車興佳

摘 要：隨著國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)性發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中也面臨著更加復(fù)雜的外部市場環(huán)境，這也為企業(yè)的資金管理帶來了新的挑戰(zhàn)。資金管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動中的重要構(gòu)成部分，也是一個企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的基本力量。對于企業(yè)的運(yùn)行安全以及各項(xiàng)事業(yè)的開展意義重大。因此，企業(yè)在經(jīng)營管理工作中必須要加強(qiáng)對于資金的重點(diǎn)管理，通過建立完善且公正的預(yù)算資金制度，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的力度，以保障企業(yè)內(nèi)部資金流通的合理性和有效性。本文主要是分析了企業(yè)內(nèi)部資金管理制度建設(shè)過程中存在的主要問題，并且就國有企業(yè)資金管理制度的創(chuàng)新與構(gòu)建進(jìn)行了探討，希望能夠?yàn)椴粩嗵嵘龂衅髽I(yè)資金管理工作的水平提供參考意見。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；制度創(chuàng)新

資金的管理工作是確保企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的主要命脈，對于任何一家企業(yè)資金管理工作都是至關(guān)重要的，與企業(yè)的經(jīng)營安全之間密切相關(guān)。資金管理工作就是財務(wù)管理工作中的重要部分，企業(yè)資金本身就是企業(yè)所有資源中流動性最強(qiáng)的一種資產(chǎn)形式，資金就是企業(yè)在生產(chǎn)以及經(jīng)營過程中資產(chǎn)物資價值的一種貨幣表現(xiàn)形式，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的命脈和基本條件。因此，推動企業(yè)內(nèi)部資金管理制度的創(chuàng)新與變革，也成了企業(yè)在新時期財務(wù)管理工作水平提升的重要切入點(diǎn)。

一、企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資金管理工作的重要價值

在企業(yè)的財務(wù)管理工作中，對于資金的管控是一項(xiàng)值得企業(yè)高度重視的工作內(nèi)容。資金的管理也是企業(yè)財務(wù)管理工作中的核心點(diǎn)，而想盡一切辦法加強(qiáng)對企業(yè)資金流通的管控，不斷提升企業(yè)資金的利用效率，也是每一個企業(yè)在新的市場競爭形勢下提升個人競爭實(shí)力的關(guān)鍵點(diǎn)。想要幫助企業(yè)在復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境中謀求一席之地，就必須要抓住資金管理這項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容，采取行之有效的管控方式，疏通資金流通的每一個環(huán)節(jié)，以便有效提升企業(yè)資金的使用效益。企業(yè)的資金運(yùn)營本身就貫穿于企業(yè)的任何一項(xiàng)經(jīng)營活動中，從經(jīng)營活動的準(zhǔn)備階段、生產(chǎn)階段、銷售階段以及后期維護(hù)階段都有資金流通的身影。而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，資金在流通時不僅在價值形態(tài)上發(fā)生著巨大的變革，同時，也會隨著企業(yè)生產(chǎn)流通的變化而產(chǎn)生增值和減值的現(xiàn)象。我們可以簡要地將企業(yè)的生產(chǎn)活動周期概括為企業(yè)資金循環(huán)的周期，企業(yè)的生產(chǎn)活動周期其實(shí)就是通過資金的應(yīng)用對實(shí)際的勞動價值以及其他費(fèi)用的內(nèi)在價值進(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊环N方式。這也意味著，資金的運(yùn)營在企業(yè)內(nèi)部的任何經(jīng)營環(huán)節(jié)中都不可能停止腳步，同時資金所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)能夠從中獲取的利益之間也具有密不可分的關(guān)系。近年來，企業(yè)在經(jīng)營管理活動中資金鏈難以維系，投資項(xiàng)目中的定額傭金受到影響等管理不當(dāng)問題更加突出，這也在一定程度上影響了企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，嚴(yán)重地制約了企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭實(shí)力。而這些顯著的資金矛盾，就要求企業(yè)的管理層必須引起重視，積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理過程中，只重視產(chǎn)量和產(chǎn)值，而忽視資金管理效益的觀念，通過創(chuàng)新管理手段不斷推動資金流通以及投資收益的效率，使企業(yè)的資金管理活動更加規(guī)范有序，推動企業(yè)資金管理工作的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、國有企業(yè)資金管理活動中存在的主要問題

