□ 王金良WANG Jin-liang 閆石YAN Shi 倪學(xué)勇NI Xue-yong 劉婷婷LIU Ting-ting 楊浩克YANG Hao-ke 田思源TIAN Si-yuan 張恩浦ZHANG En-pu

醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，直接影響醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)供給的質(zhì)量和效益。隨著醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)的發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈以及后勤高質(zhì)量發(fā)展的逐步深入，醫(yī)院后勤的核心競(jìng)爭(zhēng)力越來越表現(xiàn)為對(duì)人才的引進(jìn)、培育和駕馭能力。隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)量不斷增多、規(guī)模逐漸擴(kuò)大以及現(xiàn)代化醫(yī)療設(shè)備的不斷引進(jìn)，醫(yī)院后勤已經(jīng)成為集管理型、知識(shí)型和技術(shù)型為一體的專業(yè)部門，但目前我國醫(yī)院對(duì)于后勤管理者的培養(yǎng)與建設(shè)相對(duì)滯后，少有人關(guān)注后勤管理人員的素質(zhì)與能力等，其人才選聘、考核都缺乏有益的學(xué)術(shù)交流。另，我國學(xué)者對(duì)于勝任力模型方面的研究主要集中在勝任特征的提取和勝任特征模型的構(gòu)建上，缺少實(shí)際工作中的運(yùn)用。

因此，本研究以北京某大型三甲綜合醫(yī)院為例，將勝任力模型引入醫(yī)院后勤管理者選聘與綜合考核中，我國學(xué)者對(duì)于勝任力模型方面的研究主要集中在勝任特征的提取和勝任特征模型的構(gòu)建上，缺少實(shí)際工作中的運(yùn)用[1]，而本研究注重在實(shí)踐中開發(fā)行之有效的中層干部考核體系，基于現(xiàn)有管理者與管理崗位之間的匹配差異，建立基于核心勝任力的管理人才培養(yǎng)、考核、反饋、晉升的全流程培養(yǎng)體系頂層設(shè)計(jì)思路，經(jīng)實(shí)踐證明可保證后勤管理人才隊(duì)伍可持續(xù)性提升，實(shí)現(xiàn)后勤高質(zhì)量管理隊(duì)伍的培養(yǎng)目標(biāo)，助力醫(yī)院后勤轉(zhuǎn)型升級(jí)和變革發(fā)展。

構(gòu)建基于勝任力模型的后勤管理者考核體系

1.建立后勤管理者勝任力模型。構(gòu)建醫(yī)院后勤管理者勝任力模型，應(yīng)從崗位特殊性、專業(yè)性、組織使命、戰(zhàn)略發(fā)展等要求加以考量[2]，構(gòu)建流程主要是參考國內(nèi)相關(guān)研究中崗位勝任力模型的構(gòu)建過程。考慮到工作周期、成本等各方面因素，最終選擇了折中和簡(jiǎn)化的建模方法。首先采用“文獻(xiàn)分析研究方法”保障勝任力模型的“科學(xué)性”，通過核心期刊、碩博論文、理論書籍等深度查閱與學(xué)習(xí)，分析提煉了35 條勝任力測(cè)量條目，初步作為后勤管理者能力素質(zhì)參考。其次，采用“訪談法”維護(hù)勝任力模型的“合理性”。組織現(xiàn)有19 名中層管理者對(duì)工作情景進(jìn)行回顧，根據(jù)STAR 原則，依照什么時(shí)候、什么問題、什么場(chǎng)景、如何解決、得到了什么結(jié)果對(duì)訪談對(duì)象進(jìn)行深層次的挖掘，發(fā)現(xiàn)其行為細(xì)節(jié)，從中篩選出勝任本職工作所需的勝任力要素，匯總出醫(yī)院后勤管理者能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)。隨后，采用“專家小組法”維護(hù)勝任力模型的“客觀性”。通過成立專家小組結(jié)合崗位說明要求，對(duì)文獻(xiàn)、及訪談收集的勝任力詞條進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并將詞條的維度、要素、含義進(jìn)行分類，將適合后勤管理者的重要特征，轉(zhuǎn)化為素質(zhì)要求，最終確定了3 個(gè)層次7 個(gè)維度及24個(gè)勝任力要素，作為后勤管理者的核心特征，并明確詳細(xì)的指標(biāo)定義，形成“后勤管理者勝任力詞典”。

