謝樹森

摘要：國(guó)資國(guó)企改革的深入推進(jìn)，使得國(guó)有集團(tuán)公司資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，盈利能力不斷增強(qiáng)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。與此同時(shí)，下屬子公司數(shù)量的增加及業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大也給集團(tuán)管理帶來了挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，國(guó)有集團(tuán)公司往往會(huì)實(shí)施資金集中管理，旨在強(qiáng)化集團(tuán)管控、提升經(jīng)營(yíng)效率、防范化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略有效落實(shí)。因此，文章針對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對(duì)策略展開了分析與探討。

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)公司；資金集中管理；應(yīng)對(duì)策略

一、引言

資金集中管理作為一種管理手段，對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司強(qiáng)化集團(tuán)管控、優(yōu)化資源配置、防范化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有重要的意義。首先，闡述了資金集中管理的相關(guān)概述；其次，分析了資金集中管理實(shí)施過程中存在的問題；最后，針對(duì)性地提出了國(guó)有集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理過程中的應(yīng)對(duì)策略，以期為國(guó)有集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理有所啟發(fā)。

二、資金集中管理的綜合概述

（一）資金集中管理的定義

資金集中管理是指為落實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，在保證下屬子公司資金足夠支撐經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)的情況下，集團(tuán)各層級(jí)單位閑置、沉淀資金集中歸集至集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)各層級(jí)單位資金收支情況規(guī)劃分配資金的管理手段。

（二）資金集中管理對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司的意義

1. 強(qiáng)化集團(tuán)管控、合理保證國(guó)有資產(chǎn)安全

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，流轉(zhuǎn)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。國(guó)有集團(tuán)公司各子公司相關(guān)業(yè)務(wù)往往涉及不同行業(yè)，加之子公司數(shù)量較多，集團(tuán)總部對(duì)各子公司項(xiàng)目投資及資金使用等方面管控難度加大。集團(tuán)總部通過資金集中管理，結(jié)合“三重一大”事項(xiàng)執(zhí)行集體決策制度、不兼容崗位相分離等相關(guān)內(nèi)部控制活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)各子公司重大事項(xiàng)決策、重大項(xiàng)目安排及大額資金使用等方面的管控，從而合理地避免在“三重一大”事項(xiàng)決策及執(zhí)行過程中出現(xiàn)相關(guān)人員徇私舞弊和違法違紀(jì)的現(xiàn)象，避免子公司無序擴(kuò)張，避免國(guó)有資產(chǎn)流失，避免企業(yè)聲譽(yù)受損，以降低操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)、合理保證國(guó)有資產(chǎn)的安全。

2. 優(yōu)化資源配置、提高集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)效率

一是資金集中管理有利于優(yōu)化資源配置。國(guó)有集團(tuán)公司各子公司往往發(fā)展不均衡、處于不同的企業(yè)生命周期，相關(guān)業(yè)務(wù)處于“波士頓矩陣”的不同象限，因此各子公司及相關(guān)業(yè)務(wù)存量資金余額、未來資金流入及資金需求情況均存在差異。集團(tuán)總部通過資金集中管理，與業(yè)務(wù)分析管理及資金計(jì)劃管理等方式聯(lián)合運(yùn)用，將處于成熟期、衰退期的子公司閑置資金統(tǒng)一調(diào)配至符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、處于初創(chuàng)期及成長(zhǎng)期的子公司，將處于金牛業(yè)務(wù)及瘦狗業(yè)務(wù)沉淀的資金統(tǒng)一調(diào)配至符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的明星業(yè)務(wù)以及問題業(yè)務(wù)上，從而避免資金閑置浪費(fèi)、實(shí)現(xiàn)資金合理配置、提高資金運(yùn)營(yíng)效率。二是資金集中管理有利于發(fā)揮銀行存款資源的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)總部通過資金集中管理，可以集中銀行存款資源，充分發(fā)揮資源的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，提高集團(tuán)融資授信額度，降低集團(tuán)綜合融資成本，增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)外融資能力，促進(jìn)資金運(yùn)營(yíng)效益的最大化。

