□匡雨藤

在組織不斷發(fā)展、個人持續(xù)成長的時代，以單一角度推行的企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)模式已無法同時滿足兩者的需求，本文通過將組織投產(chǎn)、文化環(huán)境、市場競爭、持續(xù)經(jīng)營的四個目標(biāo)與個人對潛能發(fā)揮、成就感獲得、職業(yè)發(fā)展、生活提升的四個需求相融合，構(gòu)建組織-個人互利共贏的人才培養(yǎng)模式。

一、前言

隨著時代的進步、科技的發(fā)展、國際化分工的不斷深化，企業(yè)面臨巨大的機遇和挑戰(zhàn)。創(chuàng)新能力作為組織在市場競爭中的核心競爭要素，提升創(chuàng)新能力是所有企業(yè)必須努力的方向，而往往良好的創(chuàng)新能力是由優(yōu)秀人才所帶來。

基于此背景，各企業(yè)在形式上均會結(jié)合企業(yè)文化、企業(yè)精神，設(shè)置一套包含選拔、培訓(xùn)、評估、聘用、退出的人才培養(yǎng)模式。但現(xiàn)有的常規(guī)培養(yǎng)模式，大多只從企業(yè)價值最大化出發(fā)，對于個人來說，工作內(nèi)容、責(zé)任感、成就感等激勵因素沒有被滿足。不平等的組織-個人價值實現(xiàn)，對組織而言會造成大量的前期資源投產(chǎn)偏低，甚至出現(xiàn)為競爭對手培養(yǎng)人才的現(xiàn)象，與組織追求的價值最大化相悖。而對于個人而言，自我價值、潛力等非物質(zhì)因素的有限展現(xiàn)，會減少其內(nèi)驅(qū)力、創(chuàng)新力，甚至是工作主動性。

如果企業(yè)改變培養(yǎng)思路，從結(jié)果導(dǎo)向出發(fā)，將人才培養(yǎng)核心由企業(yè)選拔轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織-個人價值相統(tǒng)一的內(nèi)培形式，讓組織從被動選才、育才，個人被動學(xué)習(xí)、盲目受訓(xùn)中解脫，可實現(xiàn)組織與個人的共生、雙贏、同發(fā)展。于此，本文將從組織價值最大化、個人價值最大化及兩者合理結(jié)合出發(fā)，探究在既有人才培養(yǎng)模式下的局部新模式構(gòu)建，以期緩解日益緊張的勞工關(guān)系，推動社會經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)組織-個人的雙贏。

二、組織-個人價值相統(tǒng)一的問題分析

針對組織-個人匹配的實證研究從20 世紀(jì)90年代便受到越來越多人的關(guān)注，并在組織-人才匹配中的維度、測量方法、定義、影響因素等方面取得研究成果，這也為企業(yè)通過人才培養(yǎng)模式引導(dǎo)組織-個人價值相統(tǒng)一提供有力的現(xiàn)實意義支撐。

（一）實現(xiàn)組織價值的提升

1.投入產(chǎn)出比的持續(xù)優(yōu)化。近年來，全球經(jīng)濟態(tài)勢持續(xù)低迷，經(jīng)濟發(fā)展下滑不斷，想要在市場競爭中生存和發(fā)展，企業(yè)需要在有限的資源和成本投入中換取盡量多的產(chǎn)出。除了獲取直接的市場利潤，在組織內(nèi)部管理方面，需要釋放員工潛能，將個體從低價值、低產(chǎn)出的簡單事務(wù)性工作中解脫出來，將更多的精力時間投入到高價值、有挑戰(zhàn)性、有需求的成長性工作中，從而實現(xiàn)組織投入產(chǎn)出比的優(yōu)化。

2.營造有凝聚力和生命力的文化環(huán)境。優(yōu)秀的組織文化環(huán)境在經(jīng)營管理中具有極大的價值和作用，首先是通過符合現(xiàn)代管理思路的方式，對個體的需求予以研究探索和一定的滿足，以保障組織內(nèi)成員齊心協(xié)力地完成組織目標(biāo)；其次是企業(yè)追求創(chuàng)新、價值的積極文化，正向影響個體的行為方式，進而推動企業(yè)的長遠發(fā)展。

