陳丹

(南京財(cái)經(jīng)大學(xué)紅山學(xué)院 江蘇南京 210000)

現(xiàn)如今，國(guó)際貿(mào)易大環(huán)境的劇烈變幻和我國(guó)市場(chǎng)改革進(jìn)程的不斷深入，使得各行各業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。在此情境下，企業(yè)如果要獲得生存和發(fā)展，就需要作出科學(xué)的戰(zhàn)略決策。決策是管理的職能之一，在任何組織中決策都具有普遍性和重要性。管理者制定決策是科學(xué)性和藝術(shù)性的最佳體現(xiàn)，戰(zhàn)略決策是組織最重要的決策，決定組織未來的發(fā)展方向?；趹?zhàn)略決策的重要性，其由組織最高層的管理者制定，因此管理者需要掌握有效的決策工具和方法來制定決策。量本利分析法就是一種有效的定量決策方法，能夠指導(dǎo)企業(yè)作出決策。

1 量本利分析法的原理及實(shí)用價(jià)值

1.1 量本利分析法的原理

量本利分析法是《管理學(xué)》中一種定量決策的方法，能為企業(yè)的生產(chǎn)和銷售提供科學(xué)的決策依據(jù)，指導(dǎo)企業(yè)做出決策。量本利分析法也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析企業(yè)產(chǎn)品的銷售量、總成本、利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，為企業(yè)決策提供依據(jù)的方法[1]。

量本利分析法的三個(gè)核心要素分別是量、本、利。其中，量指產(chǎn)品的銷售量，用Q表示，設(shè)單位產(chǎn)品售價(jià)為P，銷售收入為S，則S=P*Q；本指總成本，用C表示，包括固定成本和變動(dòng)成本；固定成本不隨銷售量Q的變化而變化，用F表示，如廠房、設(shè)備生產(chǎn)線等。變動(dòng)成本隨銷售量Q的變化而變化，如原材料、工人的計(jì)件工資等，用Cv *Q表示，其中Cv表示單位變動(dòng)成本，因此總成本C=F+Cv *Q；利指利潤(rùn)，用R表示，利潤(rùn)=銷售收入-總成本，即R=S-C。運(yùn)用量本利分析法指導(dǎo)決策時(shí)已知的三個(gè)因素是固定成本F、單位變動(dòng)成本Cv、單位產(chǎn)品售價(jià)P。

1.2 量本利分析法的實(shí)用價(jià)值

量本利分析法指導(dǎo)企業(yè)決策的實(shí)用價(jià)值主要體現(xiàn)在可使企業(yè)明確以下四點(diǎn)：

(1)企業(yè)在什么情況下經(jīng)營(yíng)有意義，可以做出生產(chǎn)決策。如果企業(yè)已經(jīng)投入固定成本F，則在產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)大于零時(shí)，經(jīng)營(yíng)就有意義，可以做出生產(chǎn)決策。邊際貢獻(xiàn)為單位產(chǎn)品的售價(jià)減去單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本，用P-Cv表示。當(dāng)邊際貢獻(xiàn)P-Cv大于零時(shí)，表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除了可回收全部的變動(dòng)成本外，還有一部分收入可以補(bǔ)償已支付的部分或全部固定成本，此時(shí)企業(yè)做出生產(chǎn)該產(chǎn)品的決策是有意義的。

(2)企業(yè)至少銷售多少產(chǎn)品才能保本。當(dāng)銷售收入等于總成本時(shí)，可以保本，即實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，此時(shí)銷售收入S等于固定成本F加上總可變成本Cv*Q。設(shè)盈虧平衡時(shí)的銷售量為Q。，則P*Q。=F+Cv*Q。，得出盈虧平衡點(diǎn)的銷售量Q。=F/(P-Cv)，即企業(yè)至少銷售Q。=F/(P-Cv)個(gè)產(chǎn)品才能保本。