最后利用AHP 層次分析法，通過確定主題、劃分指標(biāo)層級(jí)、構(gòu)建判斷矩陣、計(jì)算權(quán)重四步進(jìn)行最終指標(biāo)權(quán)重的確定，本項(xiàng)目遴選15 名專家(后勤及人事部門主要領(lǐng)導(dǎo))根據(jù)篩選出來的勝任力詞典的各項(xiàng)指標(biāo)采用1～9 標(biāo)度法，兩兩對(duì)比進(jìn)行專家量化打分[3]，根據(jù)打分構(gòu)建判斷矩，最終得出各項(xiàng)勝任力要素對(duì)于后勤管理者崗位對(duì)應(yīng)的權(quán)重等級(jí)(矩陣均通過了一次性檢驗(yàn))完成勝任力模型搭建，見表1、表2。

表1 后勤管理者勝任力指標(biāo)及權(quán)重

表2 一致性檢驗(yàn)結(jié)果

2.基于勝任力模型建立KPI 評(píng)價(jià)體系。從勝任力模型向績(jī)效評(píng)價(jià)模型的轉(zhuǎn)換需要將任務(wù)要素和勝任特征轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的績(jī)效指標(biāo)[4]，因此指標(biāo)設(shè)定上，先引用勝任力模型中24 個(gè)素質(zhì)作為核心能力評(píng)價(jià)指標(biāo)，隨后經(jīng)專家結(jié)合圖尺度量表法及行為錨定法將醫(yī)院、科室重要工作量化，列舉取值，歸納為個(gè)人資歷指標(biāo)和工作績(jī)效指標(biāo)，從個(gè)人資歷、管理績(jī)效、核心素質(zhì)評(píng)價(jià)三個(gè)維度建立起后勤管理者KPI 評(píng)價(jià)體系，打通管理者能力與能干之間的“最后一公里問題”，見表3。

表3 中層管理干部關(guān)鍵績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)

考核方式應(yīng)用360 度全方位考核，將核心能力素質(zhì)評(píng)價(jià)部分以問卷形式正式、公開下發(fā)給后勤管理者自己、上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)，采用Likert 5 點(diǎn)計(jì)分，“非常具備”到“非常不具備”分別賦5～1 分[5]，并匿名密封存檔，由此員工參與程度高，彌補(bǔ)了不透明、員工參與不夠、以偏概全的弊端。而個(gè)人成就與科室管理績(jī)效評(píng)分方面，以收集多部門官方客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)，保證結(jié)果客觀、公平。

評(píng)價(jià)體系應(yīng)用

根據(jù)構(gòu)建完成的醫(yī)院后勤管理者KPI 評(píng)價(jià)體系，可以科學(xué)的篩選出符合條件的管理人才，為后勤管理人才的選用提供決策依據(jù)，從而促進(jìn)醫(yī)院后勤更好的發(fā)展，從正向指導(dǎo)后勤管理者的選拔和培養(yǎng)；也可以起到對(duì)管理者工作情況的反向考核作用，更能充分認(rèn)識(shí)現(xiàn)有后勤中層管理者整體水平及提升方向。最終實(shí)現(xiàn)從人員得考核和選拔兩個(gè)維度為醫(yī)院后勤管理工作的發(fā)展提供支持。

1.識(shí)別與篩選。2020 年，在確定好后勤中層管理者KPI 評(píng)價(jià)體系后，正式對(duì)19 名后勤管理者進(jìn)行管理能力識(shí)別與篩選。根據(jù)評(píng)價(jià)體系要求，個(gè)人資歷、管理業(yè)績(jī)兩個(gè)維度從相應(yīng)職能部門獲取客觀評(píng)分，核心能力素質(zhì)評(píng)價(jià)方面以360 度問卷形式共收集問卷936 份，隨后根據(jù)各勝任力素質(zhì)權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析獲取得分。通過評(píng)分每位管理者都獲取了全方位的核心勝任力評(píng)價(jià)，真實(shí)反映出個(gè)人能力與管理崗位要求間的差異，最終管理者整體各項(xiàng)平均分值如表4。

