語言總是蒼白的

成功之道一定隱藏在表層的思想后面，而你的學理便是尋道之杖。

可以這么說，中國的企業(yè)管理學家中還沒有大師級的人物出現。

因此我們只能這樣謹慎地認為，所有點評華為的行為，都不能被當作一件正式的事情，而只能將其當作一種消遣，一種仁者見仁、智者見智的說法而已，而不是事情本身。

所以圣人述而不著，是一種敬畏的態(tài)度，他會“三省吾身”：

1. 我把握事情的真正本質了嗎？

2. 我把握住了，而我所運用的語言、我處心積慮的遣詞造句，又真的能表達我內心感受到的真相嗎？

3. 我所用的語言傳遞出了我感受到的真相，但是受眾真的能感知到我所知道的東西嗎？

因為在事實面前，語言總是蒼白的。

所以我想，還是要有些人出來，對他們點評華為的行為做一個不同角度的“再點評”。

也許這樣會更有意義。

你會發(fā)現，更多的點評者只是在闡述自己的境界而已，而不是在陳述華為本身的真相。這就離我們學習的目的相去甚遠。

為什么說所有的歷史都是當代史？因為歷史學家著書講述，從來都是在講當下對現實的感悟，而不是在講述歷史本身。論述者的鋪排過程最終都是為了推向自己的觀點，而不是讓后人記取的歷史。這就不難理解人類為什么總是容易遺忘了。

一個彌補建議是，當我們在點評一個事實時，一定要做到“三部曲”：

第一，要回答：是什么？

第二，就這個事實本身做一個評價：怎么樣？

第三，談給我們帶來的啟示：怎么辦？

如果凡人能成功

就華為的事實本身，我們首先要回到華為成功的邏輯本身，事實到底是什么？

目前，我還真沒有看到合乎事實邏輯的“事實”，學者們都是在猜。也就是說，在猜它成功的原因應當是什么。

迄今為止，只有歷史小說家、財經小說家，而沒有出現基于中國實踐的真正的歷史學家、管理學家……更不用說在這個基礎上形成的管理思想家了。我也不是。這是我們無法真正學到企業(yè)成功之道的原因。

我們所知道的只有傳說，學習到的是這種傳說帶來的啟示。

從哲學的意義上來說，一個人的成功和一個企業(yè)的成功都是簡單的，遠不是人們想象的那樣復雜。

不相信？就去看計算機的門電路，結構真的很簡單，就是0和1，開和關。

那么，任正非到底做對了什么？華為到底做對了什么？我們也應當從“簡單”入手，來把握其事實。

任正非從南油出來以后，抱有一個重要愿望：實現自我。由此他走上了華為的創(chuàng)業(yè)之路。那年他43歲。

如果華為不成功，他便一事無成。由此我們不難推想他當時的心理，而這本身就是經濟學家熊彼德所說的企業(yè)家精神。

擺在他面前的，有很多選擇：做商人賺錢，搞房地產賺錢，可任正非沒有這樣做。他選擇了自認為值得他拼命做的事，那就是通信行業(yè)。

后來總是有人問任正非：“你當年怎么會選擇通信行業(yè)呢？”

他也總是回答說：“早知道這行業(yè)越干越難，我就不會進來了?！?/p>

后來他漸漸想通了：國家發(fā)展四個現代化，肯定是通信先行，而我一定可以借助這個力量。因為我不比別人差，我又如此拼命，怎么會不行呢？沒道理不行?。?/p>

所以后來人們總是評價說，任正非是憑著對通信行業(yè)的無知進來的。

世上有很多人走對了，也有很多人走錯了。只是人們記不住倒下的人，總相信走對者一定有他高瞻遠矚的戰(zhàn)略。其實任正非和普通人并沒有太大的區(qū)別。他后來發(fā)展出來的高端思維與才干，和他經營的事業(yè)，接觸到的人、接觸到的事有關，甚至和遇到的困難有關。

所謂事業(yè)造就人，人造就事業(yè)。

如果一定要說些不同，那就是他能夠博覽群書，能夠從任何談話當中，吸收別人的知識和經驗，所以他才能一直跟得上自己事業(yè)發(fā)展的步伐。

他根本沒有時間和人閑扯，他會有計劃地去選書讀，有計劃地和人交流。他沒有時間和人吃喝，他幾乎從不喝酒，也從不抽煙，也不見他坐下來喝茶。他一直處在學習思考、求生存狀態(tài)。所以，他一直有著超乎尋常的對現實的擔憂、對未來輝煌的向往，急迫感與成就感交織，被時不我待的使命感驅使著前行，放下名利，專心于自己的事。