(3)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)利潤(rùn)需要銷售多少產(chǎn)品。在決策前，當(dāng)企業(yè)設(shè)定既定數(shù)目的目標(biāo)利潤(rùn)R時(shí)，因利潤(rùn)R=S-C，即推導(dǎo)出R=P*Q-(F+Cv*Q)，移項(xiàng)變形后得出此時(shí)的銷售量Q=(F+R)/(P-Cv)，即企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)R，需要銷售(F+R)/(P-Cv)個(gè)單位的產(chǎn)品。

(4)企業(yè)實(shí)施某一決策后能夠獲得多少利潤(rùn)。運(yùn)用量本利分析法可以提前預(yù)測(cè)實(shí)施某一決策后，能獲利多少。假設(shè)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求旺盛，所生產(chǎn)的產(chǎn)品可以全部銷售完，當(dāng)銷售量為Q時(shí)，得出利潤(rùn)R=S-C=P*Q-(F+Cv*Q)。

2 企業(yè)戰(zhàn)略決策的相關(guān)概念及作用

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略決策的相關(guān)概念

戰(zhàn)略最早源自于軍事領(lǐng)域，指作戰(zhàn)用的謀略，用以謀劃戰(zhàn)爭(zhēng)的全局。目前，戰(zhàn)略的概念被廣泛應(yīng)用到各個(gè)領(lǐng)域，如社會(huì)領(lǐng)域、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、生活領(lǐng)域、文化領(lǐng)域等，泛指帶有決定性的、重大的、全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃[2]。

決策有廣義和狹義兩個(gè)層面：狹義層面的決策指一種行為，需在若干種可行方案中選擇其中一個(gè)方案的行為。假如唯有一個(gè)方案，即無可供選擇的范圍，也就不能稱之為決策，因此狹義的決策需要有兩個(gè)或兩個(gè)以上互相替代的可行方案。廣義層面的決策為一個(gè)過程，包含決策者在做出最終選擇之前需要開展的所有活動(dòng)。在此過程中，決策的前提是解決某個(gè)問題，達(dá)到既定目標(biāo)。決策的條件是有若干個(gè)可供選擇的可行方案，決策者需要對(duì)可供選擇的方案展開比較和分析。決策的結(jié)果是決策者在若干可行方案中選擇了一個(gè)相對(duì)滿意的活動(dòng)方案。綜上，廣義的決策是指決策者為了達(dá)到既定目標(biāo)，在幾個(gè)可行的備選方案中選擇其中一個(gè)方案判斷分析的過程[3]。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者西蒙對(duì)決策理論的研究作出了杰出貢獻(xiàn)，他通過研究得出決策是管理的核心，管理人員工作的主要內(nèi)容是決策的制定并承擔(dān)由此產(chǎn)生的相應(yīng)責(zé)任。管理是藝術(shù)性和科學(xué)性的融合，決策更是這類融合的最好體現(xiàn)。無論是科學(xué)研究還是日常生活，無論是工商企業(yè)的盈利經(jīng)營(yíng)還是政宗教團(tuán)等的非營(yíng)利活動(dòng)，皆需涉及各種類型的決策。決策者可依據(jù)經(jīng)驗(yàn)做出決策，而更多的時(shí)候，決策者需要在運(yùn)用科學(xué)的決策方法與技術(shù)的基礎(chǔ)上探究并制定決策。

企業(yè)戰(zhàn)略決策是企業(yè)為了自身生存和持續(xù)發(fā)展，結(jié)合外部的行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、顧客需求及內(nèi)部的物質(zhì)資源、人力資源、文化資源等，由企業(yè)高層管理者經(jīng)過研究協(xié)商所做出的重要決策[4]。狹義的企業(yè)戰(zhàn)略決策指企業(yè)高層管理者制定戰(zhàn)略決策；廣義的企業(yè)戰(zhàn)略決策指企業(yè)高層管理者不僅制定戰(zhàn)略決策，還實(shí)施戰(zhàn)略決策。本文的企業(yè)戰(zhàn)略決策是狹義層面的，即研究企業(yè)高層管理者如何制定企業(yè)戰(zhàn)略決策。

