王麗萍／文

凡事預則立，不預則廢，全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著至關重要的作用，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供了方向。當前，城投企業(yè)面臨著市場化轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的預算管理模式和制度已經(jīng)難以適應現(xiàn)代社會的發(fā)展，全面預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性日益凸顯。但是在企業(yè)經(jīng)營過程中，全面預算管理存在各種問題，導致企業(yè)不能達到預期目標。基于此，文章首先闡述城投企業(yè)全面預算管理的意義，分析其對長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、資源配置以及風險控制的重要性，再從全面預算管理存在的認識不足、無獨立的預算管理機構(gòu)、預算編制較為簡單化、目標設立無可靠依據(jù)、與績效考核相脫離等問題出發(fā)，提出全面預算管理的優(yōu)化對策，以期為城投企業(yè)全面預算管理提供參考。

城投企業(yè) 全面預算管理 優(yōu)化對策

城投企業(yè)實施全面預算管理的意義

城投企業(yè)自成立以來，在城鎮(zhèn)化建設中發(fā)揮著重要的作用，隨著市場化的推進，城投企業(yè)為更好地適應內(nèi)外部環(huán)境，謀求自身經(jīng)濟增長，必將實行全面預算管理，從而優(yōu)化資源配置、減少資源浪費，加強風險防范、績效管理等，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

助力企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

隨著城投企業(yè)的市場化，全面預算管理對企業(yè)經(jīng)營的作用愈發(fā)突出，它以企業(yè)長期戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，為集團各下屬公司及相關部門制定相關發(fā)展目標和相關行為標準，促進企業(yè)將戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將企業(yè)戰(zhàn)略目標予以量化，增強各方凝聚力，明確各方職責與具體工作方向，進而提升企業(yè)運行效率。通過開展全面預算管理，緊密結(jié)合戰(zhàn)略目標與業(yè)務規(guī)劃，助力城投企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。

優(yōu)化資源配置，減少資源浪費

企業(yè)的資源是有限的，相較于傳統(tǒng)預算管理模式，全面預算管理涉及企業(yè)業(yè)務預算、資本預算、財務預算以及籌資預算等方方面面，通過全面預算管理，協(xié)調(diào)企業(yè)長短期利益，制訂具體行動方案，優(yōu)化資源利用效率，盡可能實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)效用［1］。城投企業(yè)在市場化進程中，要優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和投資方向，加強內(nèi)部精細化管理，去杠桿、降成本，健全內(nèi)部管理制度，對各類資產(chǎn)進行科學運作，確保相關資源得到高效利用。

加強風險防范、績效管理

企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨各種各樣的風險，通過全面預算管理的事前計劃、事中控制和事后總結(jié)、考核，能對全過程風險進行梳理，明確企業(yè)運行過程中的各個風險點，建立有效的約束機制，實現(xiàn)企業(yè)責、權(quán)、利三者的統(tǒng)一，形成企業(yè)經(jīng)營全面的風險防范體系［2］。同時，通過實施全面預算管理，將全年目標分解，協(xié)調(diào)各下屬公司、部門有效溝通，加強各部門的團結(jié)協(xié)作，采取相應的激勵措施，促使達成企業(yè)年度目標。

城投企業(yè)全面預算管理存在的問題

對全面預算管理的認識不足

全面預算管理是一項系統(tǒng)工程，為使全面預算管理效果達到預期，須打破傳統(tǒng)預算管理模式的束縛，全面落實預算管理，其主要體現(xiàn)在全員參與、全面覆蓋各項業(yè)務范圍、全過程管理三個方面［3］。

全員參與

預算管理不只是財務人員的重點工作內(nèi)容，只依靠財務部門全權(quán)負責編制與匯總預算，就會導致對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的把控具有片面性。預算管理需要各個部門、各個層級人員參與到預算的編制及實施過程中，群策群力才能做到盡量準確。