3. 減輕償債壓力，防范化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

近年來，河南永煤債券違約、遵義道橋債務(wù)重組等事件，給國(guó)有集團(tuán)公司防范化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)敲響了警鐘。集團(tuán)總部通過資金集中管理，可以充分整合集團(tuán)閑置、沉淀的資金，解決部分集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金需求，從而在一定程度上減少外部融資，降低財(cái)務(wù)杠桿，減輕集團(tuán)整體償債壓力。同時(shí)，集團(tuán)總部通過資金集中管理，結(jié)合資金計(jì)劃管理等管理手段，可以全面地掌握集團(tuán)各層級(jí)單位資金情況，較為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)集團(tuán)未來資金缺口，及時(shí)開展資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，科學(xué)合理地規(guī)劃集團(tuán)資金支出，統(tǒng)籌對(duì)外融資工作，合理調(diào)度集團(tuán)資金，從而防范化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、資金集中管理實(shí)施過程中存在的問題

（一）未充分認(rèn)識(shí)資金集中管理的重要性

一是集團(tuán)總部管理層未充分認(rèn)識(shí)資金集中管理的重要性。有效實(shí)施資金集中管理需要集團(tuán)總部管理層高位推動(dòng)。由于各種主客觀原因，集團(tuán)總部管理層未充分認(rèn)識(shí)資金集中管理的重要性，普遍認(rèn)為資金集中管理由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門推進(jìn)即可，這會(huì)導(dǎo)致資金集中管理缺乏權(quán)威性，不利于調(diào)度集團(tuán)總部相關(guān)部門及子公司協(xié)同推進(jìn)，不利于化解資金集中管理推進(jìn)過程中的種種阻力，將導(dǎo)致資金集中管理難以有效地落地。二是各子公司未充分認(rèn)識(shí)資金集中管理的重要性。國(guó)有集團(tuán)公司往往是由多個(gè)國(guó)有企業(yè)從其他集團(tuán)公司或其他行政事業(yè)單位改制、劃轉(zhuǎn)整合而成的，部分下屬子公司成立時(shí)間早于集團(tuán)總部，集團(tuán)歸屬感不強(qiáng)、集團(tuán)向心力較弱、本位主義思想較重、大局觀念較為缺乏、對(duì)資金集中管理有“天然”的抵制情緒。另外，為化解集團(tuán)整體債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、維護(hù)集團(tuán)整體市場(chǎng)信用、促進(jìn)集團(tuán)融資工作良性發(fā)展，集團(tuán)總部會(huì)上收經(jīng)營(yíng)狀況良好的子公司資金，用于彌補(bǔ)其他經(jīng)營(yíng)困難子公司的償債資金缺口，這也進(jìn)一步降低了相關(guān)子公司配合資金集中管理的積極性，進(jìn)一步加重了相關(guān)子公司對(duì)資金集中管理的抵制情緒，進(jìn)而導(dǎo)致資金集中管理過程中缺乏子公司協(xié)同配合，甚至出現(xiàn)人浮于事、以會(huì)議落實(shí)會(huì)議、以文件落實(shí)文件的現(xiàn)象，導(dǎo)致資金集中管理難以有效落地。

（二）資金集中管理制度不完善

資金集中管理制度是推進(jìn)資金集中管理的重要保障。若資金集中管理制度照搬照抄其他集團(tuán)公司管理制度，未根據(jù)集團(tuán)公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、總部各部門職責(zé)、子公司經(jīng)營(yíng)情況、經(jīng)營(yíng)管理體系及內(nèi)部控制制度制定，則會(huì)導(dǎo)致資金集中管理工作流程顆粒度不高，資金集中管理工作脫離了集團(tuán)內(nèi)部控制及經(jīng)營(yíng)管理體系，資金集中管理過程中出現(xiàn)總部各部門與子公司推諉扯皮、工作流程冗長(zhǎng)或者缺少必要環(huán)節(jié)等問題，使得資金集中管理難以落地。同時(shí)，由于各子公司所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，加之各銀行對(duì)存款資源重視程度不斷加強(qiáng)，資金集中管理制度還需妥善平衡集團(tuán)總部與子公司、各子公司之間以及各合作銀行的利益，明確集中歸集管理的資金范圍、各子公司留存資金限額、上收子公司資金的收益補(bǔ)償機(jī)制、集中歸集后的資金分配原則及流程，從而在資金集中管理過程中獲得各子公司及各合作銀行的支持，否則將引起子公司及合作銀行的抵制情緒，不利于推進(jìn)資金集中管理。

