□余承龍 牟 旭 黎火強

當前企業(yè)可持續(xù)發(fā)展核心要素在于人才，不管是參與市場競爭還是內(nèi)部核心能力構(gòu)建都需要高質(zhì)量的人才儲備作為支撐。人才儲備可采用內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進兩種方式。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，人才需求從數(shù)量和結(jié)構(gòu)都需要及時基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整，對于具備一定規(guī)模的企業(yè)來說，僅靠內(nèi)部培養(yǎng)人才已無法快速滿足業(yè)務開展的需要。因此，人才引進就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要環(huán)節(jié)，不僅解決企業(yè)發(fā)展所帶來的規(guī)模問題，招聘與企業(yè)價值觀相符、人崗匹配度高的人才，建立接替有序的人才梯隊，將引進的人才培養(yǎng)成為行業(yè)領軍人才，是具備先進人才理念和較高人才格局企業(yè)的典型做法。本文從人才質(zhì)量視角，圍繞招聘需求管理、招聘資源建設、招聘過程實施以及招聘質(zhì)量評估四個過程，對企業(yè)的招聘工作體系提出了基于PDCA 循環(huán)的系統(tǒng)性構(gòu)建方案，并著重介紹了招聘評估開展的方法和指標體系搭建。最后圍繞人才質(zhì)量提升，對招聘實施新趨勢提出了構(gòu)想。

一、人才招聘工作體系構(gòu)建

對于一般企業(yè)來說，招聘管理體系由招聘需求管理、招聘資源建設、招聘過程實施、招聘質(zhì)量評估四個過程組成，對于招聘人才質(zhì)量的把關，需要貫穿四 過程。

（一）招聘需求管理

招聘需求是開展人才引進的前提，缺乏有效招聘需求牽引而實施的招聘過程是盲目的，甚至給企業(yè)發(fā)展帶來失衡，招聘需求管理應堅持業(yè)務優(yōu)先導向。招聘需求制定首先需基于發(fā)展戰(zhàn)略，從企業(yè)期望規(guī)模以及業(yè)務方向具體提出人才引進數(shù)量及結(jié)構(gòu)目標 (年齡結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等) ；其次將招聘需求分解到各個業(yè)務單元，各個業(yè)務單元根據(jù)實際業(yè)務開展需要細化人才招聘的標準。招聘需求制定與業(yè)務單元是緊密耦合的，任何脫離業(yè)務的招聘需求都無法承載高質(zhì)量人才招聘的目標。HR 部門在招聘實施的過程中，將確定錄用的人員與招聘需求進行匹配，逐條銷賬，完成招聘需求閉環(huán)管理。

（二）招聘資源建設

招聘資源建設是指為提升招聘效率和質(zhì)量，HR 部門整合相關內(nèi)外部資源，為招聘實施構(gòu)建基礎的過程。

1.渠道建設。企業(yè)根據(jù)招聘需求明確人才來源，對于以應屆生招聘為主的，需要與對口院校建立相應的人才合作戰(zhàn)略或關系；對以社會招聘為主的，需建立面向行業(yè)的信息發(fā)布渠道。高階的做法是聯(lián)合獵頭機構(gòu)、人才促進會、校友會等組織，結(jié)合內(nèi)部推薦渠道建立具有一定冗余度的外部人才資源池，當有人才需求產(chǎn)生時可隨時從人才資源池中開展相應的招聘程序。

2.崗位標準。為確保不同面試專家在招聘錄用中，擇優(yōu)錄取的人員符合相對統(tǒng)一的閾值，能力達到相應門限，在需求分解完成后，根據(jù)不同的崗位類別應制定相應的崗位標準，避免面試專家在招聘過程中根據(jù)自身的性格特點、專業(yè)特長等喜好招聘人員，從而形成面試專家的“復刻”效應。