2.2 企業(yè)戰(zhàn)略決策的作用

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)自身發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的、宏觀的謀劃。因此，企業(yè)戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，甚至決定著企業(yè)未來的命運(yùn)[5]。

企業(yè)戰(zhàn)略決策從宏觀的整體層面可以為企業(yè)指明發(fā)展方向，起到指引的作用。決策可以給組織確定清晰的目標(biāo)，管理是為了達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)不同成員行為的活動(dòng)，對(duì)管理目標(biāo)的決策能夠?yàn)楣芾砘顒?dòng)明確方向。

企業(yè)戰(zhàn)略決策從微觀的個(gè)體層面可以為全體員工明確目標(biāo)，起到激勵(lì)士氣的作用。決策能夠激勵(lì)組織成員的積極性，高效科學(xué)的決策能將組織成員的工作熱情和干勁充分激發(fā)出來。通過最終決策方案的制定，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工堅(jiān)持奮斗的效果[6]。

因此，從以上企業(yè)戰(zhàn)略決策的作用可以得出，制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。而要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略決策，就需要運(yùn)用有效的決策制定方法。接下來，本文探討一種定量決策的方法——量本利分析法，并結(jié)合具體的案例分析量本利分析法在企業(yè)決策時(shí)的實(shí)際運(yùn)用。

3 量本利分析法指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略決策的實(shí)際運(yùn)用

3.1 案例背景

A公司為一家從事產(chǎn)品生產(chǎn)的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者市場(chǎng)對(duì)M產(chǎn)品的需求旺盛，該公司已投資600萬元新建了M產(chǎn)品的生產(chǎn)線，已知該生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力足夠且生產(chǎn)的M產(chǎn)品在消費(fèi)者市場(chǎng)均能銷售完。每臺(tái)M產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)為5000元，單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本為2000元?；诖吮尘?，A公司的高層管理者面臨并要解決以下四個(gè)決策問題：

第一，A公司投資生產(chǎn)M產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策是否可行？

第二，若A公司的目標(biāo)是盈虧平衡，那做決策時(shí)，需設(shè)定的銷售量和銷售收入分別為多少？

第三，若A公司的目標(biāo)是盈利600萬元，那做決策時(shí)，需設(shè)定的銷售量和銷售收入分別為多少？

第四，若A公司做出生產(chǎn)5000臺(tái)M產(chǎn)品的決策，那么這些產(chǎn)品全部銷售后獲得的利潤(rùn)為多少？

3.2 建立量本利關(guān)系模型

在上述背景案例中，高層管理者面臨四個(gè)決策問題，需要作出四個(gè)相應(yīng)的決策。由分析可知，決策者作決策時(shí)面臨的相關(guān)因素是確定，比如固定成本F、單位變動(dòng)成本Cv、單位產(chǎn)品售價(jià)P，這些因素是確定的，因此可以得出決策者面臨的是確定型的決策問題。通常解決確定型決策問題的方法有量本利分析法、線性規(guī)劃法、價(jià)值分析法等，用量本利分析法就可以解決上述案例中A公司高層管理者所面臨的四個(gè)決策問題。案例資料中，已知投資生產(chǎn)M產(chǎn)品的固定成本F為600萬元、單位變動(dòng)成本Cv為2000元、單位產(chǎn)品售價(jià)P為5000元。接下來，可通過這三個(gè)已知因素建立量本利關(guān)系模型，如圖1所示，求解A公司做戰(zhàn)略決策時(shí)所需的各類要素和數(shù)據(jù)。

