零食折扣門店作為爆發(fā)式的新渠道，本質(zhì)上是渠道價值鏈的重構(gòu)。

傳統(tǒng)渠道模式的鏈條是品牌商—經(jīng)銷商/分銷商—零售商—消費者，廠家是起點，渠道鏈條層層加價，多次搬運，其中條碼費、進(jìn)場費、陳列費、堆頭費等名目繁多的費用，最后都由消費者買單。

零售折扣店模式的鏈條是品牌商—零售中心倉—連鎖店—消費者，實現(xiàn)了“經(jīng)銷零售一體化”，打通了消費者與品牌廠家最簡鏈路，是供應(yīng)鏈與物流的高效模式，內(nèi)化了經(jīng)銷商環(huán)節(jié)。

商業(yè)只講利益，廠家需要銷量，誰能幫助品牌商把產(chǎn)品賣給消費者，誰就擁有話語權(quán)，在品牌商、經(jīng)銷商、零售商三者的博弈之中，真正的決定力量其實是消費者?，F(xiàn)在一家頭部零食連鎖企業(yè)，門店月出貨量可以達(dá)到5億元，而且每個月純增量在6000萬—8000萬元。經(jīng)銷商如果體量大、渠道廣、品類多，還可以應(yīng)對零食折扣店的沖擊，而渠道和品類單一的經(jīng)銷商，必將受到嚴(yán)重沖擊。

零食量販既是消費環(huán)境變化的產(chǎn)物，也是渠道變革帶來的機(jī)會。大禹治水，疏而不堵，故大治。堵則溢，疏則順，與其堵而抑之，不如疏而導(dǎo)之。

第一，品牌商與其被動應(yīng)付，不如主動尋求與零食頭部品牌合作。零食折扣店銷量確實足夠大，與其通過經(jīng)銷渠道走量，廠家不如直接統(tǒng)籌管理，針對零食店的“低毛利、高周轉(zhuǎn)”模式，對產(chǎn)品進(jìn)行容量、規(guī)格、包裝的差異化改造，或者在眾多品類中選擇其他渠道賣得不多的產(chǎn)品，以區(qū)隔市場上通路渠道的產(chǎn)品。

第二，對于經(jīng)銷商來說，自己抵制，不見得競爭對手不會合作，尤其是水飲經(jīng)銷商（水飲已成為零食店的主要引流產(chǎn)品）。經(jīng)銷商通過包裝規(guī)格做區(qū)隔的空間幾乎沒有，那么就要采取其他策略。一是品類組合，多品類會有利潤結(jié)構(gòu)的騰挪空間。二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分。過度依賴一兩個大單品的經(jīng)銷商需要做好產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)劃分，如引流+利潤+差異形象的產(chǎn)品組合。同時，要向品牌商申請費用，階段性把價格打下來，保住銷量，以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)掙利潤，以渠道多元化分化風(fēng)險，以多品類預(yù)留市場容量。

作者：仝建成，上海道姆企業(yè)管理咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人