡。比如西門子公司每年至少要進行一次全員溝通信息會，在會上，員工集體、管理層集體等多方會進行共同討論，討論議題包括公司的政策、員工的福利、職業(yè)的發(fā)展等，吸收不同利益方的意見，形成多方共識。

從前，全員溝通可理解為全體員工之間的工作交互，也包括面向全員的意見與建議的征集與整合。但在高度市場化的今天，全員溝通的內涵還應進一步豐富，把外部客戶（利益相關者）納入全員溝通范疇，把外部客戶視為企業(yè)的一分子，尤其平臺生態(tài)圈與生態(tài)鏈企業(yè)，以及最終客戶（消費者），與他們進行必要的溝通交互的重要性絕不亞于內部溝通，市場導向原則決定內部溝通服務于對外溝通，而對外溝通反哺內部溝通。在汽車行業(yè)，通用汽車、比亞迪等企業(yè)在進行新車型開發(fā)時，會廣泛向員工及市場客戶（經(jīng)銷商、消費者等）征集意見與建議，這是基于企業(yè)價值網(wǎng)生態(tài)的全員溝通，有助于實現(xiàn)聯(lián)合共創(chuàng)。

全時化溝通

很多企業(yè)恨不得給員工“拴根繩子”，24 小時實時響應。這是一個現(xiàn)實，晚飯時間企業(yè)老總想到一個問題，便在企業(yè)微信或釘釘?shù)葦?shù)字化軟件上給員工“出題”，讓員工參與討論，甚至半夜11點鐘也會把員工吵醒，而不響應、不發(fā)表意見的靜默者，第二天就會成為反面典型。結果，員工對即時聊天軟件及數(shù)字化辦公平臺（工具）愛恨交加，在知乎平臺上有一張《在公司被迫使用釘釘是怎樣的一種體驗》的熱帖，其中99%的回答者用自己的案例控訴對企業(yè)管理軟件的惡意。根據(jù)釘釘數(shù)字平臺線上問卷調研結果， 77%的員工不希望領導或者同事在個人聊天軟件上聊工作，認為用個人聊天軟件聊工作，在安全和方便程度上存在隱患。有36%的80 后以及46%的90 后覺得用聊天軟件聊工作影響了自己的生活。此外，87%的用戶強調工作和生活最好還是分開，其中年輕用戶的訴求更為明顯，高達91%的90 后不希望工作進入生活，占比高于80 后和70 后。其實，全時化溝通并沒有錯，并且隨著企業(yè)市場化程度的加深，客戶的便利性需求增加，重要性與必要性增加，而溝通的關鍵在于管理者的有節(jié)制與開放包容。

全時化溝通可以如此界定：第一，企業(yè)需要時可以找到人溝通；第二，溝通可以得到即時化反饋；第三，溝通獲得數(shù)智化技術支持，如軟硬件、平臺與工具；第四，溝通信息可做到即時化發(fā)布。

如今，企業(yè)微信、釘釘?shù)葦?shù)字化平臺（工具）皆可助力企業(yè)實現(xiàn)全時化溝通，但不限于此，員工社區(qū)、企業(yè)網(wǎng)站皆可實現(xiàn)全時化溝通。在西門子內部，網(wǎng)站成為高效而覆蓋全面的溝通平臺，任何有關企業(yè)的最新消息都會第一時間在其內部網(wǎng)站上得到更新，再加上市場的最新報道、公司的政策變化、領導層向員工發(fā)出的信件等內容，也都會確保員工能夠在第一時間獲取最新消息。為了讓全球西門子員工能了解公司最新信息，西門子還專門建立了名為“今日西門子”的在線平臺，平臺上不僅有企業(yè)的主體新聞報道，還有交互式的聊天室、討論版和投票調查欄目。

數(shù)據(jù)無處不在，企業(yè)要構建業(yè)務總線、組織總線與知識總線，并圍繞其設計商業(yè)流、項目流、財務流、資源流、組織流、生態(tài)流、知識流等七大數(shù)據(jù)流，使業(yè)務、財務與組織全面實現(xiàn)閉環(huán)管理。