圖1 量本利關(guān)系模型

由圖1可知，在該直角坐標(biāo)系模型中，橫軸表示銷售量Q，縱軸表示成本或收入。固定成本F是一條從點(diǎn)(0，F(xiàn))出發(fā)平行于橫軸的直線；總變動(dòng)成本Cv*Q是一條從原點(diǎn)出發(fā)，斜率為Cv的直線；總成本C是一條從點(diǎn)(0，F(xiàn))出發(fā)的斜率為Cv的直線；銷售收入S是一條從原點(diǎn)出發(fā)，斜率為P的直線。

表示總成本C的直線和表示銷售收入S的直線相交于M點(diǎn)，在M點(diǎn)，總成本剛好等于銷售收入，此時(shí)企業(yè)既不盈利又不虧損，因此把M點(diǎn)稱為盈虧平衡點(diǎn)。M點(diǎn)的橫坐標(biāo)Q。為企業(yè)盈虧平衡時(shí)的銷售量，縱坐標(biāo)S。為企業(yè)盈虧平衡時(shí)的銷售收入。

在M點(diǎn)之前，總成本大于銷售收入，因此M點(diǎn)前面的三角形區(qū)域?yàn)椤疤潛p區(qū)”；在M點(diǎn)之后，銷售收入大于總成本，因此M點(diǎn)后面的三角形區(qū)域?yàn)椤坝麉^(qū)”。盈利是企業(yè)最根本的目標(biāo)，因此企業(yè)在決策前，通過量本利分析法找到M點(diǎn)，可以提前知道當(dāng)銷售量達(dá)到Q。時(shí)可以保本，當(dāng)銷售量超過Q。時(shí)可以實(shí)現(xiàn)盈利。

3.3 運(yùn)用量本利關(guān)系模型求解A公司做戰(zhàn)略決策時(shí)所需的要素和數(shù)據(jù)

本文推導(dǎo)出盈虧平衡點(diǎn)的銷售量Q。的計(jì)算公式。在盈虧平衡點(diǎn)M處，銷售收入=總成本，即S。=F+Cv*Q，已知S。，=P*Q。，代入移項(xiàng)可得，盈虧平衡點(diǎn)的銷售量Q。=F/(P-Cv)，此處的P-Cv表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入扣除變動(dòng)成本后的剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)。邊際貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)決策的指導(dǎo)意義是當(dāng)邊際貢獻(xiàn)大于零時(shí)，表示企業(yè)生產(chǎn)這些產(chǎn)品除了可收回全部的變動(dòng)成本外，還有一部分收入可以補(bǔ)償已支付的固定成本，此時(shí)企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品是有意義的。

本文運(yùn)用量本利分析法指導(dǎo)案例中的A公司解決四個(gè)決策問題。第一問，A公司做出生產(chǎn)M產(chǎn)品的決策是否可行？因?yàn)檫呺H貢獻(xiàn)=P-Cv= 5000-2000=3000(元)＞ 0，因此A公司做出生產(chǎn)M產(chǎn)品的決策可行。

第二問，若A公司的目標(biāo)是盈虧平衡，那做決策時(shí)，需設(shè)定的銷售量和銷售收入分別為多少？盈虧平衡時(shí)的銷售量=F/(P-Cv)，代入數(shù)據(jù)后等于2000臺(tái)。盈虧平衡時(shí)的收入S。=P*Q。，代入數(shù)據(jù)后等于1000萬元。

第三問，若A公司的目標(biāo)是盈利600萬元，那做決策時(shí)，需設(shè)定的銷售量和銷售收入分別為多少？由利潤(rùn)R=S-C推導(dǎo)出R=P*Q-(F+Cv*Q)，移項(xiàng)變形后得到銷售量Q=(F+R)/(P-Cv)，代入數(shù)據(jù)后等于4000臺(tái)，銷售收入S=P*Q，代入數(shù)據(jù)后等于2000萬元。

第四問，若A企業(yè)做出生產(chǎn)5000臺(tái)M產(chǎn)品的決策，那么這些產(chǎn)品全部銷售后獲得的利潤(rùn)為多少？利潤(rùn)R=SC=P*Q-(F+Cv*Q)，代入數(shù)據(jù)后等于900萬元。