3.打造有市場競爭力的優(yōu)秀人才團隊。人才是組織在經(jīng)營環(huán)境中實現(xiàn)盈利增長活動的主體，其既是企業(yè)市場競爭的先決條件，也是現(xiàn)代企業(yè)在復(fù)雜多變環(huán)境中抵御市場風(fēng)險的重要保障，還是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)突破創(chuàng)新、推動新業(yè)務(wù)項目轉(zhuǎn)型、提供新利潤增長點的基石，因而篩選潛力人員并培養(yǎng)成優(yōu)秀人才是組織必須肩負的責(zé)任。

4.可持續(xù)經(jīng)營的發(fā)展目標(biāo)。20 世紀(jì)80 年代可持續(xù)發(fā)展概念被提出，對組織的生產(chǎn)制造而言，是在其過程中減少自然資源的消耗、積極利用再生能源等；在對個體的經(jīng)營管理方面，則是激發(fā)組織活力、保障員工權(quán)益、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)多維度的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

（二）實現(xiàn)個人價值的提升

1.在適合的崗位充分發(fā)揮潛能。要實現(xiàn)個人的理想與目標(biāo)，就需要在匹配個人特點的崗位不斷發(fā)揮自己的能力、挖掘個體的潛能，從而幫助自己從原有的形式中解放出來，擺脫熟悉的舒適圈，創(chuàng)造屬于自己的可能，實現(xiàn)個人的價值。而這個不斷提升自我的外部環(huán)境前提是，處在一個持續(xù)發(fā)展、生命力旺盛的組織，并且能從中獲得富有挑戰(zhàn)性、目標(biāo)明確、具有價值的成長機會。

2.獲得事業(yè)持續(xù)進步的成就感。談起成就，往往我們會聯(lián)想起職權(quán)、薪資，甚至是創(chuàng)造突破性的技術(shù)等，這些目標(biāo)實現(xiàn)起來有一定門檻和較高的時間成本，對成就感的提升有限。而且，成就并不是一蹴而就的成功，是由無數(shù)的小成長和小成就累積而成。從個體角度而言，就是無論事業(yè)的大小，能在過程中獲得組織的尊重、重視，能在過程中清晰看到自己的貢獻和目標(biāo)達成。

3.滿足個人職業(yè)生涯規(guī)劃及發(fā)展期望。一個目標(biāo)清晰、工作投入、能力優(yōu)秀的員工，是組織巨大的財富，若想要留住此類型的員工，需要組織在其職業(yè)生涯規(guī)劃及發(fā)展期望中提供物質(zhì)與能力提升的有效支撐。在物質(zhì)層面，需要建設(shè)公平公正、客觀務(wù)實的分配及用人機制，具體的形式包括晉升選拔、薪酬激勵、資源傾斜等；能力提升層面，需要組織根據(jù)員工在不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的不同需求引導(dǎo)其正確成長，以此幫助個人適應(yīng)企業(yè)甚至?xí)r代的發(fā)展步伐，滿足個人職業(yè)生涯發(fā)展期望。

4.工作生活相平衡，安居樂業(yè)。隨著時代的進步、科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展和創(chuàng)新經(jīng)濟等新模式的不斷涌現(xiàn)，組織內(nèi)員工的工作節(jié)奏不斷加快，組織與個人都面臨來自市場的巨大競爭壓力。而健康的工作生活平衡方式，既能夠維持組織中個人的身心健康，使其以充足的精力與熱情投入工作中，也能提升個人的工作效能和工作滿意度，幫助組織在市場中保持高效和持續(xù)的生命力。

通過對組織-個人價值提升的對比可看出，組織與個人的根本利益是同步的，若在各企業(yè)采用常規(guī)選拔、培訓(xùn)、評估、聘用、退出的人才培養(yǎng)模式基礎(chǔ)上，增加對個人需求的關(guān)注投入，不但不會造成組織資源的浪費，反而會提升企業(yè)的綜合實力。