數(shù)據(jù)化溝通

管理專家卡邁恩·加洛提出了“領導者最重要的四項溝通能力”：一是用簡短的詞匯來談論復雜的事情；二是用“黏性的隱喻”來強化關鍵概念；三是將數(shù)據(jù)人性化并創(chuàng)造價值；四是讓使命成為員工口頭禪，從而協(xié)調團隊。其中，第三項提到數(shù)據(jù)化溝通，就是使數(shù)據(jù)服務于企業(yè)的同時，發(fā)掘數(shù)據(jù)的價值并利用其創(chuàng)造價值，讓溝通更貼近業(yè)務需要，并更具人性光輝。數(shù)據(jù)無處不在，企業(yè)要構建業(yè)務總線、組織總線與知識總線，并圍繞其設計商業(yè)流、項目流、財務流、資源流、組織流、生態(tài)流、知識流等七大數(shù)據(jù)流，使業(yè)務、財務與組織全面實現(xiàn)閉環(huán)管理。

溝通數(shù)據(jù)化應不局限于人與人，還應包括人與設備、人與軟件，設備、軟件是數(shù)據(jù)之源，更是人與人溝通的橋梁。注意一點，數(shù)據(jù)不再局限于“數(shù)字”的概念，而是語言、短消息、文本、PPT、圖表、圖片、音頻、視頻、AR/VR 等多模態(tài)的數(shù)字化信息。尤其在信息化、數(shù)字化乃至智能化平臺或軟件系統(tǒng)廣泛應用的情況下，工作流已基本實現(xiàn)了數(shù)字化，如通過企業(yè)微信、釘釘、飛書、如流等數(shù)智化平臺工具，實現(xiàn)了工作與業(yè)務的數(shù)字化、數(shù)據(jù)化。在工業(yè)領域，通過人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、數(shù)字孿生等技術，實現(xiàn)人、機、物和系統(tǒng)等領域的無縫連接，實現(xiàn)數(shù)字技術與現(xiàn)實工業(yè)的結合，業(yè)務數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)業(yè)務化，促進實體工業(yè)高效發(fā)展。

生態(tài)化溝通

在《失控》一書中提到，“在知識經(jīng)濟時代，社會進化遵循的是一個生物邏輯，企業(yè)組織努力建設一個生態(tài)系統(tǒng)。由于遵循的邏輯不同了，企業(yè)的組織結構、經(jīng)濟模式、經(jīng)營業(yè)態(tài)也將會有很大的不同，這是必然的趨勢”。在平臺化、網(wǎng)格化、生態(tài)化、鏈條化的系統(tǒng)中，企業(yè)作為其中的一個節(jié)點，無論是否處于主導位置都必須融入其中，通過建立全面的連接與溝通關系，構建強大的溝通體系。為此，企業(yè)要在互聯(lián)網(wǎng)化的基礎上，布局構建生態(tài)化溝通系統(tǒng)，上下級之間、員工之間、部門之間、上下游合作伙伴之間、產業(yè)鏈之間均可實現(xiàn)無縫溝通，使工作、會議、討論、分享等業(yè)務連接與工作溝通實現(xiàn)隨需而動，這就是無邊界的互聯(lián)網(wǎng)化的生態(tài)溝通系統(tǒng)。

整合化溝通

企業(yè)溝通渠道不應具有唯一性，否則極易造成溝通不暢或者故障性暫停。很多企業(yè)推行“全渠道溝通”，但渠道成本、人員成本、技術成本、時間成本與機會成本并不便宜。筆者認為關鍵渠道整合溝通才更現(xiàn)實，關鍵渠道整合溝通是在考慮溝通覆蓋與溝通能力的前提下，最大化減少溝通渠道并進行組合與優(yōu)化。整合化溝通強調四點：

第一，整合溝通渠道，選擇關鍵性渠道；

第二，整合溝通平臺與工具，為溝通提供技術性支持；

第三，整合溝通策略，體現(xiàn)溝通的價值性與藝術性；

第四，整合溝通問題，集中問題集中解決。

比如，西門子整合企業(yè)內刊（《西門子之聲》《西門子世界》等）、企業(yè)網(wǎng)站、行業(yè)垂直媒體專欄（工控網(wǎng)等）、員工溝通信息會、高管與員工年度對話、新員工導入研討會、員工建議、員工滿意度調查等渠道，實現(xiàn)與員工的溝通。

