文=王 穎

堅(jiān)持貫徹執(zhí)行“以人為本”的理念原則，建立健全以創(chuàng)新能力、質(zhì)量、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的科技人才評價(jià)體系，對科研事業(yè)發(fā)展中參與重大項(xiàng)目科研人員的核心地位進(jìn)行有效明確；突出核心人才，用精準(zhǔn)激勵助力關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新難題突破，用專項(xiàng)激勵助力重大創(chuàng)新工程任務(wù)攻克；根據(jù)人才不同類型，構(gòu)建短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的全面薪酬激勵體系，打出“組合拳”。

近年來，為進(jìn)一步推動企業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新能力、激發(fā)人才創(chuàng)新活力，國家陸續(xù)出臺了一系列推進(jìn)加強(qiáng)科技人才激勵保障機(jī)制建設(shè)的意見，各企業(yè)也在不斷整合優(yōu)勢專業(yè)和骨干科研人員，圍繞經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展對科學(xué)技術(shù)的重大需求，充分發(fā)揮優(yōu)勢研發(fā)平臺的關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)作用和各類創(chuàng)新人才的主觀能動性，研究構(gòu)建有效合理的激勵體系，其中薪酬激勵是最為有效、直接的措施之一。

薪酬激勵是指通過建立科學(xué)合理、公平公正的薪酬分配機(jī)制，正確引導(dǎo)員工的工作動機(jī)，充分調(diào)動其工作積極性，使他們在努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要。理想的薪酬激勵體系應(yīng)達(dá)到吸引人才、留住人才、最大可能地發(fā)揮人才潛能的目的。

很多企業(yè)往往鼓勵集智攻關(guān)，充分發(fā)揮各方知識和資源優(yōu)勢，采用“揭榜掛帥”等形式跨部門、跨領(lǐng)域組建協(xié)同攻關(guān)團(tuán)隊(duì)參與重大項(xiàng)目，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可自行選擇團(tuán)隊(duì)成員，這些參與重大項(xiàng)目的科研人員作為企業(yè)核心骨干人才，能夠應(yīng)用好薪酬激勵措施激發(fā)他們的干事創(chuàng)業(yè)熱情，直接影響到技術(shù)難關(guān)突破的潛能釋放深度以及企業(yè)的創(chuàng)新活力。

現(xiàn)以某國企為例，對重大項(xiàng)目科研人員薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行探索。近年來，某國企持續(xù)優(yōu)化研發(fā)平臺，整合優(yōu)勢專業(yè)和骨干科研人員，圍繞經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展對科學(xué)技術(shù)的重大需求，優(yōu)化布局新的研發(fā)平臺。創(chuàng)新開放合作模式，積極推進(jìn)與政府、知名科研機(jī)構(gòu)、高等院校、各類企業(yè)合作，共同設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，合作組建協(xié)同創(chuàng)新中心、科研團(tuán)隊(duì)、成果轉(zhuǎn)化平臺等。加強(qiáng)基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、技術(shù)研發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)，建立科學(xué)化的研發(fā)組織架構(gòu)，充分發(fā)揮優(yōu)勢研發(fā)平臺的關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)作用和各類創(chuàng)新人才的主觀能動性，強(qiáng)化科研誠信等建設(shè)。規(guī)范和加強(qiáng)科技項(xiàng)目在申報(bào)、立項(xiàng)、執(zhí)行、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的監(jiān)督檢查工作，構(gòu)建統(tǒng)一、高效、透明、規(guī)范的科技項(xiàng)目管理體系，實(shí)行過程痕跡化管理和成本精益化管理。建立科研創(chuàng)新到成果轉(zhuǎn)化的完整鏈條，建立成果清單，完善科技成果轉(zhuǎn)化管理制度、重點(diǎn)成果轉(zhuǎn)化與推廣工作計(jì)劃，破除科技與經(jīng)濟(jì)深度融合的體制機(jī)制障礙，有效對接創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈。

重大項(xiàng)目科研人員薪酬激勵存在的問題

第一，沒有建立完備的重大項(xiàng)目績效評估機(jī)制。很多企業(yè)為平衡各方利益，仍拘泥于傳統(tǒng)方式，雖有部門、人員考核績效制度，但考核評價(jià)不分層次、不分對象，以部門業(yè)績指標(biāo)、個人表現(xiàn)為主要依據(jù)進(jìn)行簡單統(tǒng)計(jì)，注重最后得分，而未設(shè)立一套客觀而系統(tǒng)的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對于部門內(nèi)部項(xiàng)目組、甚至跨部門攻關(guān)重大項(xiàng)目考核的情形，沒有清晰的責(zé)權(quán)利規(guī)則及評估機(jī)制，甚至出現(xiàn)以局部表現(xiàn)替代整體表現(xiàn)、客觀結(jié)果受主觀思想影響的現(xiàn)象。

