拆文
2023-10-24 03:44:19
商業(yè)評論 2023年10期
前瞻思維
游戲玩家的職場優(yōu)勢 22
鮑勃·約翰森（Bob Johansen）約瑟夫·普雷斯（Joseph Press）克里斯汀·布倫（Christine Bullen）
新一代年輕人熱衷于打游戲，他們在打游戲的過程中構筑起自己的世界以及社交網(wǎng)絡。與此同時，游戲也是一種低風險的職業(yè)操練方式。等他們參加工作時，這無疑會成為職場的競爭優(yōu)勢。
如果用未來的視角審視當下，人們會發(fā)現(xiàn)，今天的電子游戲會演變?yōu)橛惺芬詠碜顝姶蟮膶W習媒介。游戲的規(guī)則和原理會以各種各樣的方式融入工作。未來的工作合作游戲感十足，人們可以嘗試共同創(chuàng)造看似不可能的未來。
在游戲的世界里，行動機敏的玩家組合很快就圍繞核心價值觀創(chuàng)立在線社群。這樣的虛擬社群類似于企業(yè)組織。
未來的辦公宇宙中，參與者可以嘗試不同的工作，從而能夠發(fā)現(xiàn)哪些工作是自己所愛，哪些不是。比如，人們可以通過類似《工作模擬器》的虛擬現(xiàn)實游戲，體驗一下給機器人打工會是怎樣。模擬和游戲讓人們能夠身臨其境，讓自己的領導力從中得到實踐。
領導者還可以利用不同的場景和游戲內(nèi)容來探索看似不可能發(fā)生的未來，關注意外事件的影響。在不可能的事件未來變?yōu)榭赡苤?，游戲讓人們先有所體驗。
有些模擬手段已經(jīng)在當下應用于技能培訓，幫助人們實現(xiàn)終身學習。比方說，虛擬現(xiàn)實模擬可以為消防員和救援隊安全滅火和施救提供操作訓練。網(wǎng)絡安全方面的模擬培訓可以用來測試組織對網(wǎng)絡攻擊的應對能力。
游戲形式的交流互動會讓學習體驗變得更加強大。店鋪設計中的原型塑造，工業(yè)系統(tǒng)的問題排除，以及一線員工的崗位培訓，類似場景的游戲應用能夠提高神經(jīng)可塑性。也許相比不玩游戲的人，今天年輕的游戲玩家更容易適應未來。
上大MBA·師之灼見
中小制造企業(yè)： 試試數(shù)字化“輕轉(zhuǎn)型” 26
馬嘉萌
數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實能夠有效提升中小企業(yè)的競爭力，但是，在不少管理者看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要長周期、高資金投入以及復雜的技術支持，一旦啟動，就沒有回頭路，小企業(yè)往往只能望而卻步。
這種情況下，輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一條更適合的路徑。所謂輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是在不改變企業(yè)核心業(yè)務流程和業(yè)務模型的基礎上，通過引入數(shù)字技術和工具，提高業(yè)務效率、降低生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量、改善客戶體驗。
中小制造企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務需求，選擇適合的數(shù)字化工具和平臺。這種靈活敏捷的方式能夠更高效地幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，減輕企業(yè)的負擔，增強企業(yè)的競爭力。
實施輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型大致可以分為以下三個步驟。
第一步，做好評估和準備。具體包括：1. 培養(yǎng)數(shù)字化思維，轉(zhuǎn)型需從上至下地推動；2. 評估可行性與必要性，只有了解自己、市場和行業(yè)趨勢，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆；3. 利用國家政策和外部資源；4. 審查業(yè)務流程，尋找數(shù)字化機會；5. 預估成本和周期。
第二步，選擇合適的數(shù)字化平臺。根據(jù)前期對公司業(yè)務流程的梳理和對當前狀態(tài)的評估，重點關注核心業(yè)務痛點。根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務特點和戰(zhàn)略定位，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標，最后確定轉(zhuǎn)型的范圍——企業(yè)在哪些方面可以做出改變。
第三步：業(yè)務的持續(xù)優(yōu)化。完成數(shù)字化系統(tǒng)的部署并不是輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終點，對業(yè)務流程進行持續(xù)優(yōu)化和改進，從而更好地適應新的數(shù)字化環(huán)境，并帶來更好的經(jīng)濟效益，才更加重要。
在疫情之后競爭更為激烈的市場環(huán)境下，唯有主動求變才是中小制造企業(yè)的出路。拋棄“談數(shù)字化色變”的固有思維，恐怕是中小企業(yè)必須邁出的第一步，通過輕量級數(shù)字化轉(zhuǎn)型，充分利用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術賦能，提升經(jīng)營管理的水平和效率，優(yōu)化資源分配，降低成本，提升績效。這樣不僅能提升企業(yè)抵御風險的能力和市場競爭力，更可實現(xiàn)企業(yè)效益的增長。