如果擁有多溝通平臺、多溝通工具、多溝通渠道等，就可以分流出一些不必面談的請示與匯報，打破人人面洽、事事面談的困局。

在一些企業(yè)里，中層干部排隊見總裁的現(xiàn)象并不鮮見。雖然有秘書協(xié)助預約或排號，但中層干部依然需要花費大量的時間等待并獲得有效反饋。這樣不僅浪費了中層干部大量的工作時間，排隊等待也是一種折磨與煎熬，還會產生不必要的時間成本。這時，整合溝通的價值就體現(xiàn)出來了，如果擁有多溝通平臺、多溝通工具、多溝通渠道等，就可以分流出一些不必面談的請示與匯報，打破人人面洽、事事面談的困局。

互聯(lián)網(wǎng)時代，加速了企業(yè)組織溝通平權化進程，讓企業(yè)人擁有了更多的言論自由權，溝通平臺、溝通渠道增加且溝通方式更加豐富

體驗化溝通

未來，企業(yè)將不再只局限于在不同任務和團隊之間建立聯(lián)系，而會把在員工之間尋找新的協(xié)作方式和溝通方式作為企業(yè)運營的重要部分。通過設計新的特定解決方案，滿足不同的協(xié)作和溝通需求。微軟一直致力于評估員工體驗并積極聽取意見，以確定根據(jù)員工的需要和關心的問題做出哪些改變。這種“先聽”的方法幫助微軟確定哪些是有效的，哪些是無效的，以及如何進行最佳調整。通過匿名的每日脈搏和一年兩次的員工信號調查，完善了微軟員工傾聽系統(tǒng)，并繼續(xù)投資人力資源系統(tǒng)建設。員工幫助微軟共同創(chuàng)造了許多解決方案，員工的反饋一定層面上加強、加速和深化了微軟在這些領域的工作。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯指出，“你的人就是你的企業(yè)。用什么樣的人，企業(yè)就會變成什么樣。”數(shù)字化時代的企業(yè)，員工已經(jīng)不再是企業(yè)的“工具”、不是“企業(yè)的人”，而是企業(yè)成為“員工的企業(yè)”。如此，員工體驗走向前臺，溝通體驗成為員工體驗的第一要素。諸如進行招聘時，在新員工崗前談話的過程中，員工溝通體驗就尤為重要。它不僅關系到員工對企業(yè)文化的體驗、上級主管的印象，更關系到新員工的自信心。因為崗前談話可以是壓力式的，也可以是激勵式的，也可以是啟發(fā)式，也可以平淡如水，簡單幾句了之。這如同日常生活中一個人對另一個人說“我喜歡和你聊天”一樣，通過溝通獲得了愉悅的心情，不僅過程愉悅，而且得到自己想要的溝通結果，這就是體驗性溝通的價值。體驗性溝通可帶給企業(yè)溝通效率與積極成果，溝通內容更容易理解。

平權化溝通

組織平權化的首要表現(xiàn)就是溝通平權化，企業(yè)成員擁有平等的“話語權”，如交流、抱怨、投訴、建議等。在科層制體系內，底層員工缺少說話權，且不敢說話，也就再無真話、實話，更無意愿與高高在上的管理層掏心掏肺。

互聯(lián)網(wǎng)時代，加速了企業(yè)組織溝通平權化的進程，讓企業(yè)人擁有了更多的言論自由權，溝通平臺、溝通渠道增加且溝通方式更加豐富。對此，企業(yè)絕對不能視而不見，應順應潮流，給員工以自由、平等且合規(guī)的言論機會，強化組織民主管理，拉近管理層與基層員工的距離。為推進溝通平權化，除了像華為公司那樣打造員工社區(qū)，讓員工主動發(fā)聲與互動外，還可以發(fā)起“去職務運動”。尤其互聯(lián)網(wǎng)公司,向來標榜企業(yè)年輕化、管理扁平化，通過去職位化減少管理層次，最重要的是拉近溝通距離，高管與基層員工溝通不再遠隔千山萬水。2020 年9 月1 日起，網(wǎng)易開始在工作場景中去掉“哥”“姐”“總”等稱呼，改用昵稱代替。為了實現(xiàn)簡單又平等的溝通，鼓勵大家在工作中使用昵稱。金蝶公司推行“沒有家長的大家文化”，在內部開展“斬尾行動”，全面進行“稱呼改革”。上至管理層，下至員工，相互稱呼時，都要去除“官稱”，不能帶“總”“經(jīng)理”這些尾字，提倡使用英文名稱，沒有英文名稱的也可以直呼中文姓名。