第二，薪酬激勵缺乏公平性，造成科研人員流失。薪酬績效普遍激勵不足，尤其是國有企業(yè)的薪酬管理一直存在“一管就死、一放就亂”的問題。重大項(xiàng)目科研人員承受的工作強(qiáng)度、壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他人員，但又往往會有以下常見問題出現(xiàn)：核心崗位與關(guān)鍵作用員工的薪酬水平與市場脫節(jié)；按照崗位等級統(tǒng)一核定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，存在“大鍋飯”現(xiàn)象；正式編制與非正式編制薪酬激勵差距較大。參與重大項(xiàng)目科研人員與其他員工之間的薪酬水平并未拉開一定差距，薪酬激勵一旦出現(xiàn)不公平就會引發(fā)很多內(nèi)部矛盾，導(dǎo)致員工凝聚力減弱、核心骨干人才流失，勢必影響到企業(yè)發(fā)展。

第三，薪酬激勵形式單一，中長期激勵力度不強(qiáng)。目前很多企業(yè)在實(shí)施薪酬管理過程中，中長期薪酬激勵改革意識不足，達(dá)不到激勵預(yù)期效果，難以調(diào)動科研活力。主要表現(xiàn)在：一是中長期激勵舉措缺失，僅采用績效獎金分配的形式，薪酬激勵模式單一；二是部分企業(yè)存在行業(yè)內(nèi)跟風(fēng)、模仿態(tài)度，在中長期激勵機(jī)制的選擇、激勵模式的選定等行為中缺乏自己的特點(diǎn)；三是中長期激勵缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，中長期激勵機(jī)制與企業(yè)文化不相融、與法人治理結(jié)構(gòu)不銜接、與基礎(chǔ)管理不匹配的現(xiàn)象比比皆是。

重大項(xiàng)目科研人員薪酬激勵的主要做法

某國企近年來以貫徹落實(shí)國資委相關(guān)文件為契機(jī)，不斷健全人才分類評價(jià)、成果分享等激勵機(jī)制，完善投入保障機(jī)制，著力推進(jìn)體制與機(jī)制創(chuàng)新，不斷激發(fā)科技人員創(chuàng)新活力。

第一，構(gòu)建重大項(xiàng)目績效評估機(jī)制，不斷健全人才分類評價(jià)制度。企業(yè)薪酬激勵應(yīng)實(shí)行“雙軌制”，分類管理，既考慮所在部門綜合效益，又考慮參與重大項(xiàng)目的貢獻(xiàn)度，構(gòu)建完備的績效評估機(jī)制、合理的人才分類評價(jià)制度，建立起一套適合重大項(xiàng)目科研團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值貢獻(xiàn)評估方法、標(biāo)準(zhǔn)、審議決策機(jī)制。

根據(jù)任務(wù)輕重緩急程度，綜合考慮市場領(lǐng)域、項(xiàng)目地位等因素，將項(xiàng)目分為不同等級。在每一個項(xiàng)目中，根據(jù)參與重大項(xiàng)目的科研人員按發(fā)揮作用不同，將人員分為不同等級。例如，某軍工央企，將集團(tuán)主導(dǎo)或重點(diǎn)參與的國家層面、部委層面的系統(tǒng)類、重大戰(zhàn)略布局類項(xiàng)目定義為一級項(xiàng)目；集團(tuán)主導(dǎo)的重點(diǎn)領(lǐng)域的重大項(xiàng)目定義為二級項(xiàng)目；集團(tuán)所屬二級單位牽頭的重大項(xiàng)目定義為三級項(xiàng)目。將參與重大項(xiàng)目的科研人員分為項(xiàng)目總師、項(xiàng)目副總師、核心骨干、其他參與人員四類。

項(xiàng)目取得階段成果或者結(jié)項(xiàng)后，根據(jù)項(xiàng)目級別、項(xiàng)目標(biāo)的、項(xiàng)目周期等因素，對重大任務(wù)團(tuán)隊(duì)給予工資總額專項(xiàng)獎勵；根據(jù)項(xiàng)目分類、人員分類，設(shè)置針對不同級別的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，允許在其對應(yīng)的獎勵池內(nèi)橫向調(diào)節(jié)；在任務(wù)調(diào)度、人員考評等方面給予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人充分自主權(quán)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的月度及年終績效獎勵由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分配。