不僅如此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型還能幫助中小企業(yè)與數(shù)字經(jīng)濟時代保持同步，推動企業(yè)的創(chuàng)新，以此為企業(yè)經(jīng)營注入新的活力，為企業(yè)的未來發(fā)展提供持續(xù)的動力。
新零售
節(jié)制消費下的儀式感 32
吳邵格
無論是拎著好特賣袋子成為常態(tài)，還是越來越多的羊毛群、折扣群的涌現(xiàn)，都昭示出，節(jié)制消費已成為當下主流。但與此同時，我們注意到，有一類消費行為不減反增——為儀式感買單。
伴隨旅游業(yè)火熱，國內(nèi)刮起了一陣集章熱。全國各地可以集章的博物館、景點數(shù)量越來越多，甚至在一些行業(yè)展會和普通市集上，也推出了集章打卡的新鮮玩法。除了集章，如今在淘寶上代寫、代寄明信片也成為一門生意。
儀式感需求的驅(qū)使下，產(chǎn)生了不少新商機。從面包機、空氣炸鍋，到家用小烤箱，等等，儀式感在做飯博主的視頻里貫穿始終，也由此逐漸演變出各種奇怪的小家電。
還有的儀式感產(chǎn)物更為新奇。比如，最近火起來的結婚登報，離婚跟拍，為演唱會租手機拍照。
一些品牌也學會了將儀式感融合在業(yè)務板塊中，憑此做出差異化，建立起品牌競爭優(yōu)勢。以過生日來說，部分品牌為了增強慶祝的儀式感，各出奇招再造產(chǎn)品和服務流程。比如，海底撈會為顧客唱生日歌，熊貓不走員工送完蛋糕后會穿著熊貓服現(xiàn)場跳舞。
對于儀式感，品牌營銷專家丁世安認為，儀式感在品牌營銷中最重要的意義，便是建構消費者和產(chǎn)品、品牌之間更具信任感和依賴感的關系，增強彼此的黏合度。面對當下變化的社會、內(nèi)卷和焦慮的生活，儀式感不是形式主義，而是生活里的一顆糖，需求只會有增無減。
新零售
本地生活，硝煙再起 38
考拉是只鹿
互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?yōu)槭裁炊紝Ρ镜厣罨⒁曧耥?？各家有什么不同的策略？美團對于這些后浪們又是如何看待的呢？
小紅書：瞄準精英女性
多年以來，小紅書始終在“賺不到錢”的迷宮里打轉(zhuǎn)。
2023年，章小蕙、董潔的走紅讓小紅書看到了一絲曙光，給小紅書提供了一個破局之道。章小慧和董潔的直播帶貨品牌往往偏小眾，但這并不妨礙它們成為消費者口中的好物。消費者逐漸認可了這些小眾好物，也逐漸愛上了小紅書不一樣的直播內(nèi)容。
同樣的道理，小紅書在本地生活領域的掘金之術也應當是如此。
抖音：流量王者也犯難
抖音從2022年開始縮減了電商類短視頻的曝光量，并相應增加了對本地生活版塊的流量傾斜。然而，在到店、酒旅業(yè)務上，需要面對的一個難題在于消費者對于“效率值”的訴求。王興曾說過：“在即時外賣中，交易的效率非常重要，一些短視頻平臺的交易效率會比較低，所以有所不同?！笔聦嵣?，何止是外賣，在這個時間即金錢的時代里，并非每個人都愿意“浪費時間”去賺得杯水車薪式的優(yōu)惠。
除了到店和酒旅業(yè)務外，抖音在外賣業(yè)務上也和美團干上了。不過，現(xiàn)實的處境是，對比到家和酒旅業(yè)務，美團在外賣版塊的優(yōu)勢更大。
美團：都還嫩了點
當抖音和小紅書在本地生活賽道展開“百團大戰(zhàn)”之時，美團則顯得頗為淡定。就目前來看，美團在本地生活的先發(fā)優(yōu)勢依然為其積累了足夠的儲能。
“商家苦美團久矣。”這句話道出了本地生活競爭格局的另一面：美團已經(jīng)建立了一定的城池壁壘，即便后來者強如抖音、小紅書，短期之內(nèi)想要掀翻美團，幾乎沒有可能性。
對抖音和小紅書來說，即便打不過美團，也并非全是壞消息。在本地生活這條潛力足夠大的賽道上，即便只是做老二，也照樣大有可為，而后再伺機與美團巔峰一戰(zhàn)，那將又是一場神仙打架。
新零售
曾經(jīng)的咖啡界老二， 現(xiàn)在怎么了 44
王明雅
有些品牌明明還活著，看起來卻像是要沒了。
近些年，老牌咖啡連鎖店太平洋咖啡總在“閉店收縮”，包括廣州、無錫等在內(nèi)的多個城市均出現(xiàn)了批量關店的情況。有數(shù)據(jù)顯示，太平洋咖啡全國有門店309家，其中開業(yè)的265家，暫停營業(yè)的有44家。大部分門店位于香港，共有123家，其次則是廣東，有57家。
不久前，苦命的太平洋咖啡又被傳出賣身消息，買方為手打檸檬茶頭部品牌檸季。而檸季創(chuàng)始人汪潔則回應：“檸季確實有收購的計劃，品牌會集中于連鎖線下門店飲品類，規(guī)模不限，但收購對象最終是不是太平洋咖啡，一切隨緣?！?/p>
這家老牌咖啡連鎖品牌最早于香港創(chuàng)立，2010年被華潤集團旗下華潤創(chuàng)業(yè)收購，并助其進入中國內(nèi)地市場，巔峰時期，還成為了中國市場第二大咖啡連鎖品牌，僅次于星巴克。
太平洋咖啡走的是一條不同的路。它講究“氣質(zhì)”，門店設計融入了中國風，堅持做手沖咖啡，培育咖啡師，這些措施一定程度上幫助它站穩(wěn)了腳跟。
它的節(jié)節(jié)敗退也有跡可循。
一方面，以2018年為節(jié)點，以瑞幸為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌在國內(nèi)迅速崛起，近些年，通過價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)和咖啡飲品化等方式，快速俘獲大批咖啡入門消費者，并完成市場教育。