三、組織-個人價值相統(tǒng)一的企業(yè)人才培養(yǎng)模式構(gòu)建

（一）優(yōu)化職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展培訓(xùn)體系

現(xiàn)在組織開展的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展培訓(xùn)，大部分僅是職級晉升培訓(xùn)，只是簡單將個人職業(yè)生涯成長與升職、加薪綁定，員工核心內(nèi)驅(qū)力不足，會造成職級停滯連帶個人成長停滯的情況，這對企業(yè)發(fā)展不利。為改變該情況，組織可投入培訓(xùn)資源，在常規(guī)培訓(xùn)基礎(chǔ)上解決兩個問題。

首先，幫助員工在工作中認識自我，包括對個人優(yōu)勢、才華、內(nèi)在動機與需求等方面，這些是職業(yè)選擇和發(fā)展所圍繞的中心，更是個體長期成長、學(xué)習(xí)的根本動機和保證。借助霍蘭德職業(yè)興趣測試等顯性工具，通過階段績效面談、上級輔導(dǎo)、HR 交流會等渠道，幫助個體挖掘所在崗位與個人特性的共同點，找到工作的意義。

其次，滿足個人在職業(yè)發(fā)展不同時期的不同需要，雖然每個人的職業(yè)經(jīng)歷不盡相同，但依舊可以根據(jù)職級、年齡、崗位等共性背景將職業(yè)發(fā)展分為四個階段：職業(yè)探索階段、立業(yè)發(fā)展階段、職業(yè)中期階段和職業(yè)后期階段。在以上不同的四個階段，表現(xiàn)的是員工對工作內(nèi)容、任務(wù)類型，甚至情感關(guān)系的不同需求，組織可通過邀請優(yōu)秀前輩經(jīng)驗分享、心理咨詢、增設(shè)管理者開發(fā)培訓(xùn)等方式滿足。

優(yōu)化后的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展培訓(xùn)，可以在幫助個體給工作賦予意義的同時，提升自主連續(xù)學(xué)習(xí)的驅(qū)動力，激發(fā)其潛能與創(chuàng)造力，推動組織的持續(xù)發(fā)展。

（二）建立培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換平臺

在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)過程中，許多組織都會犯重培訓(xùn)、輕轉(zhuǎn)換的錯誤，這既導(dǎo)致組織資源浪費，也使個人在花費大量時間和精力學(xué)習(xí)后無處發(fā)揮理論知識而降低個人成就感甚至工作積極性。雖然有相當(dāng)比例的管理者會對受訓(xùn)個體口頭要求轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果，但實際效果大都不理想，因而由組織搭建成體系的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換平臺與轉(zhuǎn)化空間顯得極為重要。

其一是搭建項目類發(fā)揮平臺，該方式主要是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑為基礎(chǔ)，結(jié)合個人受訓(xùn)內(nèi)容，把待解決的團隊或階段業(yè)務(wù)問題作為主題，在幫助個人釋放培訓(xùn)后工作激情的同時，還為組織創(chuàng)造更高價值，該平臺主要與人力資源開發(fā)類培訓(xùn)搭配。

其二是建立AB 崗工作模式，組織內(nèi)常見的人崗職責(zé)分配是某一職責(zé)完全由一人負責(zé)，工作內(nèi)容清晰固定，便于流程上實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明和管理便捷，但卻會限制個人的能力發(fā)揮。若能在個體接受培訓(xùn)后的原職責(zé)范圍內(nèi)新設(shè)B崗（兼崗）職責(zé)，能夠快速、直接擴充受訓(xùn)個人發(fā)揮空間，在無需增加組織的直接成本支出前提下激發(fā)團隊活力，該方法可在通崗類學(xué)習(xí)、潛力晉升人員、職業(yè)生涯發(fā)展等培訓(xùn)后設(shè)置。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換實際是激發(fā)組織活力、創(chuàng)新力、生命力，發(fā)揮個人潛力、收獲成就感的重要抓手，形式可以多種多樣，甚至相互融合創(chuàng)新，重視并建設(shè)此類平臺，將推動形成組織-個人價值提升的雙贏局面。