第二，勇于打破“大鍋飯”，建立價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向和差異化的薪酬激勵機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要完善薪酬績效管理體系，充分體現(xiàn)重大項(xiàng)目科研人員的責(zé)任和價(jià)值導(dǎo)向，建立反映貢獻(xiàn)與工作績效的薪酬激勵體系，營造科學(xué)、公正的薪酬激勵環(huán)境。盡快轉(zhuǎn)變平均主義思想，防止人浮于事、干與不干一個樣的局面，增加員工對企業(yè)的忠誠度。

進(jìn)一步完善激勵約束機(jī)制，堅(jiān)持價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向，強(qiáng)化經(jīng)營業(yè)績與重大任務(wù)考核結(jié)果應(yīng)用，完善能上能下、能增能減、能進(jìn)能出的“三能”機(jī)制；設(shè)立重大項(xiàng)目全壽命周期激勵機(jī)制，對關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、基礎(chǔ)產(chǎn)品研發(fā)攻關(guān)和應(yīng)用驗(yàn)證等基礎(chǔ)研究項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工資總額予以單列支持；優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，員工績效工資部分可占比50%以上；建立重大任務(wù)核心骨干人員特別獎勵機(jī)制，薪酬分配進(jìn)一步向重大任務(wù)的關(guān)鍵核心骨干傾斜，適當(dāng)拉開薪酬差距，參與重大項(xiàng)目的核心骨干員工平均年薪可達(dá)其他員工1.5倍以上，提高關(guān)鍵崗位薪酬市場競爭力。

第三，落實(shí)科研人員中長期激勵制度，運(yùn)用多元薪酬激勵強(qiáng)化利益?zhèn)鲗?dǎo)。企業(yè)應(yīng)聚焦主責(zé)主業(yè)，精準(zhǔn)化、多樣化實(shí)施中長期激勵，實(shí)現(xiàn)單位與人才風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。制定科技成果轉(zhuǎn)化收益分配管理辦法和中長期激勵工作指引，探索科研單位崗位分紅激勵，強(qiáng)化制度供給；持續(xù)完善業(yè)績考核和激勵水平雙對標(biāo)，強(qiáng)化與外部同行業(yè)以及自身歷史業(yè)績水平的分析，突出在增量價(jià)值中分享收益的導(dǎo)向，促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)更好完成；制定中長期激勵三年滾動計(jì)劃，突出重點(diǎn)、壓茬推進(jìn)，用足用好政策，切實(shí)提高實(shí)施比例；重大項(xiàng)目科技成果完成轉(zhuǎn)化時(shí)，企業(yè)應(yīng)視科研團(tuán)隊(duì)具體情況，以實(shí)施股權(quán)激勵、項(xiàng)目收益分紅激勵等方式制定有效的科研團(tuán)隊(duì)薪酬激勵方案，從“伯樂相馬”向“實(shí)踐賽馬”轉(zhuǎn)變，以實(shí)績論英雄、按貢獻(xiàn)排座次。

薪酬與激勵是人力資源的重要內(nèi)容，將薪酬激勵用于企業(yè)管理，充分發(fā)揮薪酬分配杠桿撬動作用，強(qiáng)化鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造、驅(qū)動任務(wù)完成的激勵導(dǎo)向，可不斷激發(fā)科技人員創(chuàng)新活力。在保證各部門基礎(chǔ)研究的前提下，企業(yè)按重大項(xiàng)目需要跨部門靈活配置研發(fā)人員，人力資源得到充分利用。為不斷增強(qiáng)科技創(chuàng)新活力，就要堅(jiān)持貫徹執(zhí)行“以人為本”的理念原則，建立健全以創(chuàng)新能力、質(zhì)量、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的科技人才評價(jià)體系，對科研事業(yè)發(fā)展中參與重大項(xiàng)目科研人員的核心地位進(jìn)行有效明確；就要突出核心人才，用精準(zhǔn)激勵助力關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新難題突破，用專項(xiàng)激勵助力重大創(chuàng)新工程任務(wù)攻克；就要根據(jù)人才不同類型，構(gòu)建短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的全面薪酬激勵體系，打出“組合拳”。