另一方面，星巴克所代表的“第三空間”成為更符合當代年輕人的選擇，喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌也相繼成功。
不過，關于太平洋咖啡是否出售，華潤方給予了否認，回應的內(nèi)容正是當下太平洋咖啡的價值所在。
其一是，作為一家老牌咖啡品牌，知名度的確還在，目前在香港市占率第二。其二是，內(nèi)地市場中，過去積累下了不少景區(qū)、交通樞紐和企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)質(zhì)直營門店。其三即孵化第二品牌。
近些年，太平洋咖啡還在香港接連探索了新型門店，先后孵化了Moojoo與Quik D。前者是一家寵物友好型全日制餐廳，后者諧音“快D”，主要是外帶形式的“快餐+咖啡”組合，意為能快速買到新鮮手沖咖啡和美食。
而在大陸市場，上新椰子水新品、做七夕活動送積木花盲盒，太平洋咖啡其實也一直在整活兒，只是很少被消費者之外的人群關注到。這是年輕化和出圈的掣肘，而非本身“不努力”。
眼下，倘若能夠維持住本身的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，太平洋咖啡也許過得沒那么糟。
案例復盤
艾優(yōu)：做有情感溫度的杯壺 50
劉寅斌 易 淼 溫方琪 阮思琦 薛嘉祥
2022年，中國消費品行業(yè)殺出一匹黑馬。艾優(yōu)控股旗下自有品牌GERM于2021年底推出與可口可樂聯(lián)名的咖啡保溫杯，不僅帶火了整個咖啡杯品類，引領了杯壺從功能性向時尚性的轉(zhuǎn)變，更拿下天貓品類創(chuàng)新大獎。
在線上平臺，GERM產(chǎn)品無所不在。在線下渠道，它們不僅出現(xiàn)在全國各大機場和高鐵站的便利店和書店，還進入了盒馬、Costco、山姆等大型商超。
2020年才進入杯壺行業(yè)的艾優(yōu)，是如何做到這一切的？
重新定義產(chǎn)品
在傳統(tǒng)杯壺行業(yè)，杯壺是耐用品，主打功能和材質(zhì)。但在艾優(yōu)眼中，杯壺是快消品，其核心訴求是感性價值。
艾優(yōu)對杯壺產(chǎn)品的定義，聚焦在兩個關鍵問題：第一，如何讓用戶在看到產(chǎn)品第一眼就喜歡上它？第二，如何讓用戶喜歡后，在最短時間內(nèi)以最低決策成本做出購買決定？
在艾優(yōu)的價格定位中，有幾個特別重要的邏輯：單價盡量不要超過主流用戶一天的收入；定價高于大部分同行，牢牢占據(jù)中高端市場。
獨特產(chǎn)品設計理念
在杯壺產(chǎn)品的設計上，艾優(yōu)有著自己的獨特理念：設計的不是產(chǎn)品，而是消費者的情感載體；不缺設計師，缺審美能力強的人；選擇與品牌調(diào)性相符的IP合作；保持開放的學習心態(tài)。這些理念在確?！白プ∮脩舻牡谝谎邸钡耐瑫r，也極大地降低了營銷成本。
重新認識線下渠道
傳統(tǒng)杯壺市場的線下渠道主要是大賣場和商超。但隨著大賣場和商超業(yè)態(tài)的老化和衰退，傳統(tǒng)線下渠道日漸式微。于是，幾乎所有杯壺企業(yè)都在努力通過線上渠道求生。然而，電商起步的曾瑞不僅把線上渠道玩得風生水起，還把傳統(tǒng)的線下渠道做出了新花樣。
躬身入局生產(chǎn)制造
在新消費創(chuàng)業(yè)者中，很少有人愿意親自參與制造。但艾優(yōu)創(chuàng)始人曾瑞認為，中國制造業(yè)機會非常大，值得全力一搏。
2020年進入杯壺行業(yè)時，艾優(yōu)采用代工生產(chǎn)。幾年下來，隨著對制造有了更深的認識，艾優(yōu)開始自建工廠。2023年，艾優(yōu)自建的水杯工廠開始投產(chǎn)，保溫杯工廠也將于明年竣工投產(chǎn)。
對于艾優(yōu)的未來，曾瑞希望它能成為一家真正的世界級生活美學集團。達成這個目標的前提是讓GERM能夠成功上市，這樣艾優(yōu)就有自己的資本平臺去實現(xiàn)并購和投資。
案例復盤
泰嘉股份：渠道關系三級跳 62
周文輝 趙喆
2022年，泰嘉股份榮獲工信部“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”稱號，成為雙金屬帶鋸條國家標準、硬質(zhì)合金帶鋸條行業(yè)標準起草單位。公司分銷網(wǎng)絡遍及國內(nèi)7大區(qū)域，擁有300多家渠道客戶，海外投資設立分公司、品牌獨家代理商，產(chǎn)品遠銷50多個國家和地區(qū)。
本文以“沖突-策略-成效”為邏輯，深入剖析泰嘉和渠道客戶從“二元博弈的交易關系”到“數(shù)字提效的合作關系”再到“數(shù)字賦能的伙伴關系”的升級過程，為工業(yè)品渠道客戶關系數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒。
初創(chuàng)：二元博弈的交易關系
在初創(chuàng)階段，泰嘉抓住沖突源頭，采取身份透明策略，實現(xiàn)從雙重身份關系向松散交易關系的重構。具體而言，收購后的湖機分公司及其渠道客戶不僅產(chǎn)生負面情緒，而且認為收購是為了奪取客戶資源，雙方在利益分配上存在明顯的功能性和破壞性沖突。為此，泰嘉對渠道進行區(qū)隔治理，重新劃分業(yè)務員與渠道客戶角色，同時加大科研力度，建立創(chuàng)新平臺，給渠道客戶提供產(chǎn)品和品牌背書。
轉(zhuǎn)型：數(shù)字提效的合作關系