表4 2020年管理者各項(xiàng)素質(zhì)評(píng)分

從考核結(jié)果來看，整體平均分為81.1 分，說明大部分管理者均能符合崗位勝任力要求。具備管理者的各項(xiàng)能力與素質(zhì)，都能夠統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管理科室工作。進(jìn)一步分析指標(biāo)，目前管理者都有很強(qiáng)的個(gè)人能力，在個(gè)人資歷方面都獲得了相應(yīng)認(rèn)可，具有較高的后勤專業(yè)素質(zhì)和溝通協(xié)調(diào)能力。但在管理創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)管理能力、分析判斷能力及團(tuán)隊(duì)影響能力上都有進(jìn)一步提升的空間，在科研業(yè)績(jī)上，目前管理者整體的科研水平一般，專業(yè)領(lǐng)域核心期刊發(fā)表率較低，管理績(jī)效上，科室在安全管理、日常管理等執(zhí)行效果較好，但管理工具應(yīng)用、采購預(yù)算執(zhí)行率等方面還需進(jìn)一步提升，未來應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)。

2.培養(yǎng)與發(fā)展。通過識(shí)別與篩選，醫(yī)院完成了對(duì)后勤管理者進(jìn)行的一次系統(tǒng)盤點(diǎn)，摸清后勤管理者的能力素質(zhì)現(xiàn)狀，為后期的培訓(xùn)及個(gè)人職業(yè)發(fā)展提供了方向，根據(jù)薄弱點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)的提升更有利于管理人才可持續(xù)性建設(shè)。

2.1 開展反饋面談，明確管理者發(fā)展目標(biāo)。由高層管理者對(duì)中層管理者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的反饋面談，針對(duì)考核結(jié)果與相應(yīng)管理者進(jìn)行雙向溝通，了解管理者對(duì)考核結(jié)果的理解與反應(yīng)，指出個(gè)人管理和科室管理存在的問題和薄弱點(diǎn)，并為今后改進(jìn)工作提供方向和指導(dǎo)。

2.2 搭建綜合培養(yǎng)體系，提升管理者核心能力素質(zhì)。針對(duì)KPI 評(píng)價(jià)結(jié)果從三個(gè)維度建立綜合培養(yǎng)體系，以勝任力素質(zhì)與薄弱點(diǎn)個(gè)性化設(shè)計(jì)相結(jié)合展開課程培訓(xùn)，打通考核與培訓(xùn)通道，提高培訓(xùn)資源的投入產(chǎn)出比[6]，切實(shí)提升管理者深層勝任力。

第一維度：以管理者勝任力薄弱點(diǎn)設(shè)計(jì)管理理論培訓(xùn)鏈，從管理理論、管理工具、管理案例重點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化、有針對(duì)性的提升，將被考核者按照優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分類，并按照不同類別的薄弱點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的管理培訓(xùn)。如針對(duì)判斷決策能力較弱的這類管理者，主要開展培養(yǎng)邏輯思維，拓展解決問題方法的系列培訓(xùn)，提升決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性；針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力、團(tuán)隊(duì)影響能力較弱的這類管理者，進(jìn)行專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作系列培訓(xùn)，提升管理能力；對(duì)于科研能力較弱的這類管理者，進(jìn)行管理研究及寫作方法等系列培訓(xùn)，提高科研能力。通過個(gè)性化的設(shè)計(jì)每個(gè)管理者的具體課程，可以實(shí)現(xiàn)每個(gè)人效果提升最大化。

第二維度：匹配管理實(shí)踐，結(jié)合重點(diǎn)項(xiàng)目及科室管理難點(diǎn)設(shè)計(jì)情境實(shí)踐學(xué)習(xí)鏈，再通過組織高質(zhì)量發(fā)展探討會(huì)議、科室規(guī)劃建設(shè)會(huì)議等促進(jìn)管理者進(jìn)行管理創(chuàng)新突破，重點(diǎn)提升整體的管理創(chuàng)新能力和綜合管理能力。

第三維度：后勤管理具有高技術(shù)性，管理、運(yùn)行、服務(wù)三類科室之間專業(yè)知識(shí)差距大，因此分別設(shè)計(jì)專業(yè)技能提升鏈，提高專業(yè)能力。

2.3 調(diào)整管理崗位，提升管理者管理績(jī)效。根據(jù)勝任力考核，發(fā)現(xiàn)管理者各自的不同特點(diǎn)，以此為指導(dǎo)，結(jié)合管理崗位特點(diǎn)，進(jìn)行管理崗位業(yè)務(wù)調(diào)整和干部輪崗實(shí)踐，一方面，提升人崗匹配的精確度，提高科室及班組管理績(jī)效。另一方面，培養(yǎng)多專業(yè)復(fù)合型管理人才，通過多管理崗位實(shí)踐，擴(kuò)充管理思路。