全面覆蓋各項業(yè)務范圍

2.1 東、西坡捕食線蟲真菌分布的整體差異 本研究從500份土樣中共分離和鑒定出2屬15種120株捕食線蟲真菌，其中東坡共檢出2屬12種46株，西坡共檢出2屬13種74株。見表1。西坡的物種豐富度和檢出率均高于東坡。見圖1。

企業(yè)業(yè)務涉及采購、生產(chǎn)、銷售、投融資、財務等各項環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都囊括了人、財、物的各個方面，全面預算管理不是單一環(huán)節(jié)的管理，需要落實到各項業(yè)務范圍中。

全過程管理

城投企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的困境，各項工作千頭萬緒，專業(yè)人員較為缺乏，市場化轉(zhuǎn)型難度較大。對預算的管理涉及經(jīng)濟活動的全過程，即事前預測、事中監(jiān)督、事后考核評價。但是在預算管理的實際推行過程中，缺乏前瞻性，更缺乏全面性。目前，城投企業(yè)在預算管理的事前預測環(huán)節(jié)往往會有較多部門和人員的參與，但是預算執(zhí)行過程中的監(jiān)督、偏差分析及事后的考核評價較為缺乏。

無獨立的預算管理機構(gòu)

城投企業(yè)一般經(jīng)營多元化，偏集團化管理，不同于一般國有企業(yè)和公益性組織，它肩負市場和行政的雙重角色，但市場意識較為缺乏，上級部門對企業(yè)的考核也主要在政績方面。城投企業(yè)一般通過設立下屬公司進行多元化經(jīng)營，主要承擔城市建設方面的工作。其預算管理一般由財務部門負責，但是財務管理制度零散，一般按照國資委的相關管理制度制定企業(yè)管理制度，因而較難通過財務分析提升企業(yè)經(jīng)營水平。各下屬公司管理也參照集團的規(guī)定，并未設立符合自身實際的財務管理制度和獨立的預算管理機構(gòu)，進而造成獨立性缺乏，監(jiān)督職能被削弱，難以針對性地落實上級目標。

預算編制較為簡單，對指標完成情況缺乏控制

在全面預算編制過程中，一般由財務部門下發(fā)財務模板，由各個業(yè)務部門及下屬公司填制預算，預算較為簡單、粗糙，或者采用增量預算法，未充分聽取執(zhí)行層意見，導致預算不具備可操作性。全面預算管理是一項系統(tǒng)性的管理活動，需要各個部門、各個層級人員參與編制并充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，而不能僅做較為粗略的估計，這樣的預算編制缺乏依據(jù)。

預算目標設立無可靠依據(jù)

預算目標的設立一般以企業(yè)短期目標為依據(jù)，并未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)實施全面預算管理的重要依據(jù)，近年來，城投企業(yè)發(fā)展多元化，制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略已成為企業(yè)經(jīng)營的重點任務。對城投企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標未能明確主要是由于下屬公司業(yè)務戰(zhàn)略相互交叉，并且與預算相脫離，進而影響了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

預算執(zhí)行、控制不嚴格，預算下發(fā)后預算調(diào)整不力

目前，很多城投企業(yè)在預算執(zhí)行過程中較為隨意，預算的執(zhí)行與預算的下發(fā)相脫離，并未進行嚴格控制，也未按照對預算執(zhí)行情況的差異分析、反饋，對存在的偏差進行及時調(diào)整。同時，預算下發(fā)后，即便外部環(huán)境發(fā)生較大變化，一般也不會對預算目標進行調(diào)整，這就導致預算無法進行，與目標差距較大。還有部分企業(yè)預算調(diào)整過于隨意，也不利于預算的執(zhí)行與控制。

與績效考核相脫離

城投企業(yè)的管理方式和體系具有較明顯的政府色彩，業(yè)務較為特殊，往往績效考核與全面預算管理相脫離，更多關注資金使用的規(guī)范性、國有資產(chǎn)的流失、國有資產(chǎn)的保值與增值、社會效益等方面，對運營效益缺乏關注。預算考核是預算管理最終環(huán)節(jié)，城投企業(yè)在預算管理過程中強調(diào)上下級之間的垂直命令與控制，缺乏對預算實施過程的管控，未能建立科學的考核機制，獎懲制度不完善，更多地注重預算結(jié)果，而忽視了預算編制與執(zhí)行質(zhì)量。

