海 洋

（北京智芯微電子科技有限公司）

一、案例背景

D 公司隸屬于國內(nèi)某頭部電商集團，主要提供自營高品質(zhì)快遞服務，致力于以物流反哺電商業(yè)務，打造經(jīng)營閉環(huán)。隨著業(yè)務快速發(fā)展、運營能力不斷提升，D 公司在經(jīng)營管理上迫切需要解決三個問題：

一是針對全程全網(wǎng)的業(yè)務特性，如何界定各區(qū)域公司的收入、利潤?？爝f物流行業(yè)中，一筆跨區(qū)域交寄訂單需多個區(qū)域公司協(xié)作才能完成，對于訂單收寄區(qū)域公司，獲得了全部收入但是只承擔了全鏈路成本的一部分；對于中轉(zhuǎn)和派送區(qū)域公司，只提供服務、耗費成本卻沒有取得收入；造成各區(qū)域公司的收入、成本不匹配，難以衡量真實經(jīng)營業(yè)績。

二是面對縱橫交織的管理現(xiàn)狀，應如何設定經(jīng)營主體、界定經(jīng)營責任。隨著D 公司在全國范圍內(nèi)完成物流網(wǎng)絡建設，由主要承接上游電商平臺業(yè)務轉(zhuǎn)向推進多渠道拓展客戶，總部要求各區(qū)域公司強化屬地運營管理，加強屬地產(chǎn)業(yè)市場營銷和客戶維護；同時，為保證跨區(qū)域物流服務的時效和質(zhì)量，針對核心樞紐分撥、干線物流網(wǎng)絡，總部又需實施統(tǒng)一調(diào)度管理；造成經(jīng)營主體劃分不合理、經(jīng)營責任僅停留在公司總部未向區(qū)域下沉等問題。

三是如何統(tǒng)籌總部各部門、各區(qū)域公司業(yè)務目標，合理配置財務資源，保障公司整體預算落地。在物流網(wǎng)絡擴張升級和業(yè)務快速拓展時期，總部各業(yè)務部門的策略、做法相互獨立，對企業(yè)整體財務績效的影響難以判斷；區(qū)域公司分別承接各條線業(yè)務指標，缺乏收入、利潤等財務指標作為整體性評價依據(jù)；很可能出現(xiàn)各部門業(yè)務指標已完成，但公司總體損益預算未達成的情況。

二、以業(yè)財團隊融合為組織保障

面對業(yè)務發(fā)展中的管理難題和支撐需求，必須有專門的財務人員深度融入業(yè)務團隊，深入具體業(yè)務場景，及時掌握業(yè)務動態(tài)，梳理歸納業(yè)務管理難題，充分發(fā)揮自身在財務知識、通盤思維、建模能力等方面的優(yōu)勢，充分賦能業(yè)務，以保障業(yè)務快速、健康、有序發(fā)展。

（一）以新型財務架構(gòu)作為基本支撐

在阿里、騰訊、京東、美團等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，普遍采用以FSSC（Finance Shared Service Center，財務共享服務中心）、業(yè)務財務（BU 財務）、FP&A（Financial Planning & Analyst，財務計劃&分析）三角形架構(gòu)為基礎(chǔ)的財務組織，以提高業(yè)務支持效率、戰(zhàn)略管控能力和財務響應速度。作為阿里生態(tài)體系的重要成員，D 公司同樣舍棄了傳統(tǒng)財務組織模式，按照自身業(yè)務特征進行財務組織架構(gòu)搭建。FSSC 以平臺化模式運作，強調(diào)核算、報銷、結(jié)算等通用財務能力支持；FP&A 強調(diào)重點項目監(jiān)控、整體經(jīng)營情況分析和戰(zhàn)略管控；BU 財務則向各業(yè)務團隊延伸，深度參與業(yè)務經(jīng)營決策，做好服務支撐。

（二）強化BU 財務的團隊建設與作用發(fā)揮

在D 公司內(nèi)部，BU 財務團隊規(guī)模大小、組織設置、對業(yè)務的介入程度由業(yè)務方的實際需求決定。為支撐業(yè)務快速發(fā)展，BU 財務遵循“分層設置、深度融合”的總體原則；一是橫向看，在公司總部、各區(qū)域公司都分設BU 財務團隊，相關(guān)財務人員要深入業(yè)務一線，為各層級管理者提供服務支撐；二是縱向看，BU 財務內(nèi)部條線分工與業(yè)務條線分工保持一一對應關(guān)系，并隨業(yè)務架構(gòu)調(diào)整進行自身分工變動，使每一個縱向業(yè)務管理團隊都能找到自己專屬的財務支持人員。在此基礎(chǔ)上，業(yè)務團隊、財務團隊實現(xiàn)深度融合綁定，在日常工作中就本業(yè)務條線的各項業(yè)務策略進行規(guī)劃、討論、測算，對業(yè)務實際運行情況進行監(jiān)控、分析，就重大業(yè)務問題按照決策機制共同完成審批。

