佩德羅·阿莫里姆 愛德華·卡爾沃 勞拉·瓦格納

零售業(yè)高管們很喜歡線上零售帶來(lái)的“絲滑”體驗(yàn)，顧客自己就能夠快速、輕松地完成購(gòu)物，而商家承諾的免費(fèi)退貨是這種體驗(yàn)的一部分。但退貨成本在增加：2022年美國(guó)約1.29萬(wàn)億美元線上零售額中，被退回的貨值估計(jì)達(dá)到2，120億美元，占銷售額的16.4%。盡管對(duì)零售商而言，這個(gè)數(shù)字相對(duì)于2021年已經(jīng)有所降低（2021的退貨率高達(dá)20%），但鑒于2020年退貨率僅為10.6%，退貨率仍可以說(shuō)是大幅上升。如何降低這個(gè)不能接受的數(shù)字成了電商高管們面臨的迫切壓力。

與我們一起研究訂單履行策略的管理者會(huì)反復(fù)回到兩個(gè)關(guān)于產(chǎn)品退貨不太明顯又相互交織的問(wèn)題上來(lái)：當(dāng)前多數(shù)企業(yè)采取的策略是投入大部分資源以實(shí)現(xiàn)快速交付，這樣的策略是否會(huì)影響退貨率？還有，如果不優(yōu)先考慮速度，而是將多個(gè)商品訂單合并成一個(gè)大包裹一次性送貨的方法能否降低退貨率？

這兩個(gè)問(wèn)題不僅關(guān)系到致力于降低逆向物流成本的人，也關(guān)系到銷售和營(yíng)銷部門的同事，因?yàn)殇N售數(shù)據(jù)可能會(huì)因?yàn)橥素浡屎屯丝疃蠓s水。

為回答這些問(wèn)題我們進(jìn)行了研究，而我們的研究結(jié)果可能要推翻目前網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物交付方式所依賴的假設(shè)，因?yàn)楫?dāng)前的快速交付模式反而導(dǎo)致了較高的退貨率，這一點(diǎn)往往有悖人們的直覺(jué)。我們還發(fā)現(xiàn)，將同一個(gè)購(gòu)買者訂購(gòu)的所有商品合并在一起配送，會(huì)降低退貨概率，哪怕這會(huì)導(dǎo)致某些商品的交付時(shí)間較晚。我們的研究結(jié)果表明，對(duì)顧客而言，盡快收到貨物并不如一次性收到所有商品的便利來(lái)得重要。

在本文中，我們將進(jìn)一步闡述我們的發(fā)現(xiàn)，以及能夠讓顧客在合并收貨時(shí)留下更多商品的因素。我們還將提供一些建議，以便企業(yè)管理者根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)調(diào)整自己的訂單履行策略。

最好合并發(fā)貨

在典型的電商場(chǎng)景中，商家會(huì)力求加快訂單商品的物流速度。商品可能會(huì)從不同的庫(kù)存地點(diǎn)發(fā)貨。例如，在顧客訂購(gòu)的多件商品中，某條過(guò)季的裙子可能會(huì)從正在清倉(cāng)甩賣的實(shí)體店發(fā)貨，而其他商品可能從賣家的主要配送中心發(fā)貨。顧客可能在48小時(shí)內(nèi)就能收到從配送中心發(fā)來(lái)的商品，但要再等一天才能收到單獨(dú)發(fā)貨的裙子。

如今的線上零售商坐擁大量數(shù)據(jù)，從中可以得到一些有關(guān)顧客收貨偏好的重要信息。為了評(píng)估線上購(gòu)物者如何在送貨速度和合并發(fā)貨之間取舍，我們對(duì)服裝市場(chǎng)數(shù)十萬(wàn)個(gè)網(wǎng)上購(gòu)物實(shí)例進(jìn)行了分析。對(duì)每個(gè)案例，我們都調(diào)查顧客訂購(gòu)了什么商品，訂單是合并發(fā)貨還是分開發(fā)貨，以及是否存在退貨。

通過(guò)分析顧客的退貨率，我們發(fā)現(xiàn)，如果商品合并發(fā)貨而不是分開發(fā)貨，即使有些商品到得較晚，企業(yè)也會(huì)獲得相當(dāng)大的益處。我們基于案例研究的估測(cè)表明，如果將所有拆分訂單合并發(fā)貨，將使退貨率降低約1個(gè)百分點(diǎn)。

此外，由于更多顧客選擇留下商品而不退貨，逆向物流成本也隨之下降，我們看到訂單凈值提高了1.23個(gè)百分點(diǎn)。最終，這轉(zhuǎn)化為每筆訂單貢獻(xiàn)毛利增加0.29個(gè)百分點(diǎn)。