3.面試專家?guī)?。企業(yè)需要選擇對企業(yè)戰(zhàn)略和招聘需求有深刻理解的專家建立面試專家?guī)?，一般為企業(yè)的高層次人才或中高級管理者，根據(jù)面試甄選不同環(huán)節(jié)的定位，確定相應的專家選擇標準，納入專家?guī)斓娜藛T需具備獨立于業(yè)務單元之外的企業(yè)大局觀。

4.結(jié)構(gòu)化題庫。結(jié)構(gòu)化面試的目的是為了將人員面試放到相對一致的考量環(huán)境，但結(jié)構(gòu)化面試在整個招聘錄用過程中只能占據(jù)較小的比例，否則會有題目被已面試人員泄露從而失去考量目標的風險。

（三）招聘過程實施

招聘過程實施是HR 部門充分利用上述招聘資源，結(jié)合企業(yè)特點開展的人員雙向選擇過程。每個企業(yè)都需要建立符合企業(yè)特色的招聘過程，在確保人員招聘過程高效的同時，更重要的是確保招聘程序的規(guī)范性。

招聘信息發(fā)布和簡歷收集看似為兩個簡單的子過程，一般HR 僅會關注信息發(fā)布后有效簡歷的投遞數(shù)量，有經(jīng)驗的HR 會根據(jù)招聘需求，分崗位、分業(yè)務單元、分學歷等按照一定的時間周期分析簡歷變化趨勢，并根據(jù)簡歷數(shù)量和質(zhì)量調(diào)整信息發(fā)布的節(jié)奏，并實時了解每一次信息發(fā)布后帶來的簡歷情況變化，從而對信息發(fā)布渠道進行評估和調(diào)整。

面試甄選是招聘實施的核心環(huán)節(jié)，可綜合利用筆試、面試、無領導小組討論、崗位勝任力測評、心理測試等多種手段，根據(jù)不同的崗位可做差異化設計，一般偏研發(fā)類崗位可采用“筆試+面試”的方式，管理和市場類崗位采用“無領導小組討論+面試”的方式，崗位勝任力測評和心理測試可作為甄選的輔助性手段。在面試甄選中，業(yè)務單元面試專家負責應聘人員專業(yè)能力與崗位需求的匹配度，HR 部門負責應聘人員是否存在與企業(yè)需求和價值觀相悖的否決項問題。但如今面試甄選環(huán)節(jié)對于企業(yè)來說已經(jīng)越來越不可靠，由于求職者眾多但甄選環(huán)節(jié)時間有限，加之面試培訓越來越多，求職者極易產(chǎn)生掩飾性和偽裝性較高的回答，這需要從面試提問的前后邏輯性、微表情等方面更好地提升人員識別技巧。

錄用溝通是雙向選擇的最后一個子過程，對于確定的擬錄用人員，HR 部門需要結(jié)合業(yè)務單元工作情況與其開展雙向溝通，告知部門、崗位等工作屬性信息，以及薪資期望、職業(yè)發(fā)展等應聘人員關注的信息，此過程需要雙方坦誠交流，HR 切忌夸大，避免后續(xù)帶來不必要的糾紛，溝通達成一致后發(fā)放錄用意向書，并匹配招聘需求進行銷賬閉環(huán)。

（四）招聘質(zhì)量評估

招聘質(zhì)量評估是貫徹管理過程PDCA 的重要環(huán)節(jié)，現(xiàn)今大部分企業(yè)都在開展招聘評估工作，主要聚焦在招聘實施的過程層面，例如人均招聘成本、招聘人才篩選率、招聘需求滿足率等，更多從招聘成本管理的角度作為持續(xù)優(yōu)化招聘工作體系的重要依據(jù)。而招聘過程的終極產(chǎn)出是人才，大多數(shù)企業(yè)都不夠重視對錄用人員的評估。