泰嘉通過“加減乘除”進行價值創(chuàng)新，實現(xiàn)數(shù)字提效的合作關系轉(zhuǎn)型。“加”即把要素增加到行業(yè)標準以上：以“系統(tǒng)+層級”實現(xiàn)管理提效，以“培訓中心+鋸切學院”實現(xiàn)服務提效，以“自媒體+官網(wǎng)”實現(xiàn)宣傳提效?！皽p”即把要素減少到行業(yè)標準以下：為了減少貼牌、竄貨、搶奪客源等現(xiàn)象，泰嘉設立平臺客戶備案制度維護市場秩序?！俺恕奔磩?chuàng)造行業(yè)從未提供過的要素：建立事業(yè)共同體，通過完善組織架構進行管理；營造精神共同體，將精神和物質(zhì)激勵相結合?！俺奔刺蕹徽J為理所當然的要素：取消促銷會，將物力人力投入到鋸切聯(lián)盟。
升級：數(shù)字賦能的伙伴關系
泰嘉通過S2B2C（廠家到渠道客戶到終端客戶）模式賦能渠道客戶：開發(fā)OA系統(tǒng)，升級ERP等系統(tǒng)；建立價值共創(chuàng)聯(lián)盟，統(tǒng)一回饋客戶；提供品牌背書，幫助渠道客戶滿足終端客戶個性化定制需求；建立案例庫，開放維修數(shù)據(jù)和技術，幫助渠道客戶宣傳；聚焦微信平臺打造經(jīng)營系統(tǒng)。泰嘉提升自身的專業(yè)度和可靠性，實現(xiàn)認知信任，利用線下活動提升親密度、減少自私度，實現(xiàn)情感信任，再將數(shù)字化賦能和信任相結合，助力渠道客戶向伙伴關系升級。
案例復盤
百果園： 破解水果連鎖的行業(yè)難題 72
夏驚鳴
2002年7月18日，百果園第一家水果專賣店——深圳福華店開業(yè)，生意火爆。到2004年，百果園已發(fā)展至70多家加盟店，但這時它遇到了發(fā)展歷程中的第一個大坎——錢“燒”光了。雖然開了這么多家門店，生意也火爆，可公司的賬上一直是虧損的。為此，創(chuàng)始人余惠勇向知名經(jīng)濟學家請教，卻得到了水果行業(yè)無法連鎖化的“死刑”判決書。
當余惠勇得知全球沒有一家做成功的水果專賣連鎖企業(yè)時，他就想要挑戰(zhàn)自己。“只要做成功，就是全球領先企業(yè)”，這種信念植根在他的骨髓里，流淌在血液里，成為持續(xù)激發(fā)和支撐他的力量。
在及時采取節(jié)流止血、樹立樣板門店等措施后，百果園開始不再虧損，走出了危機。但是真正讓公司逃出生天的還是“好吃”二字。
連鎖最基本的要求是標準化，但是水果的重要特點就是非標，哪怕是同一串葡萄，也會有幾顆甜，有幾顆不甜。百果園的理念是賣“好水果”，但是什么叫“好水果”，似乎沒人能說得清。百果園率先確立了“好吃”戰(zhàn)略和“四度一味一安全”標準。
余惠勇認為，好吃的才是有營養(yǎng)的、安全的、生態(tài)的，而且是令人愉悅的享受。所謂“四度一味一安全”，指的是糖酸度、新鮮度、爽脆度、細嫩度、香味、安全性。然后，再根據(jù)大小，把水果分為“四級三等”。同一個等級的同種水果的味道，在全國各地的顧客體驗基本上是一致的。
有了標準，很多問題就迎刃而解。比如，對采購人員而言，不同等級決定了不同價格；驗收、品控也會根據(jù)標準抽檢；種植也會以標準為根據(jù)，如要達到什么標準，就要用什么樣的肥料，什么時候采摘；等等。
為了解決非標的問題，百果園把水果的流通鏈條拆解為具體的工作任務，制定標準化流程，進行全鏈條品質(zhì)管理。以招牌果品紅芭蕾草莓的流通流程為例：第一，在采購標準上，要求種植戶不早采、不催熟，等到糖酸度達標之后才采摘，果面應潔凈無污染物，果肉色近鮮紅，果心泛白，果形呈圓錐形，單顆重量要在20g以上，等等；第二，在配送發(fā)貨標準上，要求草莓先放到預冷柜中，果心溫度降到5℃以下再發(fā)車，物流司機應將車速控制在70～80千米/小時；第三，在品控標準上，百果園先是在種植最初就告知供應商具體的標準，再在驗收環(huán)節(jié)做好把關工作，品控和配送中心會著重抽樣檢查草莓的著色度、糖度和口感等；第四，門店收貨標準和銷售標準既要嚴格遵循流程，又要靈活機動，檢查是否存在凍傷、病蟲害、發(fā)霉腐爛的問題，排查配送過程中造成的損耗，根據(jù)到貨草莓的貨架期和實際狀態(tài)制定銷售策略。
好吃的水果是種出來的，而水果行業(yè)面臨著供給端和需求端的嚴重不對稱，種植與市場脫節(jié)。一邊是不少消費者想要吃上優(yōu)質(zhì)水果，推動水果進口量年年攀升；另一邊是國內(nèi)許多果農(nóng)種植的水果無人知曉或無人問津，爛在田間。如何做到種植與市場有效對接？百果園采取的不是有什么就采購什么的模式，而是自己要什么就讓農(nóng)戶種什么，提前給種植戶下訂單。
百果園先按照“以銷定采”的模式，每年先制訂出集團整年的整體銷售計劃，然后根據(jù)這一計劃，與供應商達成采購協(xié)議。再按照“以采定銷”的模式，在商品采購回來后，按照基于銷售計劃的采購量來進行銷售，但是一定會有一些動態(tài)的差異，這些差異就要靠門店終端來消化，所以就有了分貨邏輯。為此，百果園建立了采營銷配一體化協(xié)同的信息系統(tǒng)，將“實時”和“計劃”的信息同步到各崗位，讓協(xié)同鏈上各崗位都能清楚地看到各環(huán)節(jié)的情況，從而做到及時采取相應的調(diào)整措施。
經(jīng)過20多年的創(chuàng)新發(fā)展，百果園現(xiàn)已成為全球領先的水果連鎖銷售企業(yè)。未來，百果園還將面臨諸多挑戰(zhàn)，但它從未停下過探索和精進的腳步，堅持長期主義，帶動全產(chǎn)業(yè)的協(xié)同健康發(fā)展。
專 題
從多元化到生態(tài)： 戰(zhàn)略思維的跨越 84
程兆謙 李錦婷 張欣靜 蔣楊陽
