梁俞澤

隨著人們生活水平的不斷提高，酒店行業(yè)內(nèi)各個品牌的酒店如雨后春筍般涌現(xiàn)，各個品牌的酒店想在競爭中生存下去，就必須加強內(nèi)部機構(gòu)的管理與建設(shè)，而在酒店中，財務(wù)管理部門是非常重要的一個職能部門，財務(wù)管理部門可以通過內(nèi)部控制、GOP報表分析等工具，有效改善公司的經(jīng)營成果，本文以W連鎖酒店為例，共同探討如何打造一支可以有效改善公司經(jīng)營成果的財務(wù)團隊。

W連鎖酒店財務(wù)團隊建設(shè)背景

W連鎖酒店是酒店行業(yè)龍頭企業(yè)，其子公司與分公司遍及全國，W連鎖酒店在成立之初，就極為重視酒店內(nèi)各類管理組織團隊的建設(shè)工作。而財務(wù)團隊作為W連鎖酒店的重要組成部分，財務(wù)團隊的工作質(zhì)量在極大程度上影響了W連鎖酒店未來的發(fā)展情況，提升財務(wù)團隊的質(zhì)量，打造一支有效改善公司經(jīng)營成果的財務(wù)團隊，對于從整體上提升酒店競爭力，保持行業(yè)龍頭企業(yè)地位都有著重要作用。近幾年來，W連鎖酒店在秉持做大做強的宗旨上，先后收購了A集團、B集團，加上之前自己持有的W連鎖酒店，W連鎖酒店財務(wù)部更面臨著如何將三支財務(wù)團隊融合成為一支財務(wù)團隊的問題。

財務(wù)團隊建設(shè)方向

W連鎖酒店財務(wù)部秉持公司“基因不變、后臺整合、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展”的團隊建設(shè)理念，致力于打造一支可以有效改善公司經(jīng)營成果的財務(wù)團隊。

W連鎖酒店財務(wù)團隊建設(shè)存在的不足

從W連鎖酒店財務(wù)團隊的整體建設(shè)情況來看，財務(wù)團隊中每一個財務(wù)成員的綜合素養(yǎng)都相對較高，但是由于整合后W連鎖酒店財務(wù)部對財務(wù)團隊的管理欠缺，導(dǎo)致財務(wù)團隊在落實具體的財務(wù)管理工作時沒有統(tǒng)一的工作理念和工作目標(biāo)，缺乏有效的溝通。同時，作為財務(wù)主管的人員管理負荷重、精力分散，導(dǎo)致財務(wù)團隊無法形成合力，具體表現(xiàn)如下：

一、沒有統(tǒng)一的工作理念和工作目標(biāo)

從W連鎖酒店財務(wù)團隊的實際運行情況來看，團隊成員缺少統(tǒng)一的工作理念，在工作中僅僅只是處理分內(nèi)事情，沒有統(tǒng)一的工作理念，也沒有對財務(wù)工作總體目標(biāo)有一個較為清晰的認知，甚至很多A集團及B集團的財務(wù)團隊成員雖然人整合在了一起，但依舊按照原來公司的工作理念做事，這樣就造成W連鎖酒店財務(wù)團隊內(nèi)部在處理財務(wù)工作時經(jīng)常出現(xiàn)摩擦。例如：W連鎖酒店財務(wù)部提出對內(nèi)部控制管理方案進行優(yōu)化，原A集團的同事認為應(yīng)該維持各個公司原有的內(nèi)部控制管理模式，原B集團的同事則認為應(yīng)該重新梳理業(yè)務(wù)，明確控制點，這樣就使W連鎖酒店財務(wù)團隊內(nèi)部意見出現(xiàn)了分歧，并且導(dǎo)致團隊凝聚力降低。

二、團隊成員間缺少溝通渠道

W連鎖酒店整合后，子公司及分公司數(shù)量急增，財務(wù)團隊成員分布在全國各地，即使同在一個城市工作，但由于原隸屬于各個不同的公司，彼此之間缺少有效的溝通，最明顯的表現(xiàn)是：一方面，基層財務(wù)成員日常業(yè)務(wù)中遇到需要解決的問題，不知道該如何反饋；另一方面，財務(wù)部管理人員也不知道基層財務(wù)成員的困難，導(dǎo)致財務(wù)團隊內(nèi)部溝通不暢。