另外，過于強調(diào)個人業(yè)績，沒有綜合考評企業(yè)與部門業(yè)績完成情況，導致員工的工作積極性難以得到充分的調(diào)動。

城投企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化策略

增強企業(yè)內(nèi)部全員全面預算管理意識

在全面預算管理的實施過程中，應開展針對全面預算管理的思維培訓，不能局限于企業(yè)財務部門，還要涉及企業(yè)各級領導、各職能部門負責人、下屬公司領導班子等中高層管理人員，提升企業(yè)管理層、決策層對全面預算管理的重視程度，并帶頭組織預算編制、執(zhí)行、考核，加深業(yè)務部門對全面預算管理的理解，不能將其歸為財務部門的獨角戲。全員積極參與是全面預算管理工作有序開展的基礎，缺乏先進理念的支撐，就會影響全面預算管理工作的效果。

城投企業(yè)在市場化轉(zhuǎn)型過程中，要明確自身定位，確定企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，可采取一定措施加深業(yè)務部門對全面預算管理的認識，充分調(diào)動各個部門的積極性，倡導員工主動參與全面預算管理，鼓勵員工提出個人想法和建議。同時，管理人員要樹立科學的全面預算管理觀，起到模范帶頭作用。

另外，可以挑選部分下屬公司作為試點進行推廣落實，為全企業(yè)推行全面預算管理制度積攢經(jīng)驗，促使全面預算管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力保障。

建立預算管理組織機構(gòu)

在企業(yè)的經(jīng)營管理中，應充分認識到建立預算管理組織機構(gòu)的重要性。城投企業(yè)普遍具有經(jīng)營范圍廣的特點，下屬公司較多，城投企業(yè)首先應站在集團高度，建立符合集團經(jīng)營發(fā)展的全面預算管理委員會，確定內(nèi)部全面預算管理決策機構(gòu)，并給予其相關工作管理的權(quán)利。

其次，明確全面預算管理委員會的職能。一般情況下，全面預算管理委員會由企業(yè)負責人擔任主任，總會計師擔任副主任，由財務部門負責人和業(yè)務部門負責人共同組成。這有助于全面預算管理的觸角深入企業(yè)的各個角落，保證全面預算管理的落地實施。其職能主要包括：一是制定完善的全面預算管理制度，組織編制預算管理方案；二是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定年度經(jīng)營目標，制訂年度預算編制方案；三是下達全面預算管理及編制方案，協(xié)調(diào)解決預算執(zhí)行過程中的重大問題；四是對最終方案進行審議、調(diào)整，并進行綜合評定；五是對全面預算執(zhí)行情況進行考核，制訂獎懲方案等其他事宜。

最后，明確企業(yè)內(nèi)部各個部門在全面預算管理執(zhí)行過程中的具體責任，將各項業(yè)務均納入預算中。對企業(yè)各下屬公司而言，應嚴格落實全面預算的內(nèi)容，保證自身的預算管理體制與集團相統(tǒng)一。

制訂科學的預算編制方案

全面預算編制首先要確定預算的目標。城投企業(yè)在預算編制中，要根據(jù)實際經(jīng)營情況，考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與預算目標相結(jié)合，并根據(jù)企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力、外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素加以綜合確定。在預算編制過程中，做好準備工作，保證編制質(zhì)量，使預算報表設計和部門分工合理化，秉持編制依據(jù)合理、內(nèi)容全面、方法科學、程序規(guī)范、分級編制、逐級匯總的原則［4］，必要時應及時調(diào)整編制方案，保證預算編制結(jié)果的全面性、科學性及專業(yè)性。

