托馬斯·雷德曼

翻開任何一本業(yè)內(nèi)或者專業(yè)出版物，你會看到大量的文章宣揚(yáng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值。支持者們認(rèn)為這些新能力是企業(yè)必須具備的，否則就會滅亡。“所有公司必須成為技術(shù)公司”是最常見的說法。“加速決策智能化的企業(yè)將存活下來，那些沒有做到這一點(diǎn)的企業(yè)將被淘汰”是另外一個常見說法。

我也是為這些信息感到興奮的人之一。我看到在改善企業(yè)績效、創(chuàng)建更好的工作崗位，以及解決一些存在已久但用目前方法無法解決的問題方面，新的數(shù)字化能力具有巨大的潛力。

當(dāng)然，適應(yīng)和改變對大多數(shù)企業(yè)來說還是一種挑戰(zhàn)。所有變革，即使是最微不足道的變革，都基于信任。正如曾經(jīng)在里根執(zhí)政期間擔(dān)任過國務(wù)卿的喬治·舒爾茨（George Shultz）在晚年所說，“人無信不立”。如果房間里的人彼此信任，他寫道，好事就會發(fā)生。沒有信任，就不會有好事。

問題在于，通常業(yè)務(wù)部門就是不信任IT部門。除非解決這個問題，否則和數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的重要舉措就會被擱置。

IT的困境

幾年前當(dāng)我剛接觸到信任的問題，我開始還有點(diǎn)不太好意思去詢問人們的看法。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)人員對IT部門很反感的時候，我特別驚訝。我聽到諸如“在重大事情上我們信不過他們”或者“他們是我們公司最不受歡迎的群體”這一類的評價。即使在新冠疫情剛開始的那幾個月里——當(dāng)IT團(tuán)隊為了維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)，爭分奪秒地開啟電話會議、網(wǎng)上訂購以及其他創(chuàng)新的時候——這些負(fù)面評價仍然存在。（好的一點(diǎn)是，盡管這些評價往往是貶低整個技術(shù)部門，但個別IT團(tuán)隊成員還是經(jīng)常受到好評）

為什么信任度如此之低？我發(fā)現(xiàn)約翰·羅伯茨（John Roberts）2004年經(jīng)典著作《現(xiàn)代企業(yè)》（The Modern Firm）中的一張圖表（參見副欄“成功項目的歷程”），對理解為什么業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和IT專業(yè)人士之間的不信任感一直在加劇有所幫助。

一個企業(yè)（或部門、團(tuán)隊）應(yīng)該從第一步開始，明確他們想要實(shí)現(xiàn)的愿景——戰(zhàn)略——和業(yè)務(wù)目標(biāo)。這是有道理的：在開始行動之前，你必須知道自己應(yīng)該往哪里走。接下來，第二步，參與者應(yīng)該勾畫出實(shí)行這種戰(zhàn)略所需的組織能力，包括人員、架構(gòu)、文化和管理程序。第三步，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該界定這項工作所需的所有流程和數(shù)據(jù)。最后，在第四步，他們應(yīng)該把所需的技術(shù)應(yīng)用于擴(kuò)大規(guī)模和降低單位成本。

我見過的問題和隨之產(chǎn)生的信任危機(jī)，多數(shù)是因?yàn)樽畛醯膸讉€步驟沒有做好，要么次序顛倒，要么在工作分配上比較混亂。

問題的根源經(jīng)常是在第一步，也就是業(yè)務(wù)目標(biāo)不明確?！案吖軅冃枰A(yù)先解決兩個問題，” 殼牌公司（Shell）前副總裁、咨詢顧問鮑勃·巴勒莫（Bob Palermo）說，“他們到底是想用標(biāo)準(zhǔn)的流程，還是每個業(yè)務(wù)單位可以自主選用他們覺得適合的流程？他們到底是想緊密整合不同的職能，還是讓各個部門各自做主？”如果這兩個問題還沒有得到解決，不同的業(yè)務(wù)部門就急著尋求能夠滿足他們具體需求的技術(shù)解決方案，那就意味著標(biāo)準(zhǔn)化和整合程度都低于實(shí)際要求。結(jié)果就是“系統(tǒng)之間沒有交流”，然后人們就責(zé)怪IT部門。

第三步也常常出現(xiàn)問題，因?yàn)镮T經(jīng)常要去界定工作所需的流程和數(shù)據(jù)。這其實(shí)屬于公司業(yè)務(wù)部門的職能，超出了IT的專業(yè)范疇。對IT團(tuán)隊來說，拒絕這些任務(wù)很難，但是他們也很難做出好的結(jié)果。很多事情會出差錯，包括讓未經(jīng)嚴(yán)格界定的流程實(shí)現(xiàn)自動化，重復(fù)使用雜亂的數(shù)據(jù)，以及數(shù)據(jù)沒有跟項目需求充分融合。

期待IT部門來界定流程，清理其他人創(chuàng)建的數(shù)據(jù)，或者細(xì)致了解如何跨平臺和數(shù)據(jù)庫來充分整合數(shù)據(jù)是不公平、不合理和不明智的。但是，IT部門經(jīng)常因?yàn)檫@一重要步驟沒做好而產(chǎn)生了不良后果受到責(zé)備。由此不信任就產(chǎn)生了。