三、財務(wù)主管人員管理負荷重、精力分散，財務(wù)團隊未形成合力

W連鎖酒店整合后，財務(wù)部每個主管人員管理壓力均成倍增加，每個主管人員都分別負責(zé)核算管理、預(yù)算管理、資金管理等各個模塊的所有子公司與分公司日常業(yè)務(wù)的對接，由于子公司與分公司數(shù)量龐大，每個主管人員每天都忙于日常業(yè)務(wù)，疏于管理，根本沒有時間統(tǒng)一協(xié)調(diào)團隊內(nèi)各個成員的工作，這就導(dǎo)致W連鎖酒店財務(wù)團隊建設(shè)質(zhì)量有待提高，總體管理水平相對較低，財務(wù)團隊沒有形成合力。

W連鎖酒店財務(wù)團隊建設(shè)優(yōu)化措施

針對以上W連鎖酒店財務(wù)團隊在整合過程中存在的問題，為提升財務(wù)團隊建設(shè)質(zhì)量，進一步優(yōu)化財務(wù)管理工作，保障W連鎖酒店的長遠、可持續(xù)發(fā)展，就務(wù)必要加強對W連鎖酒店財務(wù)團隊的建設(shè)，本文將從以下幾個方面進行改進：

一、塑造財務(wù)團隊工作理念，明確財務(wù)團隊工作目標(biāo)

針對財務(wù)團隊中沒有統(tǒng)一的工作理念和工作目標(biāo)這一問題，W連鎖酒店財務(wù)部明確財務(wù)團隊統(tǒng)一的工作理念為：服務(wù)監(jiān)督，精益創(chuàng)新；工作目標(biāo)為：有效地改善公司的經(jīng)營成果。

（一）服務(wù)監(jiān)督的含義

財務(wù)團隊首要任務(wù)是服務(wù)酒店運營團隊的日常需求，包括但不限于：日常促銷方案財務(wù)建議、縮短日常費用報銷時間、增加每月發(fā)票申購量等業(yè)務(wù)，在服務(wù)的基礎(chǔ)上與運營團隊建立信任，建立信任之后再對運營團隊進行監(jiān)督。

（二）精益創(chuàng)新的含義

財務(wù)團隊的成員尤其是管理者，針對日常業(yè)務(wù)應(yīng)該秉持以下三點：

1.行動原則，不迷信預(yù)測

財務(wù)團隊在落實具體的財務(wù)管理工作時，應(yīng)該與運營團隊進行溝通，了解運營團隊的需求，例如：GOP報表分析報告中，是以全部子公司及分公司排名還是以城區(qū)為單位，在城區(qū)內(nèi)排名，應(yīng)該了解運營團隊的需求，而不是主觀預(yù)測應(yīng)該以哪種模式進行排名，了解并確定好運營團隊的需求后，財務(wù)團隊就可以及時輸出GOP報表分析報告。

2.試錯原則，不斷改進

財務(wù)團隊在提出并實施財務(wù)管理方案時，一定要先推出一個基礎(chǔ)方案，財務(wù)團隊在基礎(chǔ)方案實施過程中發(fā)現(xiàn)問題后再不斷改進，基礎(chǔ)方案類似于一個操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)版本即1.0版本，試算過程相當(dāng)于升級過程，迭代后進入較為完善的5.0版本，例如：W連鎖酒店財務(wù)部的《酒店行業(yè)內(nèi)部控制操作細則表》就是根據(jù)業(yè)務(wù)不斷更新以適應(yīng)新的市場環(huán)境。

3.聚焦原則，重點突破

財務(wù)團隊在推進財務(wù)管理方案時不可能針對所有日常業(yè)務(wù)均花費均等的時間推行，可以針對重點業(yè)務(wù)集中優(yōu)勢人員及充裕的時間去督導(dǎo)完成，例如：將工作分為日常工作及項目制工作，日常工作正常推進完成，項目制工作重點突破。