資金管理質(zhì)量密切的關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的狀況，與企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各方面息息相關(guān)。只要對企業(yè)的營運(yùn)資金進(jìn)行分析，就能夠直觀地呈現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目前，國內(nèi)許多企業(yè)存在營運(yùn)資本構(gòu)架不合理、營運(yùn)資金管理混亂的問題。除此之外，企業(yè)的融資能力較為薄弱也會使得企業(yè)內(nèi)部的資金無法有效周轉(zhuǎn)。針對這些問題，必須要不斷提升企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)資金管理能力，才能夠幫助企業(yè)克服融資困難以及無法持續(xù)性投資等問題，推動企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。但當(dāng)前許多國有企業(yè)內(nèi)部的資金管理工作中依然存在諸多不足之處。

（一）資金的應(yīng)用缺乏針對性

在國有企業(yè)的經(jīng)營管理工作中，通常情況下需要根據(jù)當(dāng)前所處的外部市場環(huán)境以及自身的實(shí)際經(jīng)營狀況制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并以戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向設(shè)置企業(yè)的資金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，從而規(guī)范企業(yè)的資金應(yīng)用流程。但是在實(shí)際的資金管理以及預(yù)算指標(biāo)設(shè)定的過程中，許多企業(yè)卻并不遵循這一原則。企業(yè)的經(jīng)營管理者在未充分了解企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)營狀態(tài)以及所處的外部市場環(huán)境條件下主觀性地對資金進(jìn)行了盲目應(yīng)用。這種規(guī)劃顯然與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顟B(tài)之間相互脫節(jié)，導(dǎo)致資金的使用存在一定的盲目性和短視性，嚴(yán)重地影響了企業(yè)內(nèi)部資金的正常流通。除此之外，還有部分企業(yè)所制定的計劃中資金運(yùn)行的可行性較低，這也導(dǎo)致資金在運(yùn)行過程中會出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象。其主要的表現(xiàn)為，國有企業(yè)內(nèi)部銀行賬戶眾多、資金分布的賬戶較為零散；在采購環(huán)節(jié)中帶有較大的盲目性以及隨意性；冗余資金較多，對于冗余資金的使用效率較低；企業(yè)內(nèi)部壞賬規(guī)模較大，導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力以及商業(yè)信用持續(xù)下降。

（二）集中性管理模式下整體的資金流通效率較低

許多大型的集團(tuán)化國有企業(yè)在資金管理工作中采用的是集中性的管理方式，這種管理方式雖然能夠?qū)崿F(xiàn)對下屬分支單位資金的有效控制，但是也為資金的流通帶來了不利的影響，嚴(yán)重地影響了企業(yè)內(nèi)部資金的流通和使用效率。首先，部分國有企業(yè)在集中化的管理模式下，僅僅將下屬分支單位的資金集中在總公司的賬戶上，但并沒有根據(jù)分支單位的實(shí)際運(yùn)營狀態(tài)對資金進(jìn)行全面且合理地規(guī)劃。在資金投放以及使用過程中，往往忽視了下屬分支單位的發(fā)展實(shí)力以及企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行了盲目地投資，存在嚴(yán)重的投資失誤，影響到了企業(yè)資金運(yùn)行的穩(wěn)定性。其次，部分大型國有企業(yè)對于下屬控股企業(yè)的管控能力較弱，對于下屬分支單位的經(jīng)營和運(yùn)行，缺乏全過程的監(jiān)督，只是將統(tǒng)一的融資資金交給控股單位，但卻沒有建立起統(tǒng)一的資金管控和監(jiān)督平臺。這也導(dǎo)致控股企業(yè)與總公司之間資金流通的信息存在較大的壁壘，總公司只能通過控股公司提供的財務(wù)報表了解控股公司資金運(yùn)營的實(shí)際狀況，因此，造成在監(jiān)督和管理工作中存在時間以及空間方面的限制。