雖然這些發(fā)現(xiàn)來(lái)自熱衷時(shí)尚的購(gòu)物者，但它們可能也適用于顧客通常會(huì)同時(shí)購(gòu)買多件商品的其他線上零售商，例如家具、家居用品、電器和其他耐用品的零售商。此外，我們使用歷史訂單履行數(shù)據(jù)來(lái)了解顧客線上購(gòu)物收貨偏好的方法，對(duì)于任何要重新考量訂單履行策略的零售商而言，都是適用的。

了結(jié)心理

我們的發(fā)現(xiàn)違反了大多數(shù)零售經(jīng)理的直覺(jué)，他們通常假設(shè)顧客最想要的是快速得到滿足，于是認(rèn)為應(yīng)該優(yōu)先安排快速交付。為什么分開發(fā)貨可能導(dǎo)致更多退貨？有一種心理現(xiàn)象可以給出解釋：拆分訂單發(fā)貨可能導(dǎo)致顧客產(chǎn)生未完成感。例如在網(wǎng)上下單后，訂購(gòu)了兩樣商品的顧客很可能會(huì)收到兩封電子郵件，確認(rèn)商家已收到訂單（一個(gè)包裹一封郵件），然后在商品發(fā)貨時(shí)又會(huì)收到兩封郵件。這可能會(huì)引發(fā)蔡加尼克效應(yīng)。該效應(yīng)以心理學(xué)家布盧馬·蔡加尼克（Bluma Zeigarnik）的名字命名，她觀察到人的大腦會(huì)不斷提醒未完成的任務(wù)，而很容易忘記已完成的任務(wù)。

這種了結(jié)需求使人產(chǎn)生了一種精神緊張，表現(xiàn)為人會(huì)渴望完成被打斷的任務(wù)，對(duì)于未完成的任務(wù)尤其記憶深刻。因此，如果顧客只收到訂購(gòu)的兩件商品中的一件，那么在所有商品都到齊之前，他可能覺(jué)得自己的采購(gòu)任務(wù)沒(méi)有完成。這種精神負(fù)擔(dān)可能會(huì)導(dǎo)致顧客滿意度下降、退貨率上升。

我們認(rèn)為這種對(duì)完成任務(wù)的需求很可能就是讓顧客在一次性收到所有包裹時(shí)更加滿意的驅(qū)動(dòng)力。換句話說(shuō)，合并配送減少了消費(fèi)者的心理壓力，降低了退貨率，提高了利潤(rùn)。零售商可以發(fā)揮創(chuàng)意思考如何才能減少這種精神緊張，即使是不得不分批配送的情況。例如，零售商可以在第一次送貨后加強(qiáng)與顧客的溝通，向顧客保證剩下的商品會(huì)如常配送，不會(huì)有意外。

調(diào)整供應(yīng)鏈

零售商應(yīng)如何開始調(diào)整供應(yīng)鏈，以確保實(shí)現(xiàn)更多的合并配送？最直接的建議是全面實(shí)施合并配送。這可能會(huì)帶來(lái)更低的退貨率和更高的利潤(rùn)。然而，這種方法要求零售商合作的快遞公司不能太多，這樣就不用跨公司轉(zhuǎn)移庫(kù)存便能實(shí)現(xiàn)合并送貨。相對(duì)于和較多快遞公司合作的情形，這限制了零售商的議價(jià)能力。這在一定程度上可以通過(guò)節(jié)約的運(yùn)輸成本來(lái)抵消，因?yàn)槊恳还P訂單無(wú)論產(chǎn)生多少包裹，都只需要一次送貨上門。

的確，還有些顧客更看重速度而不是便利。因此，更細(xì)致的方法是讓顧客在影響其訂單的合并決策中有發(fā)言權(quán)。當(dāng)顧客在網(wǎng)上下單時(shí)，他們應(yīng)該在結(jié)賬時(shí)有選擇權(quán)，決定是否希望一次性合并收貨，即使這可能意味著更長(zhǎng)的交付時(shí)間。毫無(wú)疑問(wèn)，有些人會(huì)說(shuō)不——他們就想盡快收到商品。但我們相信，選擇一次性配送的人會(huì)多得多。

其他零售商可能更喜歡在某些情況下對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)干預(yù)，以合并每一位顧客訂單的配送。對(duì)于我們合作的服裝市場(chǎng)而言，這意味著合并所有交貨間隔較長(zhǎng)（同一訂單兩件商品交付之間相距的時(shí)間）的訂單或交貨周期較長(zhǎng)的訂單。

這種策略要求市場(chǎng)跟蹤每個(gè)訂單所產(chǎn)生的包裹，并估算其到達(dá)合并點(diǎn)的時(shí)間，以便將訂單合而為一。零售商將根據(jù)這些估算決定是分批發(fā)貨還是合并發(fā)貨。

事實(shí)上，任何能夠提高合并訂單可能性的履行策略都會(huì)降低退貨的概率。而當(dāng)零售商不再競(jìng)相以最快的速度交付單個(gè)商品時(shí)，他們反而可能會(huì)提高效率，更重要的是，這還能改善企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響。

翻譯：李君