（三）有效改善公司的經(jīng)營成果的含義

改善公司經(jīng)營成果可以從多個指標(biāo)進行衡量，除了利潤指標(biāo)，還包括應(yīng)收賬款總額下降了多少，預(yù)付賬款減少了多少等，各個財務(wù)指標(biāo)的改善最終構(gòu)成了經(jīng)營成果的改善。財務(wù)團隊所有的項目制工作均應(yīng)該是圍繞有效改善公司的經(jīng)營成果進行開展。

W連鎖酒店財務(wù)部在明確了以上工作理念及工作目標(biāo)后，召開全體財務(wù)人員會議，由W連鎖酒店財務(wù)部負責(zé)人將以上理念及目標(biāo)傳達到每一名財務(wù)人員，從而讓整個財務(wù)團隊在思想上達成一致。

二、建立團隊成員定期會議機制

針對W連鎖酒店財務(wù)團隊中存在的缺少溝通渠道、溝通不暢等問題，W連鎖酒店財務(wù)部實行定期會議制度。

（一）城區(qū)財務(wù)周例會

城區(qū)財務(wù)周例會由城區(qū)財務(wù)發(fā)起，所屬城區(qū)的子公司與分公司財務(wù)人員共同參與，自下而上搜集與解決子公司與分公司財務(wù)日常的工作問題，并將無法解決的問題由城區(qū)財務(wù)在財務(wù)部管理團隊的周例會上進行匯報。自上而下部署W連鎖酒店財務(wù)部的日常工作要求。

（二）財務(wù)部周例會

W連鎖酒店財務(wù)部周例會由財務(wù)部發(fā)起，財務(wù)部主管成員與城區(qū)財務(wù)參與，主要解決城區(qū)財務(wù)無法解決的日常工作問題及部署W連鎖酒店財務(wù)部日常工作要求。

（三）全體成員半年度會

全體成員會議由財務(wù)部發(fā)起，全體財務(wù)人員參與，主要由財務(wù)部負責(zé)人講述財務(wù)管理團隊整體工作總結(jié)及下一步工作方向。

三、建設(shè)可以有效改善公司經(jīng)營成果的財務(wù)團隊

針對財務(wù)主管人員管理負荷重、精力分散，財務(wù)團隊未形成合力這一問題，W連鎖酒店財務(wù)部經(jīng)過討論一致同意進行項目制管理，而推行項目制管理的前提是建立一個步調(diào)一致的財務(wù)團隊，而想要在連鎖酒店建設(shè)一個步調(diào)一致的財務(wù)團隊，則需要通過層級管理來實現(xiàn)。

（一）通過層級管理建立步調(diào)一致的財務(wù)團隊

W連鎖酒店財務(wù)部將數(shù)量龐大的子公司及分公司進行城區(qū)管理，每個城區(qū)公開內(nèi)聘并任命城區(qū)財務(wù)，并在W連鎖酒店財務(wù)部實行三級層級管理。自下而上工作職責(zé)為：

1.第三層級：子公司及分公司財務(wù)對所在公司日常財務(wù)工作的管理

子公司及分公司財務(wù)的工作職責(zé)為：需做好對所在公司每一項日常業(yè)務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督，并將最真實完整的情況反饋給城區(qū)財務(wù)。

2.第二層級：城區(qū)財務(wù)對所屬城區(qū)子公司及分公司財務(wù)的管理

城區(qū)財務(wù)的工作職責(zé)為：需做好對所屬城區(qū)各個公司財務(wù)的管理工作，搜集、匯總、檢查并督導(dǎo)日常財務(wù)管理工作。

3.第一層級：W連鎖酒店財務(wù)部對城區(qū)財務(wù)的管理

W連鎖酒店財務(wù)部的工作職責(zé)為：做好對城區(qū)財務(wù)的督導(dǎo)與檢查，搜集、匯總、檢查W連鎖酒店各個城區(qū)工作的完成情況，以內(nèi)部控制―貨幣資金循環(huán)―前臺備用金盤點為例說明層級管理實施方案。