（三）資金管控監(jiān)督力度不足，忽視過程控制

在許多國有企業(yè)中，企業(yè)的所有者對于企業(yè)的職能部門、母公司對于下屬子公司、公司的管理層級對于各部門資金的運(yùn)行狀態(tài)普遍存在監(jiān)督管理力度不足的問題，甚至國有企業(yè)內(nèi)部還會出現(xiàn)資金人為控制的現(xiàn)象。雖然大多數(shù)國有企業(yè)內(nèi)部目前已經(jīng)建立起了相應(yīng)的內(nèi)部控制體系，但由于傳統(tǒng)管理因素等問題的約束性，導(dǎo)致內(nèi)部控制機(jī)制很難有效地落實(shí)。許多國有企業(yè)在重大投資等關(guān)鍵的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中，并沒有形成較為完善且健全的決策管理機(jī)制，依然存在少數(shù)人決策、資金流通與資金控制之間相互脫節(jié)的問題。除此之外，在大型的集團(tuán)化國有企業(yè)中，總公司也難以實(shí)現(xiàn)對下屬控股公司資金變動狀況的實(shí)時了解，許多下屬控股公司甚至存在資金入不敷出的現(xiàn)象，在經(jīng)營管理過程中依賴著融資還貸來維持公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，存在極大的財務(wù)風(fēng)險。還有很多領(lǐng)導(dǎo)人員對于自身企業(yè)所處的經(jīng)營管理現(xiàn)狀意識較為模糊，而財務(wù)人員也對業(yè)務(wù)開展的狀態(tài)知之甚少。在決策管理工作中許多財務(wù)人員往往屬于從屬地位，無法真正地參與到企業(yè)的經(jīng)營和決策工作中，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督流于形式。

（四）企業(yè)的資金管理制度不夠完善

目前導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部資金管理力度匱乏的重要因素，就是由于國有企業(yè)內(nèi)部并沒有形成規(guī)范性管理的良好氛圍。主要體現(xiàn)在資金管理工作中，責(zé)任推諉或相互扯皮的問題，這也致使一旦出現(xiàn)資金管理風(fēng)險問題時，無法有效地落實(shí)責(zé)任并且對責(zé)任進(jìn)行追究?？紤]到許多大型國有企業(yè)本身涉及的運(yùn)營項(xiàng)目較為龐大，在資金的調(diào)度以及使用過程中，各部門之間可能會出現(xiàn)隨意性較強(qiáng)的問題。而缺乏規(guī)范流程的資金管控必然會造成資金流通效率的低下，嚴(yán)重影響公司整體運(yùn)行的穩(wěn)定性和安全性，無法幫助公司實(shí)現(xiàn)利潤最大化的最終目標(biāo)。除此之外，還有許多公司的資金控制制度不夠健全，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)集中化管理工作基礎(chǔ)較為薄弱，并沒有建立起包含企業(yè)內(nèi)部全流程的預(yù)算管理體系，同時相應(yīng)的內(nèi)部控制體系也不夠完善，導(dǎo)致企業(yè)的資金流通在核查和監(jiān)督工作中存在諸多漏洞。

三、創(chuàng)新企業(yè)資金管理工作制度的有效策略

（一）企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立完善的資金預(yù)算管理體系

企業(yè)的資金工作與企業(yè)的預(yù)算管理工作之間具有密不可分的關(guān)系。因此，企業(yè)的財務(wù)管理工作人員就必須從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際狀況以及外部市場發(fā)展的規(guī)律出發(fā)，根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目開展的狀況，制定科學(xué)合理的現(xiàn)金流量管理目標(biāo)，并且能夠以此為依據(jù)，使各個部門都能夠及時實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目開展過程中資金運(yùn)營的合理預(yù)算，進(jìn)而有效地提升企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行的水平。企業(yè)的管理領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置獨(dú)立的財務(wù)收支審批體系以及與之相對應(yīng)的監(jiān)督管理部門，能夠?qū)ｉT針對企業(yè)的預(yù)算決策以及預(yù)算執(zhí)行工作和企業(yè)的財務(wù)收支核算工作進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和考核，建立起企業(yè)內(nèi)部集現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算控制和監(jiān)管于一體的聯(lián)動式考察機(jī)制，使企業(yè)資金管理工作的作用價值能夠充分地發(fā)揮出來，有效地提升企業(yè)的預(yù)算控制能力。企業(yè)在制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，需要充分結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的資金流通狀況以及產(chǎn)出水平，結(jié)合企業(yè)往年預(yù)算的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行深入地探究，以便能夠不斷細(xì)化企業(yè)的年度預(yù)算管理目標(biāo)，并且將預(yù)算管理目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的季度以及月度預(yù)算管理目標(biāo)中，降低企業(yè)的預(yù)算管理與預(yù)算執(zhí)行水平之間的差異性。