3.4 運(yùn)用量本利關(guān)系模型指導(dǎo)A公司得到的決策結(jié)果

本文運(yùn)用量本利分析法解決上述案例中A公司的高層管理者面臨的四個(gè)決策問題，得到結(jié)果如下：

第一，因M產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)為3000元大于0，因此A公司做出生產(chǎn)M產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策可行。邊際貢獻(xiàn)為3000元，表明A公司每銷售一個(gè)單位的M產(chǎn)品獲得5000元的銷售收入，不僅可以彌補(bǔ)生產(chǎn)該產(chǎn)品的全部可變成本2000元，還有3000元可以分?jǐn)傃a(bǔ)償已支付的固定成本600萬元。

第二，若A公司目標(biāo)是盈虧平衡，需要銷售2000臺(tái)M產(chǎn)品才能保本，此時(shí)的銷售收入是1000萬元。由此可知，當(dāng)A公司銷售2000臺(tái)M產(chǎn)品時(shí)，銷售收入正好等于總成本，此時(shí)A公司既不盈利也不虧損。在量本利關(guān)系模型中，體現(xiàn)為表示總成本的直線和表示銷售收入的直線相交于盈虧平衡點(diǎn)，盈虧平衡點(diǎn)的橫坐標(biāo)對(duì)應(yīng)2000臺(tái)，縱坐標(biāo)對(duì)應(yīng)1000萬元。

第三，若A公司目標(biāo)是盈利600萬元，需要銷售4000臺(tái)M產(chǎn)品，此時(shí)的銷售收入是2000萬元。由此可知，當(dāng)A公司銷售4000臺(tái)M產(chǎn)品時(shí)，銷售收入大于總成本，此時(shí)A公司盈利600萬元。在量本利關(guān)系模型中，體現(xiàn)為表示銷售收入的直線在表示總成本直線的上方，A公司當(dāng)前銷售形勢(shì)處于盈虧平衡點(diǎn)右邊的盈利區(qū)。

第四，若A公司實(shí)施生產(chǎn)5000臺(tái)M產(chǎn)品的決策，那這些產(chǎn)品全部銷售后能盈利900萬元。通過上文得出的第二個(gè)結(jié)果，已知A公司盈虧平衡時(shí)的銷售量為2000臺(tái)，當(dāng)A公司銷售5000臺(tái)M產(chǎn)品時(shí)，在量本利關(guān)系模型中，體現(xiàn)為當(dāng)前銷售量5000臺(tái)處于盈虧平衡點(diǎn)2000臺(tái)右邊的盈利區(qū)，此時(shí)表示銷售收入的直線在表示總成本直線的上方，兩直線縱向的垂直距離表示盈利900萬元。

4 提高企業(yè)戰(zhàn)略決策理性的途徑探索

量本利分析法是一種確定型的定量決策方法，該方法的使用可以提升決策的理性水平。除了使用類似量本利分析法這一類決策方法來提高決策的理性外，還可通過以下四種途徑提高企業(yè)戰(zhàn)略決策的理性程度。

4.1 廣泛搜集制定戰(zhàn)略決策所需的信息和數(shù)據(jù)

信息和數(shù)據(jù)是決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，決策者在決策前要依據(jù)決策指標(biāo)搜集相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，但在搜集過程中會(huì)受到?jīng)Q策者時(shí)間、能力、資金等方面的約束。導(dǎo)致決策者所做的決策不是完全理性的，而是有限理性的。在各方資源可達(dá)到的情況下，搜集到相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)越多越好，決策者可基于搜集到的信息和數(shù)據(jù)，形成盡可能多的可行的若干種方案，比較分析各方案后，從中選擇一個(gè)最滿意的方案，提高決策的理性[7]。