正是這些使得任正非這樣一個普通人物，能夠做成一個偉大的事業(yè)。所以原來和他共事過的南油的人，對任正非干成華為這樣偉大的事業(yè)，感到非常吃驚。這種吃驚不是任正非早年顯示出了這種能力，而恰恰是因為他此前壓根就沒有顯示過這種才能，也沒有人相信他有這種才能，以至于人們紛紛揣測他身后或有高人相助。

也許正是因為這種“普通”，43歲開始創(chuàng)業(yè)的任正非非常務實，他直奔主題，直奔目的。他要找到一種狀態(tài)、一種目標，以及如何達到這種狀態(tài)和目標的方法。

這就是“現代管理學之父”彼得·德魯克所講的目標導向，目標是最高的，成就就是最好的。他要以此來證明自己是好樣的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以讓步，連名和利都可以放下。任正非由此變得強大了。

他也會由此內生一種精神的感召力，我們把這個叫“道德垂范”，至少是在勤政上的垂范。也就是古人常說的“言教不如身教”“己所不欲，勿施于人”。

如果當今中國的企業(yè)家有誰能像任正非這樣勤奮，這樣一往無前，不達目的不罷休，我相信他們都可以做到在各自領域中出類拔萃。

那么，任正非到底能不能學？

人們擋不住各種誘惑，在大事小事上，都容易背離原則。你所要求的連你自己都做不到，又何以讓別人做到？

所以，華為有這樣的掌舵者，又怎會喚不起受過良好教育的全體員工的良知呢？當我們去迷信別人的工具、管理方法時，我們真的要想一想。

成功是簡單的，不是復雜的。我們總可以找到解決問題的辦法，關鍵是你要專注這件事，能夠做到廢寢忘食地投入工作，并足以感召周邊有智慧、有想法的人心悅誠服地追隨你。

任正非能，他也能夠找到生存的法則，窮盡方法，不遺余力。跟隨他的人也是如此。你想想，這樣一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是誤打誤撞，也會撞到一條出路啊。

對于任正非來說，活下來不是一件難事。我們把這個叫“艱苦創(chuàng)業(yè)”。比如我們?yōu)橐娨粋€客戶，在賓館開個房間，見面結束了，再去住招待所。再比如一張紙，正過來反過來兩面用?？梢赃@么說，如果任正非進軍房地產，他照樣能活下來；如果他經營燒餅店，也能活得很好。

說難聽些，一個人把面子都放下了，他就戰(zhàn)無不勝了。個人生存不是一件難事，關鍵就在于艱苦創(chuàng)出一番事業(yè)來。

如果是一群人

時間到了1995年。任正非發(fā)現，公司中的很多人他不認識了。何以讓這種艱苦奮斗的方法，被更多的人感受到？他做不到了。所以任正非內心非常清楚，干部是關鍵因素。事業(yè)能不能扎根，就在于你能不能帶出一支隊伍來。

任正非并非什么人都不見、什么人都漠視，他要把他眼皮底下的干部盯緊了。他每天盯著，吩咐他們做什么事情，教他們怎么做，檢查他們怎么做，做的結果如何。

這樣的做法，一直持續(xù)到2003年，甚至更久，他從來就沒有放松過。我們中國人叫“傳幫帶”。單兵教練，一個一個地練。

更重要的是，他不僅要看你的行為，還要看你的動機。后來這發(fā)展為華為最獨特的東西，就是華為的價值觀評價體系。

任正非在處理人和事時，不會只是因為業(yè)績好就去獎勵你。有才能，還要看你的用心、你的品格。也不會因為你的業(yè)績不行，沒完成目標，就下放你。關鍵是看你的公司立場、你的事業(yè)立場、你的價值立場。

他在這一點是非常明白的。我可以在情感上容忍你，但你的思想行為不符合公司立場、標準，我必須批評指正，直至把你教育過來。

任正非對人有極強的洞察力，聽其言，觀其行，絕不放過蛛絲馬跡。他的大量工作，就放在關注他直接管理的副總上。如果中國企業(yè)老板，20年如一日地去關注自己的團隊成長，我相信，任何一個企業(yè)，都會成為大企業(yè)。