（三）業(yè)財(cái)融合水平不高

國(guó)有集團(tuán)公司往往安排總部財(cái)務(wù)部作為資金集中管理工作的牽頭部門。財(cái)務(wù)部門需充分認(rèn)識(shí)到，資金集中管理不是一項(xiàng)孤立的工作，需在業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上，與資金計(jì)劃管理、融資管理等多種管理手段聯(lián)合運(yùn)用。若財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)不夠了解、與業(yè)務(wù)人員的溝通不夠密切、相關(guān)專業(yè)能力不足、未充分運(yùn)用資金計(jì)劃管理等其他管理手段，很容易出現(xiàn)資金集中管理過程中各主體信息不對(duì)稱的情況，最終導(dǎo)致集團(tuán)總部未能及時(shí)、完整地掌握資金缺口情況及相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，做出不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的資金分配決策，引發(fā)集團(tuán)違約風(fēng)險(xiǎn)，增加集團(tuán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、損害集團(tuán)市場(chǎng)信用，影響集團(tuán)良性運(yùn)營(yíng)及可持續(xù)發(fā)展。另外部分國(guó)有集團(tuán)公司基于融資規(guī)模較大等情況，融資工作并非由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而會(huì)單獨(dú)設(shè)立融資部門或由其他部門負(fù)責(zé)，若財(cái)務(wù)部門與相關(guān)融資部門未能有效協(xié)同，則不利于提升集團(tuán)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，不利于發(fā)揮銀行存款資源的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不利于加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)外融資能力。

（四）信息化應(yīng)用程度不高

信息化應(yīng)用程度不高主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是未建設(shè)信息化系統(tǒng)開展資金集中管理。部分國(guó)有集團(tuán)公司未認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)的重要性，主要通過EXCEL表格等傳統(tǒng)方式開展資金集中管理工作，首先子公司財(cái)務(wù)人員根據(jù)相關(guān)制度定期上報(bào)存量資金數(shù)據(jù)及資金計(jì)劃，再由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門對(duì)上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行審核及匯總后提出調(diào)配資金的建議，最后履行相關(guān)決策流程后予以實(shí)施。整個(gè)資金集中管理過程中大量數(shù)據(jù)填報(bào)、統(tǒng)計(jì)及核對(duì)等工作由人工完成、而非信息化系統(tǒng)完成，這提高了償債關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及資金缺口等重要信息的錯(cuò)報(bào)率，拉長(zhǎng)了集團(tuán)總部資金集中管理流程，導(dǎo)致集團(tuán)總部未能及時(shí)地掌握各子公司資金情況，影響了集團(tuán)總部資金決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。二是建設(shè)的信息化系統(tǒng)不夠完善，部分國(guó)有集團(tuán)公司在建設(shè)資金集中管理系統(tǒng)前未開展充分的調(diào)研，未調(diào)查資金集中管理系統(tǒng)與已合作銀行賬戶系統(tǒng)的接口情況，未充分測(cè)試資金集中管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析及預(yù)測(cè)能力，缺乏對(duì)資金賬戶建設(shè)技術(shù)與運(yùn)作方式的深入研究，缺乏對(duì)集團(tuán)存量信息化系統(tǒng)的了解，信息化系統(tǒng)之間的耦合度不高，系統(tǒng)輸出的相關(guān)數(shù)據(jù)錯(cuò)報(bào)率較高，導(dǎo)致集團(tuán)總部雖然在引入信息技術(shù)上投入了大量的資金，但是未能有效地將信息技術(shù)應(yīng)用到資金的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，未能高效、準(zhǔn)確地開展資金集中管理工作。

（五）相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)集中

集團(tuán)總部統(tǒng)籌管理資金的同時(shí)，相關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)及道德風(fēng)險(xiǎn)也將集中至集團(tuán)總部，這給集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理帶來了挑戰(zhàn)，增加以下三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。一是資金運(yùn)營(yíng)效率降低的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施資金集中管理后，增加了集團(tuán)總部規(guī)劃分配資金流程，若流程設(shè)置不合理、人員能力不足，則可能導(dǎo)致資金分配流程過長(zhǎng)、資金閑置時(shí)間增加、分配結(jié)果不夠科學(xué)合理、資金運(yùn)營(yíng)效率降低。二是監(jiān)管部門問責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)相關(guān)監(jiān)管要求，財(cái)政部門下?lián)艿膶ｍ?xiàng)資金以及發(fā)行債券募集的資金等融資專項(xiàng)資金均需存放在監(jiān)管賬戶、用于指定用途。由于集團(tuán)賬戶數(shù)量較多，集團(tuán)與子公司信息傳遞存在偏差，集團(tuán)相關(guān)人員未充分掌握相關(guān)賬戶情況，相關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)較大，可能導(dǎo)致上述專項(xiàng)資金被錯(cuò)誤歸集，產(chǎn)生資金挪用的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而引發(fā)監(jiān)管部門問責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)。三是國(guó)有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理也對(duì)集團(tuán)總部相關(guān)人員守住廉潔自律底線提出了挑戰(zhàn)，若集團(tuán)總部資金集中管理相關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)或運(yùn)行存在缺陷，資金集中管理過程中缺乏相關(guān)監(jiān)督，容易導(dǎo)致集團(tuán)總部相關(guān)人員舞弊貪腐行為的發(fā)生，加大國(guó)有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