近兩年，生態(tài)戰(zhàn)略非常流行，被認為是面向未來具有重要價值的新興戰(zhàn)略。然而，生態(tài)戰(zhàn)略跟以往流行的多元化戰(zhàn)略有何區(qū)別？生態(tài)戰(zhàn)略是不是多元化戰(zhàn)略的某種變形？本文分析認為這兩個戰(zhàn)略有交叉，但更多是不同，體現(xiàn)在作用場域、戰(zhàn)略目標、資源運用、價值創(chuàng)造、成功關鍵等多個方面。
一、作用場域：公司層vs.生態(tài)層
一般認為，企業(yè)的戰(zhàn)略思考主要在兩個層次上展開：公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層競爭戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的一種，是指企業(yè)通過自建、并購、合資合作的方式進入與原有產(chǎn)品/業(yè)務不同的新業(yè)務領域。
生態(tài)戰(zhàn)略的獨特性在于，它引入一個新的、更高的戰(zhàn)略思考層次，即生態(tài)層。它關注的是企業(yè)如何處理與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關系，包括嵌入、利用、發(fā)展和控制等。
引入生態(tài)層，對于理解企業(yè)的生存和成長帶來一些新視角，并為企業(yè)的戰(zhàn)略思考與行動帶來新機會。首先，企業(yè)發(fā)展的好壞不僅取決于自身的努力，也離不開所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的支撐。其次，敏銳的企業(yè)會選擇合適的生態(tài)系統(tǒng)進行嵌入與依托，借生態(tài)之力來支撐企業(yè)的快速發(fā)展。
二、戰(zhàn)略目標：規(guī)模成長vs.客戶價值
多元化戰(zhàn)略的主要目的是為了規(guī)模成長，通過進入新的行業(yè)來擴大規(guī)模，并且對于規(guī)模的追求要高于對利潤的關注。
生態(tài)戰(zhàn)略則不同，其主要出發(fā)點是為客戶創(chuàng)造更大價值，方法是跟其他企業(yè)、機構合作，各自發(fā)揮不同作用，承擔不同角色。所以，生態(tài)戰(zhàn)略就像一個漏斗，在資源端是開放的、合作的，在市場端反倒是收斂的，緊緊圍繞著客戶；多元化戰(zhàn)略更像是一個喇叭，運用自身的資源，面向更廣泛的市場，嘗試抓住更多機會。
三、資源運用：老資源+新資源vs.內(nèi)部資源+外部資源
企業(yè)開展多元化時，會很自然地將一些老資源投入進來，再加上新資源，助其跨越早期階段的“死亡之谷”。如果老資源足夠強，且新業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務關聯(lián)性較高，成功概率就會比較高，這也正是相關多元化越來越受歡迎的原因。
但是，隨著環(huán)境的烏卡化，企業(yè)需要更靈活、更開放——根據(jù)環(huán)境變化在企業(yè)內(nèi)重新配置和組合資源，也包括引入和利用外部的資源來更新企業(yè)的競爭力。生態(tài)戰(zhàn)略就是順應了這樣的變化。也因此，評判一個企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略的成功，就看它吸引了多少合作伙伴參與其中。
四、價值創(chuàng)造：協(xié)同效應vs.生態(tài)效應
多元化的主要理由是協(xié)同效應，實現(xiàn)“1+1>2”的效果。生態(tài)戰(zhàn)略則是為了實現(xiàn)生態(tài)效應，主要包括三種：資源的互補和聯(lián)結效應，通過各種資源的連接和整合高效率地完成工作；創(chuàng)新涌現(xiàn)效應，生態(tài)可以帶來更多元的資源、視角，以及新組合的可能性；協(xié)同進化效應，生態(tài)成員之間通過緊密互動合作實現(xiàn)持久價值。
五、成功關鍵：核心能力vs.生態(tài)能力
人們在談論多元化戰(zhàn)略如何成功時，必然會提到核心能力。但是，核心能力的要點在于競爭，而對于生態(tài)來說，更重要的是合作，是生態(tài)能力。它至少包括三個維度：生態(tài)合作力、生態(tài)創(chuàng)新力和生態(tài)進化力，分別對應前面提到的三種生態(tài)效應。
在今天，企業(yè)僅僅依靠自身的力量越來越難以生存和發(fā)展，在商業(yè)生態(tài)的層次上思考公司的戰(zhàn)略定位變得日益重要。不過，實施生態(tài)戰(zhàn)略并不容易，企業(yè)需要明確自己的存在價值，圍繞客戶價值，以共贏思維來整合生態(tài)的力量，共生、共創(chuàng)、協(xié)同演化。
專 題
傳統(tǒng)公司再造三部曲 98
保羅·切爾維尼（Paolo Cervini）加布里埃萊·羅薩尼（Gabriele Rosani）
外部市場充滿活力，許多公司的內(nèi)部運營模式卻陷入僵化。絕大多數(shù)公司的運營模式仍然是基于幾十年前的管理方法，依賴層級管理和嚴格控制。傳統(tǒng)公司可能想復制谷歌、奈飛這些數(shù)字化贏家的運營模式，但它們會遇到很多挑戰(zhàn)和意想不到的復雜問題。新興公司沒有歷史包袱，而老牌公司不可避免地會受傳統(tǒng)束縛，后者必須找到適合自己的方式。
作者設計出一個循環(huán)框架，可以幫助大型成熟公司實現(xiàn)傳統(tǒng)模式的現(xiàn)代化。這個框架由三大核心要素組成：簡化政策、下放權力和相互信任。