對錄用人員的評估有個體評估和整體評估兩種方式。個體評估，一是評估錄用人員的業(yè)績表現(xiàn)以及與崗位的能力匹配度，可采用試用期評估和周期性評估兩種方式開展，周期性評估可結(jié)合勞動合同期限開展；二是對參加招聘過程的面試專家進行評估，主要基于錄用人員的業(yè)績等多方面情況，反溯面試專家在招聘過程的效度。整體評估是將同一批次招聘需求下所招錄的人員，基于面試、測評等結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進行分析，研判在招聘過程中是否存在共性問題。

二、招聘錄用人員評估

對招聘錄用的人員，可通過其業(yè)績表現(xiàn)等評估人員本身和面試專家兩個群體，從而促進對招聘工作體系的持續(xù)優(yōu)化和后續(xù)招聘人員結(jié)構(gòu)的改善。

（一）試用期評估

試用期評估(RP1)主要面向錄用人員相對表象的能力特征進行評估，比如紀律約束、學習能力、適應能力等。一般結(jié)合員工試用期通過建立結(jié)構(gòu)化考核框架開展，可從企業(yè)文化融入(C)、企業(yè)業(yè)務熟悉(B)、崗位必備知識技能(P1)和崗位理解(P2)等幾個要素開展，同時建立試用期評估的一票否決制。

企業(yè)文化融入和業(yè)務整體了解可以建立多元化的學習培訓模式，通過培訓考試的方式量化進行；崗位理解和必備知識技能等可通過答辯方式進行打分評判；否決項則通過對工作態(tài)度、規(guī)章制度遵守等紀律要求開展判定。評估模型如下：

RP1=W1×C+W2×B+W3×P1+W4×P2；其中W1、W2、W3、W4 為企業(yè)根據(jù)自身對試用期員工的標準設置不同的評估權重。若RP1＜M (M為試用期考核設定的達標值)，則試用期評估不通過；若試用期出現(xiàn)否決項，則直接判定RP1＜M。

試用期評估結(jié)果可對錄用人員排序，評估融入企業(yè)和崗位是否合格。排序結(jié)果可作為后續(xù)人才使用的依據(jù)，而達不到企業(yè)用人需求的，則應依據(jù)《勞動合同法》解除勞動關系。

（二）周期性評估

周期性評估(RP2)為通過一段時間內(nèi)對錄用人員的考察，從業(yè)績表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、個人能力等方面對錄用人員與企業(yè)的匹配度進行評估。周期性評估建議以第一次勞動合同簽訂的時限為一個周期，其結(jié)果可以作為勞動合同續(xù)簽或者解除的依據(jù)。

評估要素包括各年度業(yè)績考核結(jié)果(A)、員工能力評價結(jié)果(C，可包括職稱、職業(yè)資格等級、崗位任職資格、從業(yè)資質(zhì)管理等)，可結(jié)合基于崗位標準的人才測評(T)開展。其中，各年度業(yè)績考核結(jié)果和員工能力評價結(jié)果為客觀數(shù)據(jù)，由員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中自然產(chǎn)生；人才測評主要針對發(fā)展?jié)摿?、職業(yè)取向、成就動機等不易直觀檢測的能力特征進行評判，企業(yè)可根據(jù)不同的崗位需求基于以上要素建立評價指標體系。評估模型如下：

由于個體在周期性評估中的培養(yǎng)方式以及考核框架根據(jù)崗位都有所不同，因此建議不設置達標值。周期性評估的結(jié)果，主要用于排序，并參考排序結(jié)合各業(yè)務單元的人才推薦情況輸出具備較高發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，便于企業(yè)后續(xù)重點使用和培養(yǎng)，是企業(yè)高層次人才梯隊形成的重要基礎。在周期性評估中，若業(yè)績考核結(jié)果連續(xù)不理想，建議依據(jù)《勞動合同法》進行解聘。

（三）面試專家評估

錄用人員進入企業(yè)后，受到內(nèi)生動力以及外部環(huán)境因素的影響，會呈現(xiàn)出不同的業(yè)績貢獻和能力分級，可關聯(lián)對面試專家開展招聘效度評估。HR 部門首先需將錄用人員與面試專家根據(jù)面試設置的安排進行一對一、一對多的關聯(lián)，其次將前述錄用人員的試用期評估、周期性評估的結(jié)果與面試專家進行加權求和，并按照關聯(lián)錄用人員數(shù)量取平均。評估模型如下：