4.2 增加戰(zhàn)略決策制定者和參與者的數(shù)量

決策主體可以是一個(gè)人，也可以是多個(gè)人。由一個(gè)人制定的決策為個(gè)體決策，由多個(gè)人通過探討研究制定的決策為群體決策，可通過增加戰(zhàn)略決策制定者和參與者的數(shù)量來提高決策理性。增加戰(zhàn)略決策的制定者和參與者，一方面，可以集思廣益、群策群力，形成集體智慧，產(chǎn)生一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)；另一方面，可增強(qiáng)決策參與者對(duì)組織的歸屬感和責(zé)任感，決策實(shí)施過程會(huì)得到這部分參與者的擁護(hù)和支持[8]。

4.3 優(yōu)化戰(zhàn)略決策制度

戰(zhàn)略決策制度指戰(zhàn)略決策實(shí)施過程中的人員部署和安排，如安排職務(wù)、設(shè)置職位等?；诼殑?wù)視角，組織戰(zhàn)略決策中的成員需著手一些與組織目標(biāo)達(dá)成關(guān)聯(lián)的任務(wù)，并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)?；诼毼灰暯?，一個(gè)人通常無法單獨(dú)完成某一種工作或業(yè)務(wù)，因此有必要安排有若干個(gè)人的崗位來完成某一業(yè)務(wù)或工作。不同的人員因承擔(dān)責(zé)任不同、擔(dān)任職務(wù)不同，他們之間必然會(huì)形成某種權(quán)利、責(zé)任和利益方面的關(guān)系，這些錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系需要戰(zhàn)略決策制度來規(guī)范。因此，優(yōu)化戰(zhàn)略決策制度可以協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略決策進(jìn)程中的人事安排，保障決策的順利推進(jìn)，提高戰(zhàn)略決策的有效性和理性。

4.4 充分預(yù)測(cè)戰(zhàn)略決策過程中的不確定性情境

不確定性情境指在決策過程中外部環(huán)境中存在的不可控因素，這種不可控因素產(chǎn)生于組織的外部環(huán)境，由外部環(huán)境決定，決策主體無法控制，與決策本身無關(guān)，但會(huì)影響決策結(jié)果。例如，外部環(huán)境中宏觀政策的變化、行業(yè)環(huán)境中消費(fèi)者偏好的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提前推出換代產(chǎn)品等，這些因素都屬于企業(yè)決策時(shí)面臨的不確定性情境，決策主體無法控制，但會(huì)對(duì)決策結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，決策者需要充分預(yù)測(cè)戰(zhàn)略決策過程中出現(xiàn)的各種不確定性情境，針對(duì)每種可能出現(xiàn)的不確定性情境提前做好應(yīng)急預(yù)案，一旦戰(zhàn)略決策實(shí)施的過程中出現(xiàn)了某一種不確定情境，就可以立即采取相應(yīng)預(yù)案措施來應(yīng)對(duì)，降低不確定，保障戰(zhàn)略決策順利推進(jìn)并達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而提高戰(zhàn)略決策的理性。

5 結(jié)語

綜上所述，量本利分析法是一種幫助組織進(jìn)行定量決策的有效方法和工具，這種方法的運(yùn)用更好地體現(xiàn)了管理的科學(xué)性和定量性。因此，該方法具有很強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值和研究?jī)r(jià)值，被各類組織廣泛用于決策。通過以上研究，分析了量本利分析法的原理及實(shí)用價(jià)值；探討了企業(yè)戰(zhàn)略決策的概念及作用；具體實(shí)踐了如何運(yùn)用量本利分析法指導(dǎo)案例中的A企業(yè)解決面臨的各類決策問題，并做出定量決策；展現(xiàn)了量本利分析法在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的實(shí)際運(yùn)用價(jià)值；較深入地思考和總結(jié)了提高企業(yè)戰(zhàn)略決策理性的四條途徑，以期為企業(yè)決策時(shí)提供一些借鑒和參考。