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        組織-個人價值相統(tǒng)一的企業(yè)人才培養(yǎng)模式構(gòu)建

        2023-11-18 16:22:00匡雨藤
        人才資源開發(fā) 2023年17期
        關(guān)鍵詞:個體價值培訓

        □匡雨藤

        在組織不斷發(fā)展、個人持續(xù)成長的時代,以單一角度推行的企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)模式已無法同時滿足兩者的需求,本文通過將組織投產(chǎn)、文化環(huán)境、市場競爭、持續(xù)經(jīng)營的四個目標與個人對潛能發(fā)揮、成就感獲得、職業(yè)發(fā)展、生活提升的四個需求相融合,構(gòu)建組織-個人互利共贏的人才培養(yǎng)模式。

        一、前言

        隨著時代的進步、科技的發(fā)展、國際化分工的不斷深化,企業(yè)面臨巨大的機遇和挑戰(zhàn)。創(chuàng)新能力作為組織在市場競爭中的核心競爭要素,提升創(chuàng)新能力是所有企業(yè)必須努力的方向,而往往良好的創(chuàng)新能力是由優(yōu)秀人才所帶來。

        基于此背景,各企業(yè)在形式上均會結(jié)合企業(yè)文化、企業(yè)精神,設(shè)置一套包含選拔、培訓、評估、聘用、退出的人才培養(yǎng)模式。但現(xiàn)有的常規(guī)培養(yǎng)模式,大多只從企業(yè)價值最大化出發(fā),對于個人來說,工作內(nèi)容、責任感、成就感等激勵因素沒有被滿足。不平等的組織-個人價值實現(xiàn),對組織而言會造成大量的前期資源投產(chǎn)偏低,甚至出現(xiàn)為競爭對手培養(yǎng)人才的現(xiàn)象,與組織追求的價值最大化相悖。而對于個人而言,自我價值、潛力等非物質(zhì)因素的有限展現(xiàn),會減少其內(nèi)驅(qū)力、創(chuàng)新力,甚至是工作主動性。

        如果企業(yè)改變培養(yǎng)思路,從結(jié)果導向出發(fā),將人才培養(yǎng)核心由企業(yè)選拔轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織-個人價值相統(tǒng)一的內(nèi)培形式,讓組織從被動選才、育才,個人被動學習、盲目受訓中解脫,可實現(xiàn)組織與個人的共生、雙贏、同發(fā)展。于此,本文將從組織價值最大化、個人價值最大化及兩者合理結(jié)合出發(fā),探究在既有人才培養(yǎng)模式下的局部新模式構(gòu)建,以期緩解日益緊張的勞工關(guān)系,推動社會經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展,實現(xiàn)組織-個人的雙贏。

        二、組織-個人價值相統(tǒng)一的問題分析

        針對組織-個人匹配的實證研究從20 世紀90年代便受到越來越多人的關(guān)注,并在組織-人才匹配中的維度、測量方法、定義、影響因素等方面取得研究成果,這也為企業(yè)通過人才培養(yǎng)模式引導組織-個人價值相統(tǒng)一提供有力的現(xiàn)實意義支撐。

        (一)實現(xiàn)組織價值的提升

        1.投入產(chǎn)出比的持續(xù)優(yōu)化。近年來,全球經(jīng)濟態(tài)勢持續(xù)低迷,經(jīng)濟發(fā)展下滑不斷,想要在市場競爭中生存和發(fā)展,企業(yè)需要在有限的資源和成本投入中換取盡量多的產(chǎn)出。除了獲取直接的市場利潤,在組織內(nèi)部管理方面,需要釋放員工潛能,將個體從低價值、低產(chǎn)出的簡單事務(wù)性工作中解脫出來,將更多的精力時間投入到高價值、有挑戰(zhàn)性、有需求的成長性工作中,從而實現(xiàn)組織投入產(chǎn)出比的優(yōu)化。