（六）缺乏有效的考核評(píng)價(jià)

資金集中管理的考核評(píng)價(jià)不僅需要考核資金集中管理的過程，如子公司配合程度等；還需要考核資金集中管理的結(jié)果，如存放資金與銀行支持匹配度、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范化解情況等。同時(shí)考核評(píng)價(jià)還需覆蓋集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門及各子公司，考核評(píng)價(jià)結(jié)果能夠影響集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門及各子公司人員的薪酬。若缺乏對(duì)資金集中管理的考核評(píng)價(jià)，集團(tuán)總部則缺少管理抓手，不利于發(fā)揮集團(tuán)總部各部門與下屬子公司的協(xié)同作用，不利于優(yōu)化資金集中管理流程，不利于提升資金集中管理工作效能。

四、國(guó)有集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的應(yīng)對(duì)策略

（一）增強(qiáng)集團(tuán)各層級(jí)單位對(duì)資金集中管理的重視程度

將資金集中管理納入集團(tuán)層面發(fā)展戰(zhàn)略，然后通過政策宣貫及培訓(xùn)交流等方式統(tǒng)一思想，消除認(rèn)識(shí)偏差，摒棄本位主義，增強(qiáng)集團(tuán)向心力，加強(qiáng)集團(tuán)管控力度，強(qiáng)化集團(tuán)各層級(jí)單位對(duì)資金集中管理內(nèi)涵和重要性的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，集團(tuán)也要摒棄簡(jiǎn)單粗放的資金集中方式，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際開展精細(xì)化管理，科學(xué)設(shè)置集團(tuán)總部與下屬子公司資金支配權(quán)限，堅(jiān)持重要性原則，減少不必要的直接干預(yù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部統(tǒng)籌調(diào)度與下屬子公司主動(dòng)作為的有機(jī)結(jié)合，最大程度地消除下屬子公司對(duì)資金集中管理的抵制情緒，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各層級(jí)單位資金的優(yōu)化配置。

（二）完善資金集中管理相關(guān)制度

在結(jié)合集團(tuán)公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、相關(guān)銀行合作情況、總部各部門職責(zé)、各子公司經(jīng)營(yíng)情況、經(jīng)營(yíng)管理體系及內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上，充分征求各部門及子公司意見后制定資金集中管理制度，提交集團(tuán)總部黨委會(huì)前置研究、總經(jīng)理辦公會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批，增強(qiáng)資金集中管理制度的權(quán)威性，審批后將制度下發(fā)至各部門及子公司，由財(cái)務(wù)部門等牽頭部門進(jìn)行培訓(xùn)宣貫，并加強(qiáng)與合作銀行的溝通。同時(shí)資金集中管理制度要增強(qiáng)工作流程的顆粒度，明確各部門及子公司的職責(zé)、集中歸集管理的資金范圍、各子公司留存資金限額、集中歸集資金存放銀行的原則、上收子公司資金的收益補(bǔ)償機(jī)制、資金集中歸集后的分配流程等內(nèi)容，尤其要明確以下三個(gè)原則：一是效益優(yōu)先的原則，集中歸集后的資金優(yōu)先支持符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)上、集中歸集資金的存放與合作銀行的支持程度相匹配、合作銀行不支持資金集中管理的應(yīng)對(duì)措施，從而進(jìn)一步化解資金集中管理過程中的阻力，增強(qiáng)子公司和合作銀行對(duì)資金集中管理工作的支持；二是產(chǎn)權(quán)不變?cè)瓌t，即子公司資金集中歸集至集團(tuán)總部后、相關(guān)資金產(chǎn)權(quán)不變、集團(tuán)總部需及時(shí)給予子公司合理公允的收益補(bǔ)償，在保證合規(guī)性的情況下，集團(tuán)總部需科學(xué)設(shè)置子公司上收資金的返還條件、簡(jiǎn)化相關(guān)操作流程、提升資金集中管理工作效率，從而提升子公司參與資金集中管理工作的積極性；三是合規(guī)性原則，一方面，與“三重一大”事項(xiàng)執(zhí)行集體決策制度、不兼容崗位相分離等相關(guān)內(nèi)部控制手段有機(jī)結(jié)合，將資金集中管理納入集團(tuán)內(nèi)部控制體系中。另一方面，明確財(cái)政專項(xiàng)資金及融資專項(xiàng)資金不納入集中歸集的資金范圍，守住原則底線，防范合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建立完善的組織架構(gòu)