3.考核與評(píng)價(jià)。2022 年，在經(jīng)過兩年的改善提升后，再次對(duì)后勤管理者勝任力進(jìn)行KPI 評(píng)價(jià)，本次重點(diǎn)關(guān)注實(shí)際能力提高所帶來的行為改變及對(duì)科室管理的貢獻(xiàn)，結(jié)果將作為晉升、淘汰的參考依據(jù)。從表5 中可以直觀看出，管理者各項(xiàng)勝任力都有不同程度的提升。整體水平由81.1 分提升至89.5 分，逐漸打造出優(yōu)秀的后勤管理團(tuán)隊(duì)，上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)的滿意度也都有所提升，見圖2。

圖2 管理者培養(yǎng)前與培養(yǎng)后勝任力對(duì)比圖

表5 管理者各項(xiàng)素質(zhì)得分比較

其中，領(lǐng)導(dǎo)管理能力、團(tuán)隊(duì)影響能力、管理創(chuàng)新能力、判斷決策能力等四項(xiàng)勝任力的提升最明顯。而管理能力的提高作用到科室管理上，各項(xiàng)管理績(jī)效評(píng)估指標(biāo)也均有提升，下表中，具體分析后勤管理者主管科室業(yè)績(jī)，可看到整體后勤科室管理業(yè)績(jī)?cè)陬A(yù)算執(zhí)行、項(xiàng)目執(zhí)行等有了全面的提高，大型設(shè)備運(yùn)行效率始終處于高水平，多個(gè)管理項(xiàng)目榮獲中國醫(yī)院典型案例，在科研業(yè)績(jī)上，核心文章/專利發(fā)表率提高60%，見表6。

表6 管理者科室業(yè)績(jī)

4.淘汰與晉升?；趧偃瘟Φ暮笄诠芾碚逰PI 評(píng)價(jià)體系，通過發(fā)揮考核標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向作用，使現(xiàn)有后勤管理者和儲(chǔ)備管理人才都能積極對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提升自己?？己嗽u(píng)價(jià)結(jié)果也為醫(yī)院后勤管理者換屆選舉提供了參考依據(jù)。評(píng)分優(yōu)秀的管理者成功晉升，評(píng)分較差的管理者則被取代。

結(jié)語

基于勝任力模型的具有醫(yī)院后勤特色的管理者培養(yǎng)、考核、評(píng)價(jià)、晉升全流程綜合培養(yǎng)體系，使核心勝任力的理念貫穿管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)始終，從而實(shí)現(xiàn)后勤高質(zhì)量、復(fù)合型管理人才的培養(yǎng)目標(biāo)，成果驗(yàn)證其具有高度的可行性、適用性，且路徑清晰，可復(fù)制性強(qiáng)，是契合醫(yī)院后勤轉(zhuǎn)型升級(jí)和變革發(fā)展的有效路徑。其打破后勤傳統(tǒng)晉升渠道，建立良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和精準(zhǔn)的人崗匹配機(jī)制，激發(fā)了管理者積極性，更好地在其位、盡其力、負(fù)其責(zé)，落實(shí)過程監(jiān)控與質(zhì)量管理，同時(shí)，也為基層員工明確前進(jìn)提升的方向。通過盤點(diǎn)管理人才素質(zhì)短板來對(duì)人才進(jìn)行有針對(duì)性地提升，培養(yǎng)出來的管理+技術(shù)復(fù)合型人才方可賦能后勤高質(zhì)量發(fā)展，激發(fā)醫(yī)院后勤管理乘數(shù)效應(yīng)，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供有力的保障。但管理者的價(jià)值取向和目標(biāo)往往是多元的，應(yīng)持續(xù)注重差異化甄別中層管理者的責(zé)任與能力，對(duì)其進(jìn)行分層、分類考核，堅(jiān)持考核的代表性、全面性，加強(qiáng)短期與長(zhǎng)期相結(jié)合的評(píng)價(jià)過程[7]，因此基于勝任力模型的管理者培養(yǎng)建設(shè)體系也會(huì)在實(shí)踐中不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和改進(jìn)以期更符合醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的需要。