其背后的邏輯是：政策的簡化，可以賦予員工更多的自由和權力；在這種新的邊界內(nèi)和新的指導原則下，員工得以在其所處層級做出優(yōu)質(zhì)決策。為此，管理者必須創(chuàng)造各種條件支持合作伙伴的工作，包括扮演教練的角色、提供正確的數(shù)據(jù)與合適的工具，并建立起彼此的信任。一旦相互間的信任增進，進一步簡化規(guī)則就會變得更加容易。
大型成熟公司的運營模式包含許多流程、規(guī)程和管理方式。顯然，變革不會一蹴而就。最好從一些小的嘗試開始。作者建議分三個階段推進。
測試階段 選擇少數(shù)幾個流程入手；讓真實用戶參與其中；找出現(xiàn)有流程中的關鍵決策點；集思廣益、創(chuàng)造性地應用一整套新的決策和控制模式；起草新流程的“1.0版”。同時，確保領導者的行為盡量著眼于建立信任，并且為員工創(chuàng)造理想氛圍，提供支持工具。
學習階段 在公司內(nèi)部小范圍進行測試；用明確的KPI衡量結果；將學習所得匯總成一個工具包，其中要有公司的具體例子，可以用作內(nèi)部參考案例，在公司其他地方共享。
推廣階段 在其他流程和規(guī)程中推廣這種做法，開展方法培訓，分享經(jīng)驗，建立實踐社區(qū)。
出海新解
產(chǎn)業(yè)帶：跨境電商的新角力場 104
田巧云
今年以來，跨境電商圈熱鬧異常。除國內(nèi)跨境電商SHEIN引入第三方賣家，行業(yè)新秀Temu和TikTok也不甘落后，以各種方式加速爭奪海外市場。與此同時，全球跨境電商巨頭亞馬遜也成為眾人關注的焦點。
前不久，有媒體稱亞馬遜的日活用戶在今年下降了800萬，但這一說法似乎并未影響亞馬遜的戰(zhàn)績。在7月份的PrimeDay，全球亞馬遜用戶總共下單購買了3.75億件商品，并在活動開始后的24小時內(nèi)，創(chuàng)下公司自創(chuàng)立以來的銷售歷史紀錄。
前不久，亞馬遜全球開店又宣布推出“產(chǎn)業(yè)帶啟航十條”扶持計劃。亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區(qū)執(zhí)行總裁戴竫斐表示，扶持計劃旨在幫助更多產(chǎn)業(yè)帶上的傳統(tǒng)制造企業(yè)進一步發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢?！爱a(chǎn)業(yè)帶集中了中國優(yōu)質(zhì)的供應鏈，是中國制造的基本盤。從規(guī)模、分類和基礎設施上來看，許多產(chǎn)業(yè)帶都具備發(fā)展跨境電商的潛力和優(yōu)勢?！?/p>
在國內(nèi)，阿里巴巴是最早深挖產(chǎn)業(yè)帶機會的企業(yè)之一。其旗下的跨境電商平臺“速賣通”（AliExpress）2020年就推出產(chǎn)業(yè)帶萬商復蘇計劃，陸續(xù)在浙江、四川、福建、廣東、江蘇、湖南、河南等多個省市落地。今年，速賣通因推出“全托管”模式，又在全國30多個重點城市的產(chǎn)業(yè)帶召開了近100場招商會，覆蓋廣州、深圳、廈門、義烏、杭州、上海等城市及周邊的重點產(chǎn)業(yè)帶。
今年，TikTok也將目光轉(zhuǎn)向了產(chǎn)業(yè)帶，并于7月份啟動“新海計劃”。此外，SHEIN前不久也對外宣布要在2023年升級和擴建100家工廠，4年內(nèi)完成300家工廠的升級和擴建工作。
仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，不約而同盯上產(chǎn)業(yè)帶的平臺們可分成兩大派系：一類以Temu、SHEIN為代表，這類平臺擅長以價格優(yōu)勢攻城略地，成了高性價比的代名詞。比如Temu靠拉新送禮的方式快速獲客，SHEIN則因為深耕快時尚市場，在女性群體中知曉度極高。另一類則以亞馬遜為代表，這類平臺通常會給商家更多的運營自主權，而平臺則致力于以品質(zhì)商品打造品牌企業(yè)，在售商品也以中高端為主。顯然，產(chǎn)業(yè)帶已成平臺們的競爭新高地。
SMR?？?/h3>
產(chǎn)品打假全攻略 110
羅伯特·漢德菲爾德（Robert Handfield）阿南德·奈爾（Anand Nair）托馬斯·崔（Thomas Y. Choi）
街頭市場手提包假貨泛濫，公司合法產(chǎn)品被轉(zhuǎn)移至未經(jīng)授權的渠道銷售，分銷商將本應用于售后維修的零部件拿到灰市銷售……許多公司都因造假者和毫無誠信的供應鏈合作伙伴而白白損失了大量收入。組織應制訂一套整體打假計劃來識別、遏制和防范造假行為。
識別：洞悉問題的范圍和性質(zhì)
評估造假問題的嚴重程度是關鍵的第一步。
建立跨職能品牌安全團隊 品牌安全團隊應當包括來自銷售、營銷、運營、采購、物流、財務、會計以及核心品牌安全部門的成員，通常由一位全球品牌保護官擔任領導。
檢查內(nèi)部數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)以排除可疑活動第一步應當從查看網(wǎng)上銷售的商品入手。公司可以先調(diào)查自己的產(chǎn)品（無論是正品還是假貨）在哪些網(wǎng)站上銷售。公司還可以通過追蹤消費者退回的有缺陷產(chǎn)品（它們往往是假貨），發(fā)現(xiàn)仿冒品是從何處進入市場的。
準確掌握供應鏈和分銷鏈的信息 生產(chǎn)過剩、黑市銷售和未經(jīng)授權的分銷都是常見的泄漏源，早期的一個重要步驟就是確定公司的產(chǎn)品會流經(jīng)哪些生產(chǎn)渠道和分銷渠道。
遏制：阻止問題的擴散
在組建了專門團隊，初步認識到問題的范圍，并知道自己最容易遭遇哪些仿冒和轉(zhuǎn)移風險之后，公司就可以開始通過系統(tǒng)地管理這一問題來遏制它。