在編制預算時，首先收集相關數(shù)據(jù)資料，根據(jù)當年預算完成情況，分析偏差，查找原因，尋求解決問題的途徑；其次，制定年度目標，厘清政企關系，明確各個公司年度目標并進行分解；最后，制訂詳細的行動計劃，列出所需人、財、物，確保年度目標的順利實現(xiàn)。

加強全面預算管理的執(zhí)行與控制

預算編制是全面預算管理的首要環(huán)節(jié)，對其實施與執(zhí)行過程的控制是關鍵。全面預算管理以戰(zhàn)略目標為基礎，通過將目標進行分解，自下而上地編制預算、匯總預算，由上級領導部門審核，最終形成目標任務書，然后下達任務。在城投企業(yè)經(jīng)營中，雖然其具有獨立的法人地位，但是其經(jīng)營決策受地方政府影響較大，需要配合政府部門工作安排，導致其經(jīng)營定位不明確，經(jīng)營涉及行業(yè)多、范圍廣，并且專業(yè)性管理較為欠缺，多以合營、聯(lián)營等方式參與到相關業(yè)務的經(jīng)營中。因此，在預算執(zhí)行過程中，要加強預算的執(zhí)行與控制，根據(jù)執(zhí)行情況及經(jīng)營環(huán)境的變化，必要時滾動調(diào)整經(jīng)營目標。

例如，在執(zhí)行過程中，首先確定年度目標，然后進行季度和月度分解，并具體落實到各個部門及不同的員工崗位上。在目標分解時，不能簡單地進行季度或者月度平均分配，而應考慮經(jīng)營周期及經(jīng)營特點。其中，重點工作項目不能調(diào)整，應跟蹤每月完成情況，有針對性地控制季度預算執(zhí)行情況，對于每個階段都要嚴格管控，促使最終目標的達成。

對預算執(zhí)行情況進行分析并提出管理建議

在企業(yè)日常經(jīng)營過程中，必須嚴格按照預算執(zhí)行，促使各項經(jīng)營活動圓滿完成。在預算執(zhí)行過程中，除了對預算的執(zhí)行進行嚴格把控外，還須對其月度、季度預算執(zhí)行情況進行分析，找出偏差及其原因，并提出科學的管理建議，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實提供有力的支撐。

建立完善的預算考核評價體系

預算是特定時間段的具體行動計劃，一般以數(shù)量和金額的形式表達。目前，大多數(shù)企業(yè)以基本工資加績效工資的形式計算員工工資，績效工資根據(jù)員工當月的表現(xiàn)分配比例計算。為實現(xiàn)全面預算的落地生根，讓員工積極主動參與到預算管理中，績效工資發(fā)揮著至關重要的作用。但是行政事業(yè)單位、國企工資的設定往往由上級相關部門指定，缺乏對相關硬性指標的考核。要想真正落實全面預算管理，還需要上級主管部門的支持。預算是基礎，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施至關重要。

因此，為保障全面預算的落實，應使計劃看得見、摸得著，將預算進行細化，以行動為準繩，將目標具體化，引入績效考核，解決員工動力不足的問題。根據(jù)預算制定KPI指標，進行績效考核，充分調(diào)動員工積極性。城投企業(yè)應根據(jù)行業(yè)特性及下屬公司經(jīng)營的實際情況，針對性地制定預算考核機制，保障考核公開公正，將考核結(jié)果與員工自身利益相結(jié)合，通過積極引導促使全員認真對待預算管理工作。

隨著國有企業(yè)改革不斷深入，城投企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展是必然趨勢。在改革過程中，難免會遇到很多的問題，城投企業(yè)應借助現(xiàn)有的資源優(yōu)勢以及在經(jīng)營過程中積累的經(jīng)驗，明確發(fā)展戰(zhàn)略目標，完善管理體系建設，優(yōu)化全面預算管理環(huán)境，增強全面預算管理意識，完善全面預算落實和執(zhí)行反饋考核制度，從而在促進城投企業(yè)全面預算執(zhí)行質(zhì)量穩(wěn)步提升的基礎上，為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)保駕護航。