        2.營造有凝聚力和生命力的文化環(huán)境。優(yōu)秀的組織文化環(huán)境在經(jīng)營管理中具有極大的價值和作用,首先是通過符合現(xiàn)代管理思路的方式,對個體的需求予以研究探索和一定的滿足,以保障組織內(nèi)成員齊心協(xié)力地完成組織目標;其次是企業(yè)追求創(chuàng)新、價值的積極文化,正向影響個體的行為方式,進而推動企業(yè)的長遠發(fā)展。

        3.打造有市場競爭力的優(yōu)秀人才團隊。人才是組織在經(jīng)營環(huán)境中實現(xiàn)盈利增長活動的主體,其既是企業(yè)市場競爭的先決條件,也是現(xiàn)代企業(yè)在復雜多變環(huán)境中抵御市場風險的重要保障,還是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)突破創(chuàng)新、推動新業(yè)務(wù)項目轉(zhuǎn)型、提供新利潤增長點的基石,因而篩選潛力人員并培養(yǎng)成優(yōu)秀人才是組織必須肩負的責任。

        4.可持續(xù)經(jīng)營的發(fā)展目標。20 世紀80 年代可持續(xù)發(fā)展概念被提出,對組織的生產(chǎn)制造而言,是在其過程中減少自然資源的消耗、積極利用再生能源等;在對個體的經(jīng)營管理方面,則是激發(fā)組織活力、保障員工權(quán)益、降低企業(yè)經(jīng)營風險、實現(xiàn)多維度的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標。

        (二)實現(xiàn)個人價值的提升

        1.在適合的崗位充分發(fā)揮潛能。要實現(xiàn)個人的理想與目標,就需要在匹配個人特點的崗位不斷發(fā)揮自己的能力、挖掘個體的潛能,從而幫助自己從原有的形式中解放出來,擺脫熟悉的舒適圈,創(chuàng)造屬于自己的可能,實現(xiàn)個人的價值。而這個不斷提升自我的外部環(huán)境前提是,處在一個持續(xù)發(fā)展、生命力旺盛的組織,并且能從中獲得富有挑戰(zhàn)性、目標明確、具有價值的成長機會。

        2.獲得事業(yè)持續(xù)進步的成就感。談起成就,往往我們會聯(lián)想起職權(quán)、薪資,甚至是創(chuàng)造突破性的技術(shù)等,這些目標實現(xiàn)起來有一定門檻和較高的時間成本,對成就感的提升有限。而且,成就并不是一蹴而就的成功,是由無數(shù)的小成長和小成就累積而成。從個體角度而言,就是無論事業(yè)的大小,能在過程中獲得組織的尊重、重視,能在過程中清晰看到自己的貢獻和目標達成。

        3.滿足個人職業(yè)生涯規(guī)劃及發(fā)展期望。一個目標清晰、工作投入、能力優(yōu)秀的員工,是組織巨大的財富,若想要留住此類型的員工,需要組織在其職業(yè)生涯規(guī)劃及發(fā)展期望中提供物質(zhì)與能力提升的有效支撐。在物質(zhì)層面,需要建設(shè)公平公正、客觀務(wù)實的分配及用人機制,具體的形式包括晉升選拔、薪酬激勵、資源傾斜等;能力提升層面,需要組織根據(jù)員工在不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的不同需求引導其正確成長,以此幫助個人適應(yīng)企業(yè)甚至時代的發(fā)展步伐,滿足個人職業(yè)生涯發(fā)展期望。

        4.工作生活相平衡,安居樂業(yè)。隨著時代的進步、科學技術(shù)的高速發(fā)展和創(chuàng)新經(jīng)濟等新模式的不斷涌現(xiàn),組織內(nèi)員工的工作節(jié)奏不斷加快,組織與個人都面臨來自市場的巨大競爭壓力。而健康的工作生活平衡方式,既能夠維持組織中個人的身心健康,使其以充足的精力與熱情投入工作中,也能提升個人的工作效能和工作滿意度,幫助組織在市場中保持高效和持續(xù)的生命力。

        通過對組織-個人價值提升的對比可看出,組織與個人的根本利益是同步的,若在各企業(yè)采用常規(guī)選拔、培訓、評估、聘用、退出的人才培養(yǎng)模式基礎(chǔ)上,增加對個人需求的關(guān)注投入,不但不會造成組織資源的浪費,反而會提升企業(yè)的綜合實力。