而且一定是去關注公司立場的要求、事業(yè)的要求、崗位職責的要求，而不是企業(yè)老板自身的好惡。

這讓他過于勞累。他心里非常清楚，當公司發(fā)展到1000多人，規(guī)模達到十幾億元時，他必須把重心放在干部建設管理和傳幫帶上。他根本無暇顧及其他事情，只有全力以赴。沒有任何業(yè)余時間，哪怕是半夜想起來，也會立即起來打電話，傳達貫徹到底。

如果你非要說有什么科學管理的話，那這就是科學管理吧，沒有比這更重要的了。

如果華為能做到

即便這樣不分晝夜地做，任正非依然感到不盡如人意，常常是按下葫蘆浮起瓢，擺不平。就像一名家長一樣，一群孩子，給這個多，就會給其他人少。利益成果，怎么去分配呢？

當任正非認識到這點，便產生了制訂規(guī)則，讓規(guī)則來分錢的想法。他不再分錢了，要做頂層設計了。

這和第一次創(chuàng)業(yè)不一樣。他在思考，除了自己身體力行外，能不能讓下一層管理者也變成道德垂范者？

這顯然是不現實的。他十分清楚，就是累死自己，也不可能讓這些人都像他一樣。他必須制訂組織規(guī)則了。這個時候，他才強調不要相信人了，要相信制度規(guī)則了。

1995年以后，任正非全力要做的事，就是努力去建立規(guī)則，而且是成體系地建立規(guī)則。

接下來的問題是：你怎樣確定一個人干得好不好？在這么大一個分工體系中，怎樣正確評價一個人的貢獻和價值？

可以有一種選擇，就是借助市場法則，來評價人的貢獻。這就是中國經濟學家創(chuàng)造的分層承包制。直至今天，華為人都知道，這種方式持續(xù)不了幾年，因為它是以利益的給予作為激勵杠桿的。

凡是以利益金錢激勵，一定是符合效應遞減原則的。不具有可持續(xù)發(fā)展性。

華為壓根就沒有走這條路。那么就只剩下一條路可走——管理。

這就是最初通過人大教授幫其建立的評價體系。其實沒有什么神秘的。你們看看朗訊怎么做的，就知道了，它叫績效管理循環(huán)。從本質上它不是一個評價體系，而是一個傳幫帶體系。

整個流程是：幫助企業(yè)制訂計劃，監(jiān)督執(zhí)行情況，在此過程中提供幫助，檢查結果，查找問題原因，制訂完善計劃……如此循環(huán)往復。和日本企業(yè)做的也沒有什么區(qū)別。

我這里更想強調的是，這套體系，華為是怎樣做到（貫徹執(zhí)行）的，這才是我們要向華為學習的！要知道，工具和方法到處都是，但是華為做到了。

這就是華為從軍隊中學到的，它干脆分出一部分人來，而這些人的工作任務就是檢查。

這叫四級人力資源管理委員會，也就是當年毛澤東在“三灣改編”當中提到的，把支部建到連上。人力資源管理委員會一直安排到基層，管的就是人，經理就是管事，財務管的是錢。

任正非有著清醒的管理意識。既然這件事是重要的，我就必須配置資源干好這件事，垂直管理，從集團機關一直到基層。

如果這樣還評價不出來，那人力資源的投放就是浪費，要求你無論如何也要幫我找到辦法，把人力貢獻的價值給評估出來，包括長期的和短期的。即便不能評價得很量化、很科學，但我也能把人給整直了、把事給理順了。因為總有人在看，總有人在評。員工做得對還是不對？只要有人在議論這事，并且是專職的，就沒有管不住的人。

這就是他們從最初發(fā)展出來的兩套評價體系，一套是一幫人大教授幫助他們建立的工作評價體系，還有一套是他們自己發(fā)展出來的所謂價值觀、立場、思想評價系統。

華為的價值觀評價體系不是抽象的，你的立場對不對，你有沒有公司立場、組織原則，可以展開公開批評，誰也沒有退路。作為人力資源管理者，你沒有選擇，你就是吃這碗飯的。而且老板帶頭公開批評。比如曾經有一個管理者向下級部門推薦熟人，任正非公開罵人，直罵得那人抬不起頭來。