過度宣傳數(shù)字化轉(zhuǎn)型的容易程度加劇了這些問題。現(xiàn)實(shí)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要把變革管理、流程、數(shù)據(jù)和技術(shù)能力艱難地組合在一起。

有些時候，當(dāng)一項新技術(shù)的擁護(hù)者急于逆向設(shè)計流程的時候，也就是從技術(shù)入手（第四步）再逆向推導(dǎo)到戰(zhàn)略，也會產(chǎn)生問題。這樣的推理邏輯大概就是引用自凱文·科斯特納（Kevin Costner）的電影《夢幻之地》（Field of Dreams）的主題，“如果我們這么做了，結(jié)果就會實(shí)現(xiàn)”。但是盲目樂觀在電影里可以實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中卻很難。

新技術(shù)當(dāng)然可以帶來顛覆性變化。但即便是最有可能產(chǎn)生顛覆的新技術(shù)也很少能夠跳過以上幾個步驟。近些年很紅的區(qū)塊鏈就是一個很好的例子。阿肯色大學(xué)（University of Arkansas）教授瑪麗·拉希蒂（Mary Lacity）和雷姆科·范赫克（Remko Van Hoek）經(jīng)過深入研究，發(fā)現(xiàn)那些在技術(shù)上取得成功的例子都以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)并且聚焦于具體問題（第一步），廣泛聯(lián)合了各個參與者（第二步），并解決了數(shù)據(jù)問題（第三步）。

如何建立信任

信任的建立不是一夜之間就能實(shí)現(xiàn)的，但是公司領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)可以采取一些方法，讓團(tuán)隊尊重彼此的能力并且更高效地一起工作。下面介紹四種方法。

把IT部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系看作供應(yīng)商和客戶的關(guān)系 不合理的期待會導(dǎo)致失敗和不信任，打破這種惡性循環(huán)的第一步就是更好地界定雙方角色。我認(rèn)為最好的模式就是IT部門作為供應(yīng)商，而業(yè)務(wù)部門作為客戶。

每個部門都應(yīng)該誠實(shí)地評估自己的表現(xiàn)——因?yàn)槎鄶?shù)情況下，雙方都需要做出改進(jìn)。業(yè)務(wù)部門必須成為更好的客戶，這就意味著在第一步、第二步和第三步做好自己分內(nèi)的事情。具體來說，業(yè)務(wù)部門必須提供更清晰的方向，讓各部分工作的人員分配更合理，提出更準(zhǔn)確的需求，并且和IT部門一起設(shè)定合理的預(yù)期。

對IT部門來說，它要像一個有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商那樣更好地了解業(yè)務(wù)問題，從成本超支到配送延遲再到缺乏回應(yīng)。當(dāng)需要的有效信息不足（從第一步到第三步），IT部門還必須學(xué)會把問題再推回去。例如，業(yè)務(wù)員們可能不理解什么是“明確的要求”。

找到數(shù)據(jù)上的共通之處 IT和業(yè)務(wù)部門都知道數(shù)據(jù)很重要，但雙方都認(rèn)為對方必須起到主導(dǎo)作用。在反思的時候，大多數(shù)人都意識到業(yè)務(wù)部門應(yīng)該界定和創(chuàng)建大部分?jǐn)?shù)據(jù)（第三步的一部分）并且承擔(dān)主要責(zé)任。但是這是有限制范圍的。例如，業(yè)務(wù)人員在創(chuàng)建邏輯數(shù)據(jù)模型以界定數(shù)據(jù)庫時，往往準(zhǔn)備不充分。當(dāng)涉及由誰來負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全、元數(shù)據(jù)、共同語言、數(shù)據(jù)架構(gòu)和存儲等問題時，雙方必須開展很多開放式的討論。

社交 這條建議是最簡單也有可能是最深刻的。我稱之為“一起吃個飯吧”?，F(xiàn)實(shí)就是當(dāng)人們相互了解到一些各自的背景、家庭和興趣愛好的時候，他們一起工作就會更有效。業(yè)務(wù)部門和IT部門所有級別的人都需要花時間相互了解。

從基礎(chǔ)做起并不斷改進(jìn) 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和他們的IT同事只有在相互信任程度提高之后，才能開始著手處理更難的問題和應(yīng)對更大的機(jī)遇。因?yàn)榭蛻?供應(yīng)商的模式有局限性。例如，大多數(shù)人都知道“保證系統(tǒng)之間有交流”和“降低技術(shù)負(fù)債”是很好的概念，可以讓不同部門之間更容易交流并降低成本。并且公司遲早會采取措施讓這些概念成為現(xiàn)實(shí)。但是公司需要等到對IT部門的信任度有所增加之后再來處理這些問題，這樣可以讓部門之間的利益趨于一致，把需要完成工作的團(tuán)隊集合在一起，并保證長期投入。

在建立和加強(qiáng)信任方面，不要期望有奇跡。缺乏信任可能會長期影響你的組織。它不會給任何人帶來任何好處。如果你的組織想要成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是需要解決的重要問題。IT部門和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系很重要，在這方面加大投入是完全值得的。

翻譯：陸沄