分析細分產(chǎn)品 調(diào)研團隊的一項關鍵任務是根據(jù)渠道、利潤率、銷量和仿冒活動風險對產(chǎn)品進行細分。這樣做能確保團隊優(yōu)先關注最薄弱的市場渠道。
從電子商務網(wǎng)站入手，并聯(lián)系海關和其他有關部門 分析師團隊應該持續(xù)追查電商網(wǎng)站上的公開造假行為，并將其報告給亞馬遜等平臺運營商和執(zhí)法部門。仿冒產(chǎn)品一般都需要跨境運輸，當中必須通過由執(zhí)法部門監(jiān)督的轉(zhuǎn)運點和海關檢查站。這些都是供應鏈中的關鍵參與者，組織必須同這些合作伙伴并肩作戰(zhàn)。
教育（并警示）客戶 公司應該借助品牌營銷讓客戶意識到，如果他們從未經(jīng)核實的第三方網(wǎng)店購物，就會面臨產(chǎn)品不予保修的風險，或許還要承擔產(chǎn)品出故障造成的嚴重后果。
防范：在造假行為尚未開始前予以阻止
當組織發(fā)現(xiàn)了假貨在其市場渠道中的擴散方式，采取初步措施來遏制這一問題之后，還必須繼續(xù)監(jiān)控犯罪活動，并建立強有力的防范機制。
產(chǎn)品包裝專家應當探索數(shù)字追溯技術 當前的追溯技術提供了積極的產(chǎn)品認證功能，可以揭示篡改行為，提高仿冒的難度，并對產(chǎn)品進行跟蹤和追溯。跟蹤產(chǎn)品的一種方法是應用各種包裝、區(qū)塊鏈和序列標記技術進行安全標記。
質(zhì)保部門應當通過核查數(shù)據(jù)來跟蹤產(chǎn)品問題和退貨情況 質(zhì)保部門可以在其數(shù)據(jù)收集流程中設置觸發(fā)條件（比如產(chǎn)品退貨率達到一定水平），用于標記潛在的非法活動。
供應管理部門應當加大對供應商的審查力度 跟蹤供應商的生產(chǎn)過剩現(xiàn)象及其處理質(zhì)量不達標產(chǎn)品的方式——這些產(chǎn)品最終可能通過黑市渠道銷貨，從而繞開交易合規(guī)政策的監(jiān)管。
物流部門應當通過繪制供應路線圖來記錄運輸服務公司的合規(guī)性 這樣做有助于確保全球供應鏈上貨物運輸保管鏈條的完整性，特別是在港口、倉庫和分銷中心等交接點。
人力資源部門可以考慮對直接處理目標產(chǎn)品的員工進行監(jiān)控 這可能包括核查相關員工的背景，以及通過加強培訓來提升他們的意識。當庫存大量缺失或產(chǎn)品銷量突然增加或減少時，可能就需要啟動調(diào)查。
售后市場銷售部門應當通過跟蹤保修索賠和零部件銷售來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題 與質(zhì)保團隊一樣，售后市場銷售部門的一線人員也能第一時間獲知產(chǎn)品性能低于預期，而這種情況同樣可能表明假貨已經(jīng)流入市場渠道。
SMR專刊
別被AI炒作帶偏了 118李·溫塞爾（Lee Vinsel）
對于新技術，企業(yè)領導一方面感到必須盡早投資才能搶占先機，另一方面又不想一頭栽進虛假炒作的陷阱。大量資金正在涌入生成式AI領域，激起了大量虛假信息和投機行為。
就準確預測技術發(fā)展的未來而言，商業(yè)預言家和分析師們的過往表現(xiàn)非常糟糕。圍繞新技術的早期故事幾乎總是謬誤百出。正如阿瑪拉定律所說，人們往往會高估一項技術的短期收益，而低估其長期影響。事實上，高估新系統(tǒng)的前景和潛力，正是泡沫問題的核心所在。
新聞傳媒本身就是一個受“錯失恐懼癥”驅(qū)動的行業(yè)。這個行業(yè)更是用言過其實的驚人報道，進一步加劇了泡沫?！度A爾街日報》最近發(fā)表了一篇題為《生成式AI已經(jīng)開始改變白領工作》的文章，文中并未拿出白領工作發(fā)生變化的真憑實據(jù)，而只是給出了商業(yè)領袖對這項技術潛在影響的猜測。事實上，這類預測一直有失準確。
在圍繞科技未來影響的炒作面前，高管們必須謹慎行事，冷靜思考。對于新科技功效的各種說法，要仔細考察并通過實踐來檢驗。與其糾纏于“它會如何演變”或“它將產(chǎn)生怎樣的影響”之類引起猜測的問題，倒不如從“我們知道什么”以及“有哪些證據(jù)”這種尋找事實依據(jù)的問題入手。
企業(yè)還必須仔細評估使用各種新技術的潛在風險。如果是在不受監(jiān)管的情況下使用生成式AI系統(tǒng)，企業(yè)將面臨知識產(chǎn)權或敏感信息失控的風險。打算試水生成式AI的企業(yè)，應該制定基本使用規(guī)則。顯然第一步就是要求所有在工作中使用這些技術的員工，對此做出公開聲明。企業(yè)還應要求生成式AI的使用不得違反現(xiàn)有的道德和法律規(guī)范，并限定輸入生成式系統(tǒng)的企業(yè)數(shù)據(jù)類型。
目前并沒有證據(jù)表明，謀定后動而非一頭扎進生成式AI領域，會導致你們企業(yè)在戰(zhàn)略上落后于人，甚至被徹底顛覆。既然如此，領導者最好還是聚焦于自身業(yè)務的基本目標，反問道：“這個系統(tǒng)能幫助我們達成目標嗎？”如果有人說會，那就請他們來證明。
SMR?？?/h3>
電商企業(yè)如何降低退貨率 124
佩德羅·阿莫里姆（Pedro Amorim）愛德華·卡爾沃（Eduard Calvo）勞拉·瓦格納（Laura Wagner）
為了給線上購物的顧客提供“絲滑”體驗，商家承諾可以免費退貨。然而，退貨成本在增加：2022年美國線上零售中，被退回的貨值占銷售額比率達到了16.4%，而2020年退貨率僅為10.6%。