建立完善的組織架構(gòu)，為資金集中管理提供組織保障。國(guó)有集團(tuán)公司可根據(jù)實(shí)際情況，成立資金集中管理工作小組，由主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)、分管財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長(zhǎng)，成員由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門、投資管理部門、業(yè)務(wù)管理部門及融資管理等相關(guān)部門及子公司構(gòu)成，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金集中管理的統(tǒng)籌工作。同時(shí)設(shè)立資金集中管理辦公室，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金集中管理的日常工作，辦公室可設(shè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，由集團(tuán)財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任辦公室主任。通過設(shè)立資金集中管理工作小組，將財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門及子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人納入同一組織架構(gòu)，由集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)高位推動(dòng)，以資金為紐帶，強(qiáng)化集團(tuán)管控，合理保證國(guó)有資產(chǎn)安全，并定期召開調(diào)度會(huì)議，協(xié)調(diào)解決資金集中管理推進(jìn)過程中存在的問題，以落實(shí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，做好集團(tuán)總部與子公司、子公司之間以及各合作銀行的利益平衡，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同，增強(qiáng)外部合作銀行支持，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的順利實(shí)施，優(yōu)化集團(tuán)資金配置，發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)效率。

（四）提升業(yè)財(cái)融合水平

以提升相關(guān)財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平為抓手，提升集團(tuán)業(yè)財(cái)融合水平。財(cái)務(wù)人員作為資金集中管理的牽頭部門工作人員，集團(tuán)公司要充分認(rèn)識(shí)到其專業(yè)能力、職業(yè)判斷及管理水平對(duì)推動(dòng)資金集中管理的重要性。集團(tuán)公司可通過實(shí)地考察學(xué)習(xí)、專家培訓(xùn)、業(yè)務(wù)交流及定期輪崗等多種方式，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及相關(guān)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)程度，提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員科學(xué)高效地開展資金集中管理。如在資金集中管理過程中，財(cái)務(wù)人員首先能夠采用滾動(dòng)預(yù)算法等適配的方法編制資金計(jì)劃，再結(jié)合存量資金情況及資金預(yù)測(cè)情況，分析集團(tuán)資金缺口，然后在與業(yè)務(wù)管理部門、投資管理部門及融資管理充分溝通的基礎(chǔ)上提出相關(guān)資金分配建議，隨后按資金集中管理制度履行相關(guān)決策審批程序，從而增強(qiáng)資金集中管理的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，推進(jìn)業(yè)財(cái)進(jìn)一步融合，防范化解集團(tuán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)資金運(yùn)營(yíng)效率的提升。

（五）建設(shè)有效的資金集中管理系統(tǒng)