如果你一定要走向未來

接下來，是我們到底用什么樣的統一原則要求人的問題。

像德魯克說的，所有人的意志、行為都必須指向一個結果。每一個部門也應該有這種指向：技術研發(fā)方向、生產方向、人力資源管理方向……乃至老板內心有卻還沒有表達出來的方向。所以任正非說我們要有一個基本法，統一大家的意志。

后來任正非很謙虛地說，人大的教授很厲害，幫我們統一了觀點。其實我們自己最清楚，就是幫助老板完成了思考，并把他內心的感受呼喚出來、表達出來而已，我們把這叫作公司內在的“知識黏著”。然后再經過大討論，幾易其稿，將使命完成了。

接下來，從華為的發(fā)展邏輯來推，必然會呼喚下一件事情，那就是每個職務的存在價值到底是什么？過去我們都是以專業(yè)化的方式劃分，就是打補丁，某項工作忙不過來再分一個人過來干，從來就沒有梳理過他們的職位配置。有了《華為基本法》作為基礎，有了指向，有了統一性，那我們對每一個分工就要條理化，于是華為就有了第三方職務評價系統。

關于每個職務的內容性質、要求、責權分配，世界知名的合益集團的企業(yè)管理經驗，以咨詢的方式適時切入，從而使得華為建立了指向未來發(fā)展的職務評價體系。

所以說，一路走過來看，整個華為的管理，主題就是人的管理。直到今天，任正非說他整個生產三要素的主要力量不是資本，不是土地，而是人。而人力資源管理最重要的體系、公正的基礎，就是建立在職務評價體系上，也就是建立在價值評價、公正評價人方面。

如果沒有合益集團幫助建立的職務評價體系，就只能按級別來分配，按績效拿獎金，這正是很多中國公司目前無法擺脫的一個困境。

綜上所述，在華為整個制度建設當中，職務評價體系、資格評價體系、文化價值觀評價體系和工作評價體系，四個體系的確立是一步步推出來的，也是彼此關聯的。比如：工作評價體系和職務評價體系是什么關系？職務是分工，工作是任務，你在組織中的定位有了，責任邊界有了，工作性質有了，但是你到底執(zhí)行什么任務？如果沒有上司的傳幫帶、沒有績效管理循環(huán)、沒有經驗傳授，你同樣不能夠做對。這樣華為就解決了目前很多公司沒有解決的問題，就是讓更多的沒有資產作為合法性來源的、沒有品性作為合法性來源的干部有了行使權力的基礎，這就是制度維系。

你需要做什么、做到什么程度、做到什么程度有什么獎勵、這是一種“約束”。

而我們很多公司談得太多的是激勵，談得太少的是約束。你提不出這樣制度化的要求，就只有靠物質和精神激勵，最終的結果就是和稀泥。這正是我們的企業(yè)家所欠缺的。

其實一個企業(yè)的基本原理，合益集團創(chuàng)始人Edward N. Hay在很多年前就已經發(fā)現了，對體力勞動者管理方式，標準如何設，偏差在哪里容易發(fā)生，如何糾正，我們缺了這一課，所以當知識勞動成為主體的時候，我們依然不知道如何做。

是Edward N. Hay的幫助，讓華為這個以知識勞動者為主體的職務標準特征給外化了出來，而這才是華為秘而不宣的成敗關鍵！當然，這也是他們用代價換來的東西。

所以從這個過程中走出來，華為的成長就立足在公平分配的基礎上，而不是在高工資的基礎上。

沿著這個邏輯，每一個跨部門間的每一件事情的合作，同樣借助于IBM公司的經驗數據庫建立起來，這種合作不再依靠會議，不再依靠行政權力，而是依靠經驗數據系統和專家知識系統。

一件事情、一個活動如何做，輸入、輸出該怎么做、會有什么結果等，都會被刻畫出來，真正實現無縫對接。含2000多個活動的標準分解、流程，華為經歷3年搞出來的IPD模式，也是很多企業(yè)沒有懂的事情。

至此，華為走向未來已經沒有懸念了。華為真正實現了從老總權威驅動到制度驅動的升級。

沿著這個邏輯，我們是否摸到了華為的真相？

作者：包政，包子堂創(chuàng)始人，人民大學教授博士生導師，管理顧問，《華為基本法》主要起草人