三、業(yè)財合力構(gòu)建跨區(qū)結(jié)算體系

針對直營物流公司全程全網(wǎng)的業(yè)務特性，為解決區(qū)域公司收入成本不匹配、經(jīng)營責任不清晰、缺少財務考核指標、公司整體損益預算難以向區(qū)域分解等問題，BU 財務團隊與業(yè)務團隊充分研究現(xiàn)有業(yè)務流程，設計構(gòu)建了跨區(qū)結(jié)算體系，使收入、利潤等財務指標能客觀反映各區(qū)域公司的經(jīng)營業(yè)績。

（一）梳理業(yè)務流程，劃清經(jīng)營主體

一是按照端到端業(yè)務流程，劃分不同作業(yè)環(huán)節(jié)。考慮到直營快遞物流的作業(yè)特征，將全鏈路業(yè)務流程劃分為營銷、攬收、支線運輸、分撥中轉(zhuǎn)、干線運輸、傳站、派送等不同環(huán)節(jié)。

二是根據(jù)不同作業(yè)環(huán)節(jié)的管理需求，分設經(jīng)營主體。全國范圍內(nèi)的核心分撥中轉(zhuǎn)和干線運輸均需接受總部統(tǒng)一指揮調(diào)度，各區(qū)域公司管理權(quán)限較小，因此統(tǒng)一設定為分撥區(qū)由總部直管。其余的營銷、攬收、支線運輸、傳站、派送等均實行屬地化運作管理，因此在全國按地理區(qū)劃分設華東、華南、華北、華中、西南等不同的業(yè)務大區(qū)。

（二）構(gòu)建跨區(qū)結(jié)算，模擬區(qū)域損益

一是針對跨區(qū)交寄訂單，建立跨區(qū)結(jié)算體系進行收入、成本清分。例如，某個物流訂單的基本業(yè)務流程為，由始發(fā)業(yè)務區(qū)進行營銷、攬收、支線運輸，在分撥區(qū)進行分撥中轉(zhuǎn)和干線運輸，至到達業(yè)務區(qū)進行支線傳站、包裹派送。在跨區(qū)結(jié)算體系下，該訂單的攬收收入由始發(fā)業(yè)務區(qū)享有，該訂單的履約成本包括在始發(fā)業(yè)務區(qū)內(nèi)發(fā)生的實際營銷、攬收、支線運輸成本，因使用分撥區(qū)的中轉(zhuǎn)資源、干線運輸資源應支付的結(jié)算成本，因使用到達業(yè)務區(qū)的支線傳站資源、包裹派送資源應支付的結(jié)算成本。

二是根據(jù)跨區(qū)訂單的收入、成本清分結(jié)果，模擬業(yè)務區(qū)經(jīng)營損益。對于某個業(yè)務區(qū)來說，其收入包含本區(qū)域通過營銷客戶進行訂單攬收取得的收入，以及為其他業(yè)務區(qū)提供支線傳站、包裹派送服務獲得的結(jié)算收入；其成本包含在本業(yè)務區(qū)內(nèi)進行客戶營銷、攬收、支線運輸、傳站、派送所實際發(fā)生的成本，使用分撥區(qū)中轉(zhuǎn)、干線運輸資源應支付的結(jié)算成本，以及使用其他業(yè)務區(qū)支線傳站、包裹派送資源應支付的結(jié)算成本。通過跨區(qū)結(jié)算，使不同業(yè)務區(qū)、分撥區(qū)之間的無償協(xié)作轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃敺詹少I，從而模擬出各區(qū)域公司的收入、成本、利潤（見圖1）。

圖1 跨區(qū)域物流訂單基本業(yè)務流程圖

四、建立業(yè)財融合的考核指標體系

在建立跨區(qū)結(jié)算體系之前，由于無法客觀計量各區(qū)域公司損益情況，針對區(qū)域公司的考核指標以體驗類指標、項目類指標為主，輔以少量的成本壓降指標。在明確跨區(qū)結(jié)算規(guī)則和區(qū)域損益計算方法之后，經(jīng)營主體責任由總部下沉至區(qū)域，并將財務指標作為主要考核指標。

（一）業(yè)務區(qū)考核

業(yè)務區(qū)要承擔市場拓展和客戶營銷任務，并對本區(qū)域內(nèi)各作業(yè)環(huán)節(jié)的服務質(zhì)量、能力建設和運營成本管控負責，因此以利潤中心方式進行管理，將收入、利潤等指標作為主要考核依據(jù)?？己酥笜酥?，經(jīng)營指標占比達到70%，體驗指標和客戶滿意度分別占20%、10%（見表1）。

表1 利潤中心方式考核依據(jù)表

（二）分撥區(qū)考核

分撥區(qū)接受總部統(tǒng)一調(diào)度，主要為各業(yè)務區(qū)提供分撥中轉(zhuǎn)、干線運輸服務，不承擔營銷拓展任務，因此按照成本中心方式進行管理。其考核指標以服務質(zhì)量、成本控制、底盤能力建設、安全作業(yè)為主，不下達收入、利潤目標（見表2）。