對稱性溝通

對稱性溝通需要強調兩個層面：

第一，彼此尊重交互。同理心在人力資源管理中很重要，企業(yè)應識別員工的情感需求與工作需要，理解這種需求背后的深層次原因，有效且適當?shù)鼗貞@種需求的能力。企業(yè)需要向員工強調“欲得到他人的幫助，首先要學會幫助他人”，響應他人的溝通也是一種支持，這是對稱性溝通的基石。

第二，溝通信息量充足，價值充分，滿足他人工作與情感需求。工作也是生活的一部分，也需要彼此之間的情感關懷，這是創(chuàng)辦幸福企業(yè)的基礎。溝通具有雙向性甚至多向性，但只有對稱性溝通才能實現(xiàn)各取所需的目的。但對稱性溝通絕對不是“等量信息”的概念，因為信息價值很難用“等量”來界定。因此，溝通是為了“各取所需”，相互解決問題。這就是對稱性溝通，以實現(xiàn)“動機—目標—發(fā)起— 響應”的溝通反饋閉環(huán)。

對稱性溝通還應強調三個要點：

第一，溝通。帶著問題溝通，有問必答，協(xié)同工作。

第二，溝通機制化，包括職責、流程、制度、文化等，溝通有秩序，不打破日常工作平衡。

第三，溝通中有考核，溝通是職責也是義務，員工應無條件響應，企業(yè)應對無響應、無效響應、低度響應等予以懲罰。這對已實現(xiàn)管理（業(yè)務）自動化的企業(yè)很容易，因為溝通已經(jīng)納入軟件系統(tǒng)（智能流程系統(tǒng)），溝通有憑證，如虛擬電話、日志、表單、短信、聊天記錄等，一切有據(jù)可查。

服務性溝通

溝通體現(xiàn)了當事方的工作心態(tài)，積極者以“服務心態(tài)”來溝通，消極者以“應對心態(tài)”甚至敷衍心態(tài)來溝通。只有溝通各方均以“服務心態(tài)”來付諸行動，溝通才能富有成效。在很多企業(yè)里，采取的是“計劃+命令”的管理方式，管理者采用命令的方式與下屬員工進行信息交互，而員工通過制訂工作計劃與完成工作總結來向上級反饋，在OKR、KPI 等績效考核模式的驅動下均是如此。還有一種情況更可怕：當員工遇到困難時，難于向上司求援，因為求援可能意味著自身無能，或者增加工作成本，包括經(jīng)濟成本與時間成本。如果上司心態(tài)不佳，回答可能是“解決不了，你準備辭職”“不難用你干什么”“老板不會同意”“我能提供的只有這些”……這都不是管理者應有的正常溝通話術。

服務型溝通可歸納為“三個關鍵詞”，即任務性培訓輔導、工作指令解析和問題解決支援。在西門子公司，無論是新員工培訓，還是骨干員工培訓，或者升職過程中的經(jīng)理人培訓，都是西門子公司內部的溝通機會。企業(yè)會為新員工專門開設導入研討會，公司CEO 會親自參加每一期會議。在會議上，由CEO 帶領不同部門的領導向新員工介紹企業(yè)文化和公司背景等信息，直接與員工面對面交流，以建立良好的企業(yè)印象。另外，所有的集體培訓，以CEO 為首的高層管理者都會親自參加，并由人力資源管理部門安排討論和提問，確保企業(yè)高管能夠和所有員工進行一對多的集體交流。還有，每名員工每年都要與上司進行非常系統(tǒng)的對話—CPD 員工對話。通過對話，企業(yè)會更加了解員工的想法，并能夠針對在對話中暴露出的問題來形成管理方法。只要員工愿意，可以隨時找到上司或者HR 進行對話。如果員工認為必要，甚至可以越過直接上司，與企業(yè)高層直接溝通。