周一子公司及分公司財務(wù)需對前臺備用金進行監(jiān)盤，并填寫備用金盤點表，注明差異，并于周二下班前將盤點表及《前臺備用金盤點情況表》一并反饋給城區(qū)財務(wù)；周二城區(qū)財務(wù)督導(dǎo)收集各個公司備用金盤點表并檢查《前臺備用金盤點情況表》填寫是否有問題，如有問題及時要求整改，并在周三將收集匯總好的《前臺備用金盤點情況表》上交W連鎖酒店財務(wù)部；周四W連鎖酒店財務(wù)部督導(dǎo)并抽查子公司及分公司的備用金盤點表并與城區(qū)財務(wù)檢查后的《前臺備用金盤點情況表》結(jié)果是否一致進行比對，來判斷城區(qū)財務(wù)的日常工作是否合格。這樣就通過層級管理建立了一個步調(diào)一致的財務(wù)團隊。

（二）區(qū)分日常工作、項目制工作

W連鎖酒店財務(wù)部將財務(wù)工作區(qū)分為日常工作及項目制工作，區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)是 ：基礎(chǔ)的每月必做的工作為日常工作，重要的且可以有數(shù)據(jù)衡量的工作作為項目制工作。

1.日常工作

將日常酒店行業(yè)每月必做的工作明確工作結(jié)果上報表格，并通過層級管理督導(dǎo)各個子公司及分公司完成，例如：物資盤點、貨幣資金盤點、納稅申報、發(fā)票檢查、銀行卡對賬等。

2.項目工作

將應(yīng)收賬款管理、預(yù)付款、個人借款管理、大額費用管理等作為項目制管理，通過W連鎖酒店財務(wù)部主管人員作為項目負責(zé)人推進，并每月匯報成果改善報告。

（三）優(yōu)化財務(wù)團隊成員績效管理

W連鎖酒店財務(wù)部考核秉持有獎有罰，獎勵為主的總原則，圍繞財務(wù)團隊的人員結(jié)構(gòu)、工作質(zhì)量等設(shè)置合理的考核與激勵機制，并依據(jù)團隊成員的變動、工作成果以及W連鎖酒店自身的發(fā)展情況進行調(diào)整，切實發(fā)揮考核與激勵機制的作用，具體方案為：

W連鎖酒店財務(wù)部結(jié)合業(yè)務(wù)梳理財務(wù)團隊成員績效考核指標(biāo)，除了業(yè)務(wù)外，還包括團隊成員的工作態(tài)度、工作成果、崗位重要性、工作人員日常工作表現(xiàn)情況，并對不同的考核指標(biāo)合理設(shè)置權(quán)重，既看到團隊成員的工作成果，又看到團隊成員日常工作狀態(tài)與努力情況，合理實施績效考核與評價，并將成員的工資、福利待遇、晉升等與之掛鉤，落實考核與激勵機制，提升成員的工作積極性與工作質(zhì)量。

W連鎖酒店財務(wù)部通過以上方案，逐步將W連鎖酒店、A集團、B集團三個團隊融為一體，最終打造出了一支可以有效改善公司經(jīng)營成果的財務(wù)團隊。

酒店行業(yè)業(yè)務(wù)靈活多樣，對于財務(wù)團隊的建設(shè)顯得更加重要，尤其是財務(wù)部主管成員更應(yīng)該給自己提出更高的要求，不僅自己做好職責(zé)內(nèi)的工作，而且要去監(jiān)督整個財務(wù)團隊的運作，因為所有的成員都是有習(xí)慣性的，習(xí)慣性去做自己熟悉的、常做的事情，而不一定愿意去改進去試錯，所以更加需要財務(wù)部主管成員去督導(dǎo)財務(wù)團隊共同朝著改善經(jīng)營成果的目標(biāo)不斷前進。

本文以“服務(wù)監(jiān)督、精益創(chuàng)新”為工作理念，通過層級管理建立了一個步調(diào)一致的財務(wù)團隊，并通過定期會議機制、項目制管理及績效管理作為工具，最終建立了一個可以有效改善公司經(jīng)營成果的財務(wù)團隊，希望本文可以對酒店行業(yè)同行有所啟迪，并最終讓整個酒店行業(yè)財務(wù)團隊建設(shè)水平不斷提高。（作者單位：上海維也納酒店管理有限公司）