        三、組織-個人價值相統(tǒng)一的企業(yè)人才培養(yǎng)模式構(gòu)建

        (一)優(yōu)化職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展培訓體系

        現(xiàn)在組織開展的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展培訓,大部分僅是職級晉升培訓,只是簡單將個人職業(yè)生涯成長與升職、加薪綁定,員工核心內(nèi)驅(qū)力不足,會造成職級停滯連帶個人成長停滯的情況,這對企業(yè)發(fā)展不利。為改變該情況,組織可投入培訓資源,在常規(guī)培訓基礎(chǔ)上解決兩個問題。

        首先,幫助員工在工作中認識自我,包括對個人優(yōu)勢、才華、內(nèi)在動機與需求等方面,這些是職業(yè)選擇和發(fā)展所圍繞的中心,更是個體長期成長、學習的根本動機和保證。借助霍蘭德職業(yè)興趣測試等顯性工具,通過階段績效面談、上級輔導、HR 交流會等渠道,幫助個體挖掘所在崗位與個人特性的共同點,找到工作的意義。

        其次,滿足個人在職業(yè)發(fā)展不同時期的不同需要,雖然每個人的職業(yè)經(jīng)歷不盡相同,但依舊可以根據(jù)職級、年齡、崗位等共性背景將職業(yè)發(fā)展分為四個階段:職業(yè)探索階段、立業(yè)發(fā)展階段、職業(yè)中期階段和職業(yè)后期階段。在以上不同的四個階段,表現(xiàn)的是員工對工作內(nèi)容、任務(wù)類型,甚至情感關(guān)系的不同需求,組織可通過邀請優(yōu)秀前輩經(jīng)驗分享、心理咨詢、增設(shè)管理者開發(fā)培訓等方式滿足。

        優(yōu)化后的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展培訓,可以在幫助個體給工作賦予意義的同時,提升自主連續(xù)學習的驅(qū)動力,激發(fā)其潛能與創(chuàng)造力,推動組織的持續(xù)發(fā)展。

        (二)建立培訓成果轉(zhuǎn)換平臺

        在企業(yè)內(nèi)訓過程中,許多組織都會犯重培訓、輕轉(zhuǎn)換的錯誤,這既導致組織資源浪費,也使個人在花費大量時間和精力學習后無處發(fā)揮理論知識而降低個人成就感甚至工作積極性。雖然有相當比例的管理者會對受訓個體口頭要求轉(zhuǎn)化培訓成果,但實際效果大都不理想,因而由組織搭建成體系的培訓成果轉(zhuǎn)換平臺與轉(zhuǎn)化空間顯得極為重要。

        其一是搭建項目類發(fā)揮平臺,該方式主要是以公司的戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑為基礎(chǔ),結(jié)合個人受訓內(nèi)容,把待解決的團隊或階段業(yè)務(wù)問題作為主題,在幫助個人釋放培訓后工作激情的同時,還為組織創(chuàng)造更高價值,該平臺主要與人力資源開發(fā)類培訓搭配。

        其二是建立AB 崗工作模式,組織內(nèi)常見的人崗職責分配是某一職責完全由一人負責,工作內(nèi)容清晰固定,便于流程上實現(xiàn)權(quán)責分明和管理便捷,但卻會限制個人的能力發(fā)揮。若能在個體接受培訓后的原職責范圍內(nèi)新設(shè)B崗(兼崗)職責,能夠快速、直接擴充受訓個人發(fā)揮空間,在無需增加組織的直接成本支出前提下激發(fā)團隊活力,該方法可在通崗類學習、潛力晉升人員、職業(yè)生涯發(fā)展等培訓后設(shè)置。

        培訓成果轉(zhuǎn)換實際是激發(fā)組織活力、創(chuàng)新力、生命力,發(fā)揮個人潛力、收獲成就感的重要抓手,形式可以多種多樣,甚至相互融合創(chuàng)新,重視并建設(shè)此類平臺,將推動形成組織-個人價值提升的雙贏局面。