例如：G公司董事會在2009年6月28日制定的資金管理制度中，就提出了需要根據(jù)公司全面預(yù)算管理的要求，在每年的年末，按照公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及下一年度的經(jīng)營計劃，做好下一年度公司的整體資金預(yù)算。同時，下屬各分公司的資金預(yù)算也應(yīng)該與公司的整體資金預(yù)算以及戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。處在預(yù)算范圍內(nèi)的支出可以根據(jù)不同責(zé)任人的授權(quán)范圍進(jìn)行審批且使用，但如果超出了預(yù)算支出的范圍，就應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門向財務(wù)管理部門提出追加預(yù)算，在預(yù)算批準(zhǔn)后才得以執(zhí)行。

（二）落實(shí)崗位責(zé)任管理制度

針對企業(yè)內(nèi)部面臨財政資金支出的各項(xiàng)問題，必須要將內(nèi)部崗位之間的分工進(jìn)行明確劃分，并且嚴(yán)格地落實(shí)崗位責(zé)任制度，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金利用效率最大化的目標(biāo)。首先，企業(yè)需要在內(nèi)部控制管理的過程中，對于上級主管干部人員及崗位工作人的工作職責(zé)進(jìn)行明確地劃分。嚴(yán)格要求工作人員在執(zhí)行相關(guān)業(yè)務(wù)的過程中，能夠按照企業(yè)的規(guī)定以及資金支出的流程和步驟進(jìn)行，從而避免財政資金支出工作環(huán)節(jié)中出現(xiàn)較多失誤。其次，對于不同崗位中工作人員的分工以及職位的設(shè)定應(yīng)該明確，能夠使職位與人員之間形成相互制約并且相互輔助的工作關(guān)系，尤其是要對資金支出的審核問題引起重視。結(jié)合資金流通環(huán)節(jié)的具體狀況，還應(yīng)該構(gòu)建交叉式的審核體系，確保流通資金審核的嚴(yán)格性。與此同時，不同部門之間工作人員的內(nèi)部崗位還應(yīng)該采取輪換制度，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金管理過程中不相容職位相分離的工作目的，切實(shí)地構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制工作的平衡體系。最后，企業(yè)必須根據(jù)財務(wù)工作人員的能力與職業(yè)操守，將資金支出工作環(huán)節(jié)的責(zé)任落實(shí)到個人，從而更好地推動企業(yè)日常資金分配工作的規(guī)范化進(jìn)行。