表2 成本中心方式考核表

五、推進業(yè)財融合的全面預算管理

在界定各區(qū)域公司經(jīng)營主體責任的基礎(chǔ)上，要通過推進業(yè)財融合的全面預算管理，有效整合各部門、各區(qū)域公司業(yè)務策略，開展預算編制、過程控制與財務評價。業(yè)財融合的全面預算管理核心要做到“三聯(lián)動”（即業(yè)財指標聯(lián)動、業(yè)務策略聯(lián)動、總部區(qū)域聯(lián)動），并在此基礎(chǔ)上加強過程管控，確保公司整體損益目標達成。

（一）業(yè)財指標聯(lián)動

編制預算時要以業(yè)務指標為編制基礎(chǔ)、以財務指標為總括反映，財務指標能綜合反映各項業(yè)務策略的損益表現(xiàn)，并為業(yè)務指標的設定、調(diào)整提供依據(jù)。具體做法主要為：一是以經(jīng)營預算為起點，通過市場容量、滲透率、單量（件量）、單價、跨區(qū)訂單占比等業(yè)務指標，得出業(yè)務收入；二是以可用資金為總約束，根據(jù)新建場地面積、場租單價、分揀設備采購金額、車輛采購金額、新建站點面積、租金單價、投入節(jié)奏等業(yè)務指標制定投資預算，并計算各投資項目對資金的需求以及對成本費用的影響；三是以成本費用預算作為運營管控的抓手，根據(jù)攬收、分揀、運輸、配送等各環(huán)節(jié)的資源投入結(jié)構(gòu)、資源價格和資源使用效率編制成本費用預算，并明確業(yè)務管控重點；四是以財務預算為結(jié)果，綜合上述所有信息形成公司整體、各區(qū)域公司的收入、利潤指標并編制預算報表。

（二）業(yè)務策略聯(lián)動

為將管理層戰(zhàn)略目標與各部門業(yè)務策略形成有效串聯(lián)，要通過業(yè)財指標聯(lián)動將各業(yè)務策略對公司整體損益的影響進行量化，以便管理層對價格、服務、成本、效率、損益等方面進行平衡。一是由管理層明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以及下一財年的市占率、能力建設、收入、利潤等總體目標；二是由KA 客戶管理部門和銷售部門針對不同客戶、各地區(qū)產(chǎn)業(yè)帶制定市占率、單量、營銷策略等業(yè)務計劃，并形成經(jīng)營預算；三是由運營管理部門根據(jù)全年訂單規(guī)模、分月處理量、訂單峰值、跨區(qū)訂單流量流向等制定中轉(zhuǎn)場、車輛、站點等設施的投資計劃，根據(jù)攬收、分揀、運輸、配送等環(huán)節(jié)的業(yè)務策略制定降本增效目標并編制成本費用預算；四是由財務部門配合各業(yè)務部門構(gòu)建模型，整合各部門信息，統(tǒng)籌開展財務測算與資源分配，并最終編制年度預算報表。

（三）總部區(qū)域聯(lián)動

總部各相關(guān)部門要和區(qū)域公司做好業(yè)務策略的溝通、指標的分解與核對、預算邏輯的校驗。其中：KA 客戶營銷由總部統(tǒng)一負責，非KA 客戶營銷計劃由總部銷售中心和區(qū)域銷售部門協(xié)商制定，投資計劃、降本增效目標由總部運營管理部門和區(qū)域運營管理部門協(xié)商制定，財務指標的分解、校驗由總部財務和區(qū)域財務部門協(xié)商確定。在總部區(qū)域聯(lián)動時要做好兩個校驗，一是分區(qū)域預算與總部整體預算的校驗，二是整體預算與管理層預期的校驗，如發(fā)生偏差應及時溝通反饋并進行修正。

（四）實施業(yè)財聯(lián)合管控

在預算管理“三聯(lián)動”的背景下，年度預算清晰展現(xiàn)了各部門、各區(qū)域業(yè)務策略對收入、成本、損益的影響，使公司能夠通盤考慮各項業(yè)務策略，準確抓住核心管理要素，實現(xiàn)由管業(yè)務策略向管財務結(jié)果的自然延伸，有效提升了管理效率。

在執(zhí)行過程中，業(yè)務團隊只需抓好自身業(yè)務策略落地，達成既定核心業(yè)務指標，就能有效保障損益目標實現(xiàn)。同時，BU 財務團隊通過建立業(yè)財分析指標體系，構(gòu)建“T+1”管理日報，編制經(jīng)營分析報告，進一步為過程管控提供有力抓手，為業(yè)務發(fā)展實現(xiàn)深度賦能。

六、結(jié)語

在D 公司財務管理實踐中，因業(yè)務快速發(fā)展對財務支撐提出的迫切需求，一定程度上超越了傳統(tǒng)財務的職責范疇，給財務團隊帶來巨大挑戰(zhàn)。通過業(yè)財深度融合，財務團隊形成了有效應對業(yè)務挑戰(zhàn)的組織保障形式和業(yè)財合作機制，不但圓滿解決了當前階段的管理難題，也為應對后續(xù)挑戰(zhàn)提供了堅強支持。