我們研究了訂單履行策略對退貨率的影響，結果發(fā)現(xiàn)當前企業(yè)投入大量資源實施的快速交付模式反而導致了較高的退貨率。我們還發(fā)現(xiàn)，將同一個購買者訂購的所有商品合并在一起配送，會降低退貨概率，哪怕這會導致某些商品的交付時間較晚。研究結果表明，對顧客而言，盡快收到貨物并不如在一次送貨中收到所有商品的便利來得重要。
為什么分開發(fā)貨可能導致更多退貨？有一種心理現(xiàn)象可以給出解釋：拆分訂單發(fā)貨可能導致顧客產(chǎn)生未完成感。這在心理學上叫“蔡加尼克效應”，即人的大腦會不斷提醒未完成的任務。
這種了結需求使人產(chǎn)生了一種精神緊張，這種精神負擔可能會導致顧客滿意度下降、退貨率上升。而合并配送減少了消費者的心理壓力，降低了退貨率，提高了利潤。零售商可以發(fā)揮創(chuàng)意思考如何才能減少這種精神緊張，例如在第一次送貨后加強與顧客的溝通，向顧客保證剩下的商品會如常配送，不會有意外。
零售商應當調(diào)整供應鏈，全面實施合并配送。這要求零售商合作的快遞公司不能太多，這樣就不用跨公司轉(zhuǎn)移庫存便能實現(xiàn)合并送貨。
還有些顧客更看重速度而不是便利。因此，更細致的方法是讓顧客在結賬時可以自主選擇是一次性合并收貨還是分批收貨。
SMR?？?/h3>
疫情過后，還要線上辦公嗎 128
羅伯特·霍伊博格（Robert Hooijberg）邁克爾·沃特金斯（Michael Watkins）
未來的職場就如同一把凳子，它的三條腿——效率、效能和生活質(zhì)量——必須始終保持平衡。效率措施往往側(cè)重于對辦公空間、通勤時間、差旅和娛樂活動的縮減。效能則關乎現(xiàn)有目標的執(zhí)行，以及在產(chǎn)品、服務和商業(yè)模式方面開展的創(chuàng)新。生活質(zhì)量指的是確保員工能夠獲得工作與生活平衡所需的資源和支持。
要想凳子保持直立，這三條腿都必須足夠強壯。
疫情期間，各大公司依靠線上辦公實現(xiàn)了經(jīng)濟收益?，F(xiàn)在為了提升效率，它們正試圖繼續(xù)采用這些做法來永久性地降低成本，比如削減差旅和娛樂費用，以及大幅縮減辦公空間。
不過，對于這些短期效率提升的關注，必須與效能受損的風險相權衡。例如，要想讓員工得到來自團隊和組織的關心，團建、郊游、頭腦風暴工作坊等所謂“低效”的線下活動是必不可少的。
疫情期間積累的經(jīng)驗表明，所謂的“淺層團隊合作”，比如匯報工作、執(zhí)行管理任務、做簡單的決策、共享信息、起草文件和執(zhí)行財務分析，都可以通過線上方式有效達成。
不過，還有一些任務需要團隊整合知識，管理沖突，以及建立情感聯(lián)系，即所謂的“深度團隊合作”，這類任務無法通過線上方式有效完成，唯有在線下環(huán)境才能更有效地履行。
如果過度追求線上工作以提高效率，可能會損害效能，以至于效能這條“凳子腿”會被削弱到站不穩(wěn)的地步。因此，公司應精心設計混合辦公制度，確保淺層和深度團隊合作之間的正確組合。管理者必須清楚地說明，要求員工來線下辦公的原因、時間和具體安排。
公司必須建立并實行可接受的混合辦公節(jié)奏，即便以犧牲一定的效率提升為代價。疫情期間，員工被每天24小時待命的線上工作狀態(tài)拖累得精疲力竭。這種做法帶來了顯著但無法持續(xù)的生產(chǎn)力提升。特別是考慮到對于富有才華的專業(yè)人士來說，跳槽到更能兼顧生活質(zhì)量的地方已經(jīng)變得越來越容易，而且在跳槽以后，他們通常還能獲得更高的薪酬，如果公司仍一味提升效率，則可能會產(chǎn)生適得其反的效果。
當面對線上的淺層團隊合作與和線下的深度團隊合作時，領導者應該懂得如何以不同的方式來領導團隊，有效地扮演四種關鍵角色——指揮者、促成者、教練員和支持者，并且知道何時以及如何在這些角色之間轉(zhuǎn)變。
SMR?？?/h3>
不信任： 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大絆腳石 134
托馬斯·雷德曼（Thomas C. Redman）
越來越多的人意識到，數(shù)字化能力是企業(yè)必須具備的新能力，否則就會滅亡。然而，要做出改變以適應新趨勢，對大多數(shù)企業(yè)來說都是一種挑戰(zhàn)。所有變革，都基于信任。
問題在于，通常業(yè)務部門就是不信任IT部門。除非解決這個問題，否則和數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關的重要舉措就會被擱置。
信任的建立不是一夜之間就能實現(xiàn)的，但是公司領導者確實可以采取一些方法，讓團隊尊重彼此的能力并且更高效地一起工作。
把IT部門和業(yè)務部門的關系看作供應商和客戶的關系。業(yè)務部門必須提供更清晰的方向，讓各部分工作的人員分配更合理，提出更準確的需求，并且和IT部門一起設定合理的預期。對IT部門來說，它要像一個有經(jīng)驗的供應商那樣更好地了解業(yè)務問題。當需要的有效信息不足，IT部門還必須學會把問題再推回去。
找到數(shù)據(jù)上的共通之處。業(yè)務部門應該界定和創(chuàng)建大部分數(shù)據(jù)并且承擔主要責任。但是這是有限制范圍的。當涉及由誰來負責質(zhì)量、安全、元數(shù)據(jù)、共同語言、數(shù)據(jù)架構和存儲等問題時，雙方必須開展很多開放式的討論。
社交。當人們相互了解到一些各自的背景、家庭和興趣愛好的時候，他們一起工作就會更有效。業(yè)務部門和IT部門所有級別的人都需要花時間相互了解。
從基礎做起并不斷改進。業(yè)務領導和他們的IT同事只有在相互信任程度提高之后，才能開始著手處理更難的問題和應對更大的機遇。