        (三)設(shè)置標準的人才評估維度

        選人與識人是組織成敗的關(guān)鍵因素之一,是任何企業(yè)人力資源經(jīng)營的重點、難點和痛點,其中最常見的問題分為三類:首先是選什么人不清楚,用人部門或管理者對崗位核心要求理解不透,沒有明確的崗位畫像;其次是怎么選人不規(guī)范,簡歷、談吐甚至考試都有涉及,但量化指標不夠深入,評價往往千人千面;最后是選人標準不統(tǒng)一,組織層面與小團隊選人標準存在區(qū)別。

        為解決此類問題,需要設(shè)置標準的人才評估維度,從組織角度看,一套行之有效的標準能夠幫助企業(yè)解決選什么人、怎么選人、選人標準不統(tǒng)一的問題;而站在個人角度,能夠幫助個體提升自我認知,推動自我革新與學習,找到適合自身的崗位與職業(yè)目標。而設(shè)置標準的人才評估維度,需充分考慮不同職級、崗位、客觀條件等因素的作用,引用“冰山模型”,可將評估維度分為顯性與隱性兩部分,其中顯性包括可測試、可量化的專業(yè)知識、通用技能;隱性則包括認知、態(tài)度、行為模式、自身形象在內(nèi)的綜合能力,情感、意志、情商、逆商在內(nèi)的個性特征,驅(qū)動行為的動機、是非判定的價值觀等。

        通過以上標準的制定,可以對不同類型的人才進行識別、篩選和評估,個人更快完成自我定位和認知,組織也能根據(jù)不同崗位特點制作出符合實際的崗位畫像,實現(xiàn)組織內(nèi)有針對性的人才任用、培養(yǎng)和梯隊建設(shè)。

        (四)建立高效的人力資源管理體系

        組織的穩(wěn)定高效發(fā)展離不開管理制度的建設(shè),同理,人力資源的經(jīng)營、管理同樣需要一套成體系的人力資源管理制度來保障;若忽略基本的體系建設(shè),人才斷檔、人員流失、員工滿意度下降等問題都會接踵而來。

        為支撐組織的可持續(xù)發(fā)展、推動人力資源的良性循環(huán),體系建立并保障落地的第一步是圍繞選人、育人、用人、留人四個方向開展有針對性和目的性的推進工作,如選人方面拓展招聘渠道、細化崗位畫像等;第二步,總結(jié)出一套相互關(guān)聯(lián)、相互支撐,并共同服務(wù)人力資源經(jīng)營的可復制行為;第三步,制定可落地、可實現(xiàn)、可持續(xù)的管理制度,如用工管理制度、招聘與培訓管理制度、干部考察評價管理制度、薪酬管理制度等,形成完整的制度體系;第四步,嚴格落實制度體系內(nèi)的標準要求,除了制度中組織對個人的績效、成長、技能和價值貢獻要求外,還包含對員工合法權(quán)益的保護,如勞動用工時長、特殊員工保護等。因此,組織為員工提供良好、規(guī)范、符合用工要求的工作環(huán)境,實際是企業(yè)由粗放型人員管理轉(zhuǎn)向高質(zhì)高效人力資源管理的前提,是企業(yè)為未來持續(xù)發(fā)展根基進行的投資。

        四、結(jié)語

        綜上所述,投產(chǎn)優(yōu)化、營造優(yōu)秀企業(yè)文化環(huán)境、建立人才團隊、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是組織不斷追求與精進的方向,同樣,這四項也是個人展現(xiàn)能力、收獲職業(yè)生涯發(fā)展、保持持續(xù)進步、實現(xiàn)安居樂業(yè)的平臺支撐。因而,在組織內(nèi)培中正視個體需求,從固有的個體為組織利益服務(wù)的角度,轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方的互利共贏、合作支撐,并客觀掌握組織-個人根本利益相統(tǒng)一的邏輯關(guān)系,通過優(yōu)化職業(yè)生涯輔導、建立成果轉(zhuǎn)化平臺、規(guī)范人才評估標準、落實全面用工制度體系等方式,可實現(xiàn)組織-個人價值的最大化。

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