雷軍

十年前，我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“站在臺(tái)風(fēng)口，豬都能飛上天。”很多人都用這句話(huà)來(lái)描述小米的崛起，或者奚落小米的低谷。這可能是過(guò)去十年來(lái)，對(duì)我、對(duì)小米和對(duì)創(chuàng)業(yè)群體最大的誤會(huì)。這句話(huà)，似乎只強(qiáng)調(diào)風(fēng)口，只是在鼓勵(lì)投機(jī)心理。事實(shí)其實(shí)完全相反。我曾經(jīng)跟朋友開(kāi)玩笑說(shuō)，“風(fēng)口上的豬”這句話(huà)的主語(yǔ)是豬，本意是說(shuō)在進(jìn)入新領(lǐng)域、尋找新機(jī)會(huì)時(shí)，放低姿態(tài)，虛心學(xué)習(xí)，既要埋頭苦干，也要把握時(shí)機(jī)，順勢(shì)而為?！斑@個(gè)豬，指的是我們自己”，我都把自己比喻成豬了，姿態(tài)低到底了，誰(shuí)還能擊敗一個(gè)躺在地板上的人呢？況且，即便狂風(fēng)在前，一頭豬也不是能輕易飛上天的。

首先你要知道，臺(tái)風(fēng)來(lái)不來(lái)？什么時(shí)候來(lái)？從哪里來(lái)？在風(fēng)來(lái)之前，大多數(shù)能上天的豬都是做好了準(zhǔn)備的。其次，豬在風(fēng)口上時(shí)，如果沒(méi)有足夠的能力，很快會(huì)掉下來(lái)。

在今天，不少創(chuàng)業(yè)公司有些“好大喜功”，好像沒(méi)有100萬(wàn)用戶(hù)就不好意思跟人打招呼。在創(chuàng)業(yè)最初期，短期內(nèi)有太多的用戶(hù)其實(shí)也沒(méi)用，關(guān)鍵是要和你的核心用戶(hù)一起把產(chǎn)品打磨好，做這件事一定要有耐心。對(duì)后起的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，不要被巨頭們的團(tuán)隊(duì)規(guī)模和投入規(guī)模嚇倒，只要能在關(guān)鍵領(lǐng)域高效創(chuàng)新，永遠(yuǎn)都有后來(lái)居上的機(jī)會(huì)。

在上市之前，我最擔(dān)心的是，小米變成了一家公眾公司，資本一定會(huì)逼著小米創(chuàng)造“超額”的利潤(rùn)。我自信能扛住這樣的壓力，但如果有一天我不做CEO了，小米管理層還能不能繼續(xù)克制對(duì)高利潤(rùn)的追求，堅(jiān)持做“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”的好產(chǎn)品呢？想來(lái)想去，只有一個(gè)辦法，那就是以法律文件的形式，把這一使命固化下來(lái)，永久限制硬件凈利率。

我覺(jué)得“一分價(jià)錢(qián)一分貨”大體是對(duì)的，但它應(yīng)該反過(guò)來(lái)，是“一分貨一分價(jià)錢(qián)”。不應(yīng)該把市場(chǎng)推廣、廣告渠道的層層加價(jià)算在一件商品的價(jià)格里，而應(yīng)該算這件商品在原材料、研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造上花了多少錢(qián)。大多數(shù)企業(yè)都在10%的生產(chǎn)成本里摳搜，從來(lái)不向無(wú)謂損耗的90%的交易成本開(kāi)刀，這是“便宜沒(méi)好貨”的根源。

提高效率主要有兩種方式，一種是“擰毛巾”，主要是壓縮內(nèi)部費(fèi)用，這是非常必要的，但壓縮空間有限，而且過(guò)度壓縮費(fèi)用未必有利于公司的長(zhǎng)期健康發(fā)展，比如研發(fā)費(fèi)用對(duì)產(chǎn)品力的提升就極有必要。我更傾向并且用得更多的是另一種方式：模式優(yōu)化，即盡可能壓縮商業(yè)流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，同時(shí)少做事，用最聰明的人簡(jiǎn)化流程。

我認(rèn)為新零售的本質(zhì)是“效率革命”，零售的本質(zhì)沒(méi)有改變，而所謂的“新”，核心在于商業(yè)效率的提升?！靶铝闶邸迸c線(xiàn)下還是線(xiàn)上無(wú)關(guān)，更與輕公司還是重公司無(wú)關(guān)。

隨著業(yè)務(wù)拓展、規(guī)模擴(kuò)大，購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品和服務(wù)的人群變得多元，要支撐企業(yè)的高速發(fā)展，必然要獲取更多的流量和用戶(hù)。此時(shí)，企業(yè)稍不留神，就容易陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的陷阱：對(duì)流量的渴求壓倒一切，導(dǎo)致忽略了真實(shí)的用戶(hù)增長(zhǎng)，規(guī)模越大，效率反而越低，最終也就無(wú)法為用戶(hù)提供真正有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，我們總結(jié)出了大公司做新業(yè)務(wù)的三個(gè)大坑。

認(rèn)知錯(cuò)位就是錯(cuò)誤地預(yù)估了行業(yè)復(fù)雜度和自己的能力。認(rèn)知錯(cuò)位最大的危險(xiǎn)之處，就是會(huì)導(dǎo)致對(duì)新領(lǐng)域缺乏足夠的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危險(xiǎn)境地，嚴(yán)重延誤有效推進(jìn)速度。

一旦出現(xiàn)認(rèn)知錯(cuò)位，必然會(huì)導(dǎo)致慣性思維，會(huì)把原先的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、行為習(xí)慣不假思索、刻舟求劍似的照搬到新業(yè)務(wù)中來(lái)。慣性思維一旦發(fā)生，危害極大，輕則效率低下，重則方向錯(cuò)誤。

“偶像包袱”則是一方面面對(duì)合作伙伴時(shí)低不下頭，俯不下身，無(wú)法用謙遜的心態(tài)向同行學(xué)習(xí)，另一方面總想著第一款產(chǎn)品就要驚天動(dòng)地，全面勝出。如果仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是一種傲慢，也是一種虛榮，更是一種莫名其妙的速勝論幼稚病。

如何避免這三個(gè)大坑？我們需要在做策略推演時(shí)大膽設(shè)想，小心求證；同時(shí)，始終堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)心態(tài)，杜絕一切盲目樂(lè)觀與傲慢，保持警醒、謙遜，甚至保持對(duì)生存的恐懼。借用劉慈欣在《三體》中的精彩論述，就是“弱小和無(wú)知不是生存的障礙，傲慢才是”。

（摘自中信出版集團(tuán)《小米創(chuàng)業(yè)思考》）