（三）建立健全的資金風(fēng)險管理體系

資金的風(fēng)險管理工作需要建立在經(jīng)營管理目標(biāo)完成的前提條件下，通過多種風(fēng)險規(guī)避方式，將企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的風(fēng)險降低到企業(yè)可控范圍內(nèi)。首先，企業(yè)的資金風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)中，必須要保障企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流與企業(yè)可支配利潤之間的適配性。其次，企業(yè)還應(yīng)該注意控制資金的期限性，避免出現(xiàn)短債長投的問題，這就需要企業(yè)加強(qiáng)資金風(fēng)險預(yù)警體系的建設(shè)力度，在日常的經(jīng)營管理工作中及時排查風(fēng)險問題，針對經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險優(yōu)化調(diào)整企業(yè)的現(xiàn)金循環(huán)周期（企業(yè)在經(jīng)營時從支付現(xiàn)金到收到現(xiàn)金所需的平均時間），避免企業(yè)在經(jīng)營管理過程中資金長期占用為企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險。除此之外，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)立專門的財務(wù)風(fēng)險管理部門。財務(wù)風(fēng)險管理工作具有較強(qiáng)的專業(yè)性和復(fù)雜性，對于企業(yè)的正常營運(yùn)以及穩(wěn)定發(fā)展具有十分重要的作用和價值。因此，財務(wù)風(fēng)險管理工作對于管理者的專業(yè)素質(zhì)和個人能力要求較為嚴(yán)格。這就需要企業(yè)招聘更加專業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理人員，設(shè)置企業(yè)獨(dú)立的風(fēng)險管理委員會，并且將風(fēng)險管理委員設(shè)置在企業(yè)的董事會下，成立專門的風(fēng)險管理部門。風(fēng)險管理部門在企業(yè)中的主要職責(zé)就是根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的風(fēng)險管理制度，從而更好地滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期的發(fā)展要求。財務(wù)風(fēng)險管理工作應(yīng)該對企業(yè)經(jīng)營活動中的各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)地監(jiān)控，并且分析各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)中的異常狀況，對企業(yè)可能存在的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警，尤其要加強(qiáng)對于企業(yè)信用風(fēng)險的控制，密切關(guān)注企業(yè)的資金流動比以及速動比率水平。

例如，某國有企業(yè)在發(fā)展過程中除核心業(yè)務(wù)之外新開辟的業(yè)務(wù)占據(jù)了企業(yè)利潤收益水平的30%，成了推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益成長的重要支柱力量。新的業(yè)務(wù)模塊雖然能夠?yàn)閲衅髽I(yè)帶來巨大的利潤收益，卻也存在著巨大的風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)該針對業(yè)務(wù)建立起全生命周期板塊的預(yù)測模型，通過構(gòu)建項(xiàng)目數(shù)據(jù)模型模擬出項(xiàng)目的關(guān)鍵KPI指標(biāo)以及目標(biāo)差異，避免在新項(xiàng)目投資以及運(yùn)營過程中出現(xiàn)風(fēng)險問題。

（四）注重對于國有企業(yè)內(nèi)部資金的控制與保管，重視收支之間的平衡性

在對國有企業(yè)資金管控制度創(chuàng)新和構(gòu)建的過程中，強(qiáng)化對于國有企業(yè)內(nèi)部資金的保管和控制力度也是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。首先，應(yīng)該注重與其流通資金相關(guān)的原始憑證以及會計報表數(shù)據(jù)信息的保管。同時還應(yīng)該根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定依法建賬，對國有企業(yè)在資金流通過程中涉及的銀行資金項(xiàng)目要進(jìn)行定期核查，而對相關(guān)的資金保管項(xiàng)目要進(jìn)行不定期的排查。通過定期核查與不定期排查監(jiān)督工作的雙向開展，保障國有企業(yè)的支付資金能夠按照有關(guān)程序在規(guī)定的范圍內(nèi)流通，從而嚴(yán)格禁止出納人員以外的其他人員接觸到企業(yè)的資金以及庫存現(xiàn)金。除此之外，國有企業(yè)對于貨幣的收入與支出也應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格地控制，針對每一筆涉及運(yùn)營業(yè)務(wù)的發(fā)票以及相關(guān)的原始數(shù)據(jù)信息進(jìn)行保存。在開設(shè)的票據(jù)中還應(yīng)該寫明資金的用途以及來源或去向，盡可能地讓財務(wù)部門進(jìn)行集中收款，保障企業(yè)收支的平衡性。

四、結(jié)語

綜上所述，資金的管理工作是企業(yè)財務(wù)管理工作中的重要構(gòu)成部分，同時也是企業(yè)開展投資和擴(kuò)展規(guī)模的生命根源。因此，企業(yè)在資金管理工作中，更應(yīng)該重視對于資金管理體系的創(chuàng)新，以便從內(nèi)部控制制度、監(jiān)督管理制度、風(fēng)險管理制度、崗位管理制度等多個方面不斷強(qiáng)化資金管理的力度。

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