（三）設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的人才評估維度

選人與識人是組織成敗的關(guān)鍵因素之一，是任何企業(yè)人力資源經(jīng)營的重點、難點和痛點，其中最常見的問題分為三類：首先是選什么人不清楚，用人部門或管理者對崗位核心要求理解不透，沒有明確的崗位畫像；其次是怎么選人不規(guī)范，簡歷、談吐甚至考試都有涉及，但量化指標(biāo)不夠深入，評價往往千人千面；最后是選人標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，組織層面與小團隊選人標(biāo)準(zhǔn)存在區(qū)別。

為解決此類問題，需要設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的人才評估維度，從組織角度看，一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助企業(yè)解決選什么人、怎么選人、選人標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題；而站在個人角度，能夠幫助個體提升自我認知，推動自我革新與學(xué)習(xí)，找到適合自身的崗位與職業(yè)目標(biāo)。而設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的人才評估維度，需充分考慮不同職級、崗位、客觀條件等因素的作用，引用“冰山模型”，可將評估維度分為顯性與隱性兩部分，其中顯性包括可測試、可量化的專業(yè)知識、通用技能；隱性則包括認知、態(tài)度、行為模式、自身形象在內(nèi)的綜合能力，情感、意志、情商、逆商在內(nèi)的個性特征，驅(qū)動行為的動機、是非判定的價值觀等。

通過以上標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以對不同類型的人才進行識別、篩選和評估，個人更快完成自我定位和認知，組織也能根據(jù)不同崗位特點制作出符合實際的崗位畫像，實現(xiàn)組織內(nèi)有針對性的人才任用、培養(yǎng)和梯隊建設(shè)。

（四）建立高效的人力資源管理體系

組織的穩(wěn)定高效發(fā)展離不開管理制度的建設(shè)，同理，人力資源的經(jīng)營、管理同樣需要一套成體系的人力資源管理制度來保障；若忽略基本的體系建設(shè)，人才斷檔、人員流失、員工滿意度下降等問題都會接踵而來。

為支撐組織的可持續(xù)發(fā)展、推動人力資源的良性循環(huán)，體系建立并保障落地的第一步是圍繞選人、育人、用人、留人四個方向開展有針對性和目的性的推進工作，如選人方面拓展招聘渠道、細化崗位畫像等；第二步，總結(jié)出一套相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，并共同服務(wù)人力資源經(jīng)營的可復(fù)制行為；第三步，制定可落地、可實現(xiàn)、可持續(xù)的管理制度，如用工管理制度、招聘與培訓(xùn)管理制度、干部考察評價管理制度、薪酬管理制度等，形成完整的制度體系；第四步，嚴(yán)格落實制度體系內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)要求，除了制度中組織對個人的績效、成長、技能和價值貢獻要求外，還包含對員工合法權(quán)益的保護，如勞動用工時長、特殊員工保護等。因此，組織為員工提供良好、規(guī)范、符合用工要求的工作環(huán)境，實際是企業(yè)由粗放型人員管理轉(zhuǎn)向高質(zhì)高效人力資源管理的前提，是企業(yè)為未來持續(xù)發(fā)展根基進行的投資。

四、結(jié)語

綜上所述，投產(chǎn)優(yōu)化、營造優(yōu)秀企業(yè)文化環(huán)境、建立人才團隊、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是組織不斷追求與精進的方向，同樣，這四項也是個人展現(xiàn)能力、收獲職業(yè)生涯發(fā)展、保持持續(xù)進步、實現(xiàn)安居樂業(yè)的平臺支撐。因而，在組織內(nèi)培中正視個體需求，從固有的個體為組織利益服務(wù)的角度，轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方的互利共贏、合作支撐，并客觀掌握組織-個人根本利益相統(tǒng)一的邏輯關(guān)系，通過優(yōu)化職業(yè)生涯輔導(dǎo)、建立成果轉(zhuǎn)化平臺、規(guī)范人才評估標(biāo)準(zhǔn)、落實全面用工制度體系等方式，可實現(xiàn)組織-個人價值的最大化。