面試專家效度評估結(jié)果可按照年度進行刷新，并作為后續(xù)面試安排的重要依據(jù)，關鍵重要崗位的面試可交給效度更高的面試專家開展，效度較低的面試專家則需要持續(xù)加強面試技能培訓。若在評估周期內(nèi)，錄用人員出現(xiàn)非正常離職、違反規(guī)章制度、業(yè)績表現(xiàn)顯著低于平均水平的情況，需要關聯(lián)面試評價綜合分析面試專家在面試環(huán)節(jié)是否存在把關不嚴的問題，從而對面試專家進行出入庫調(diào)整。

由于錄用人員后續(xù)業(yè)績表現(xiàn)還會關聯(lián)企業(yè)文化、內(nèi)部使用與培養(yǎng)、外部環(huán)境等諸多因素，因此，在評估周期之外錄用人員的綜合表現(xiàn)不建議作為面試專家評估的數(shù)據(jù)來源。

每一批次招聘需求閉環(huán)后，針對該批次的錄用人員，可開展整體分析評估，一般可以年為周期。數(shù)據(jù)來源于面試、測評中的結(jié)構(gòu)化設計，如專業(yè)面試和綜合面試中的應聘人員評級數(shù)據(jù)、在崗位勝任力測評中的相關綜合素質(zhì)維度等，通過對整體平均、差異度分析等，建立本批次錄用人員整體能力分布地圖，對標崗位標準看錄用人員整體與崗位的契合度，從而對面試甄選環(huán)節(jié)中的結(jié)構(gòu)化題庫、勝任力測評等進行優(yōu)化調(diào)整。

三、提升人才招聘質(zhì)量的構(gòu)想

以上是從企業(yè)招聘工作體系全過程來提升人才招聘質(zhì)量的主要方法?？紤]到如今常規(guī)的人才招聘，大多通過多輪合計約1 個小時的面試時間就要形成對應聘者的結(jié)論，同時由于求職者在當前的就業(yè)壓力下漫無目的開展廣撒網(wǎng)式“海投”“海面”的情況居多。有經(jīng)驗的面試專家會采用討論的方式漸進式獲取人員的能力和性格特征全貌，而大部分面試專家還處于提問、傾聽的初級階段，對于一些面試隱藏性強，或者經(jīng)過面試培訓的人，其短板在短時間內(nèi)不易呈現(xiàn)。因此，企業(yè)與求職者之間僅通過面試甄選的雙向選擇日益呈現(xiàn)出誤差增大的情況，從而造成求職者入職后短時間內(nèi)流失或者企業(yè)對錄用人員不滿意的情況。

提升人才招聘質(zhì)量更好的途徑是通過一些長期跟蹤的方式去識別人才、鎖定人才。這需要HR 部門與業(yè)務單元緊密合作，由業(yè)務部門搭建平臺，HR 部門提供招聘政策支持。通過共同確定招聘人才來源，建立諸如項目合作實習、面向目標群體的技能競賽等長期合作關系，拉長對目標群體的識別周期，加強目標群體與企業(yè)的雙向溝通，從而鎖定人才。

四、結(jié)語

綜上，人才招聘質(zhì)量的提升需要將精益理念貫穿于全過程管理，將招聘全過程建立成信息流的處理方式，有輸入(招聘需求和各渠道簡歷)，有處理系統(tǒng)(面試甄選環(huán)節(jié)設計，以及支撐面試的資源)，有輸出(優(yōu)秀的錄用人員)，對每一個過程都需要結(jié)合企業(yè)需求開展綜合量化評估，不斷迭代提升企業(yè)招聘體系的有效性，從而為企業(yè)發(fā)展奠定高質(zhì)量的人才基礎。