有效的資金集中管理系統(tǒng)能幫助集團(tuán)總部實(shí)時(shí)查詢各子公司資金情況，與合作銀行賬戶系統(tǒng)對(duì)接、在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)完成資金歸集及分配等工作，根據(jù)集團(tuán)公司資金情況及存量債務(wù)情況提供數(shù)據(jù)分析、債務(wù)預(yù)警等服務(wù)。為此，集團(tuán)公司需要做好以下四個(gè)方面的工作：一是在建設(shè)資金集中管理系統(tǒng)之前，扎實(shí)開展相關(guān)調(diào)研工作。組織相關(guān)技術(shù)人員及財(cái)務(wù)人員，調(diào)查了解合作銀行賬戶系統(tǒng)接口開放情況，意向合作供應(yīng)商已開發(fā)的資金集中管理系統(tǒng)實(shí)際應(yīng)用情況，集團(tuán)存量信息化系統(tǒng)應(yīng)用及接口情況。二是在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，采用合理的方式確定合作供應(yīng)商。充分運(yùn)用調(diào)研成果，編制資金集中管理系統(tǒng)具體采購(gòu)需求及招標(biāo)方案，設(shè)置一定比例的履約保證金，通過公開招標(biāo)方式，采用綜合評(píng)分法確定合作供應(yīng)商。三是加強(qiáng)資金集中管理系統(tǒng)開發(fā)過程中的監(jiān)督。提高財(cái)務(wù)部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的參與程度，合理設(shè)置系統(tǒng)建設(shè)合同的付款條件，督促合作供應(yīng)商及時(shí)繳納履約保證金。同時(shí)做好資金集中管理系統(tǒng)試運(yùn)行工作，充分核驗(yàn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、系統(tǒng)與其他存量信息化系統(tǒng)的耦合度、系統(tǒng)與銀行賬戶系統(tǒng)接口的連接情況。通過上述方式督促合作供應(yīng)商在前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)采購(gòu)需求開展資金集中管理系統(tǒng)建設(shè)工作，從而建設(shè)有效的資金集中管理系統(tǒng)。四是做好資金集中管理系統(tǒng)后續(xù)維護(hù)及升級(jí)改造工作。充分運(yùn)用相關(guān)技術(shù)支持及法務(wù)指導(dǎo)，做好資金集中管理系統(tǒng)維護(hù)合同簽訂工作，合理設(shè)置相關(guān)合同條款，為系統(tǒng)后續(xù)運(yùn)行提供保障。同時(shí)，持續(xù)跟進(jìn)資金集中管理系統(tǒng)運(yùn)行情況，定期組織相關(guān)技術(shù)人員及財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)對(duì)人工智能、財(cái)務(wù)機(jī)器人及數(shù)據(jù)可視化等新興技術(shù)的學(xué)習(xí)與研究，根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行情況、集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展情況及技術(shù)更新情況、適時(shí)開展系統(tǒng)升級(jí)改造工作。

（六）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督與考核評(píng)價(jià)

一是綜合利用內(nèi)部審計(jì)及紀(jì)檢監(jiān)察等手段強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題，有助于集團(tuán)公司采取有效措施將資金集中管理后產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受的范圍。由內(nèi)部審計(jì)部門定期組織內(nèi)部人員或聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所就資金集中管理開展審計(jì)工作，檢查資金集中管理過程中內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及運(yùn)行的有效性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金集中管理過程中的運(yùn)行缺陷；檢查資金集中管理過程中相關(guān)活動(dòng)的合規(guī)性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金集中管理過程中的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。由紀(jì)檢監(jiān)察部門對(duì)資金集中管理開展監(jiān)督工作，識(shí)別資金集中管理過程中的廉政風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，定期對(duì)關(guān)鍵人員進(jìn)行“廉政談話”，不定期開展“廉政體檢”，收集相關(guān)問題及線索，及時(shí)發(fā)現(xiàn)權(quán)力尋租及其他違規(guī)違紀(jì)的行為。二是加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)，充分利用考核評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用，推進(jìn)資金集中管理工作。集團(tuán)公司可將子公司配合程度、集中歸集存放資金與銀行資源支持的配比度等指標(biāo)納入相關(guān)單位及相關(guān)人員的年度考核指標(biāo)中，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部及人力資源部等相關(guān)部門進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并將履行審批程序后的考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用到當(dāng)年的績(jī)效考核，通過影響相關(guān)人員的薪酬來實(shí)現(xiàn)資金集中管理的順利推進(jìn)。

五、結(jié)語

國(guó)有集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理有利于強(qiáng)化集團(tuán)管控、提高資金運(yùn)營(yíng)效率及防范化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，要充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施過程中存在的一些問題，如：未充分認(rèn)識(shí)資金集中管理的重要性、資金集中管理制度不完善、業(yè)財(cái)融合水平不高、信息化應(yīng)用程度不高、相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)集中及缺乏有效的考核評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上，通過增強(qiáng)集團(tuán)各層級(jí)單位對(duì)資金集中管理的重視程度、完善資金集中管理相關(guān)制度、建立完善的組織架構(gòu)、提升業(yè)財(cái)融合水平、建設(shè)有效的資金集中管理系統(tǒng)及強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督與考核評(píng)價(jià)等方式推進(jìn)資金集中管理工作。

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（作者單位：贛州市國(guó)有資產(chǎn)投資集團(tuán)有限公司）