主動式溝通

企業(yè)組織如同個體員工一樣，如果你不主動與人溝通，那么也可能沒人主動與你溝通。尤其是一件事情與員工無關或者“說與不說一個樣”時，沉默往往是大多數(shù)人的選擇。因此，企業(yè)應建立主動溝通的文化氛圍，并通過建立機制來保障執(zhí)行。如蘋果公司，鼓勵員工向上主動溝通。蘋果公司認識到，一般領導事情比較多，不可能關照到每一個人。如果員工能主動溝通并及時反饋，就能獲得領導更多的信任。再如，新希望集團以激發(fā)創(chuàng)意為手段，設立了1 億元的創(chuàng)新基金，為8 萬名員工搭建平臺、建立渠道、釋放潛能，主動與員工溝通并汲取來自員工的智慧。這個名為“新創(chuàng)E”的創(chuàng)新平臺，圍繞著“發(fā)現(xiàn)問題、創(chuàng)意孵化、立項實施和迭代創(chuàng)新”四個維度來激活創(chuàng)新熱情，通過挖掘創(chuàng)新人才、創(chuàng)新團隊、創(chuàng)新項目為集團未來業(yè)務獲取新的競爭優(yōu)勢。

若企業(yè)不重視主動溝通管理，大家都會消極對待溝通，進而陷入閉門造車的困境。情商大師丹尼爾 · 戈爾曼提出了“CEO 病”：在 “CEO 病” 患者的周圍，會形成一個巨大的信息真空。他不知道組織內的真實情況，不知道組織面臨環(huán)境的真實情況，也不知道組織內的其他人對自己的真實看法。“CEO 病”并非只有首席執(zhí)行官會得，組織內的其他管理層領導都可能得。企業(yè)管理層應主動進行問題尋源，與下屬進行深度連接，并激勵下屬通過主動溝通找到自身溝通價值。管理者不主動溝通還存在一個大問題，就是員工可能會迷失方向。管理者是造夢人，而管理者的領導力，就是獲得并帶領追隨者去實現(xiàn)組織及個體目標和夢想的力量，溝通可以讓員工感覺到未來與力量，并獲得能力、資源甚至團隊支持。

場景化溝通

企業(yè)組織應重視溝通時間、地點、平臺、渠道、方式、方法等問題，且應進行必要的溝通場景設計。某EMA（企業(yè)管理自動化）軟件企業(yè)為考核to B（商業(yè)客戶）銷售代表，設計了一個名為“鐵篦考核”的培訓考核會。銷售代表講解軟件，陳述對軟件的理解，以及面向客戶銷售的話術，并接受所有參會者的提問考核。這種場景化溝通具有價值，是因為場景化溝通具有下述特征：

首先，場景是氛圍。場景是道具，感官感染與滲透，讓溝通者圍繞主題進行更加全面、系統(tǒng)且深入的溝通，甚至是沉浸式溝通。

其次，場景是內容。這里的內容主要是主題化環(huán)境內容，包括硬環(huán)境與軟環(huán)境。硬環(huán)境是指物理環(huán)境，溝通現(xiàn)場布置、人員配置、設備設施等，如企業(yè)年會、提案會等。軟環(huán)境則是虛擬溝通環(huán)境，基于數(shù)字化、線上化技術而設計的軟環(huán)境，如元宇宙、特殊興趣社區(qū)（SIG）等。

最后，場景是體驗。場景通過“五感”傳遞溝通信息，這體現(xiàn)了體驗化溝通的特征。在這場景下，個人的溝通能力更容易發(fā)揮出來，形式也多種多樣，如員工動腦會、獻策會等。

聯(lián)想集團采用隔級面談來實現(xiàn)有效溝通，管理者至少“向下看兩級”，對團隊了解的深度和廣度進一步擴大，同時，也為員工提供了一個越級反映問題的合理渠道。隔級面談的形式強調“單獨和輕松”，每次面談都是一對一的，地點不設在辦公室，以便營造一個非正式的、放松的環(huán)境，使溝通雙方能更加自如地交流。除了工作還可以涉及生活的方方面面—形式輕松，話題也不完全嚴肅，這就是隔級面談的場景。從聯(lián)想人力資源部收集的反饋信息來看，80%以上的員工認為，隔級面談可以幫助他們了解部門的目標和自身崗位的價值。從另一個層面來看，隔級面談是對管理的一種創(chuàng)新，是對于克服大企業(yè)病、加強溝通的一種新的嘗試。