趙雅斌（中國五環(huán)工程有限公司 湖北武漢 430000）

業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)成本管理，是指運用信息管理技術(shù)和成本管理工具，從戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、管理會計、績效管理四大維度重新構(gòu)建企業(yè)成本管理體系，全面重建成本管理部門、人員組織機制，從而有機融合業(yè)務(wù)與財務(wù)活動，實現(xiàn)對工程項目事前、事中、事后全生命周期成本控制的一種有效機制，是對成本管理工作信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的系統(tǒng)整合。

一、業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)成本管理體系構(gòu)建

目前，多數(shù)設(shè)計出身的工程總承包型建筑企業(yè)成本管理工作由項目控制部門和財務(wù)部門共同承擔(dān)，項目控制部門主要負(fù)責(zé)制定、監(jiān)控項目責(zé)任成本和控制預(yù)算，財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)對成本進行計量、核算，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間在成本管理的層次、內(nèi)容和環(huán)節(jié)等方面均存在一定壁壘，對全面優(yōu)化企業(yè)成本管理工作產(chǎn)生了較大的制約。建筑企業(yè)成本管理應(yīng)建立在業(yè)務(wù)與財務(wù)互融互通的基礎(chǔ)之上，一方面以戰(zhàn)略為引領(lǐng)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)和進行資源分配，通過建立業(yè)財信息平臺和運用先進的成本管理工具，將成本控制活動嵌入企業(yè)簽約、設(shè)計、采購、施工、開車（試運行）的全過程；另一方面建立健全企業(yè)成本管理組織機制，優(yōu)化成本管理具體實施策略，并在成本管理過程中強化績效考核手段，最終達(dá)到提升工程項目成本管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、集約化水平的目的。

（一）重視戰(zhàn)略成本管理。所謂戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度，研究企業(yè)成本的形成過程和控制方式。也就是以戰(zhàn)略的眼光深入企業(yè)價值鏈管理過程，從成本的源頭全面識別成本驅(qū)動因素，并運用成本信息和數(shù)據(jù)，為企業(yè)價值鏈的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)管理者做出決策和創(chuàng)造核心競爭力。建筑企業(yè)戰(zhàn)略成本管理要從戰(zhàn)略的高度識別、分析影響成本的因素，將成本管理從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理的層次。具體而言，一是探索建立領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略模式，例如，采取以高質(zhì)量、低成本、低風(fēng)險的投融資方案撬動工程項目，充分發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的引領(lǐng)作用，以自主研發(fā)專利技術(shù)帶動簽訂工程項目，以投資并購方式進軍實業(yè)領(lǐng)域等經(jīng)營模式，從源頭上提高工程項目毛利率，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢；二是在項目招投標(biāo)、設(shè)計、采購、施工到完工結(jié)算的全生命周期中，充分研判成本的路徑依賴性，對各個建造環(huán)節(jié)成本的判斷，需要全面考慮上、下游環(huán)節(jié)對成本的影響，并高度重視各環(huán)節(jié)之間的成本聯(lián)系，從投入與產(chǎn)出的比對關(guān)系中探求總體效益最優(yōu)化，最終形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

（二）完善成本預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是承接企業(yè)戰(zhàn)略落地和績效管理的重要手段。面對建筑企業(yè)市場同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的現(xiàn)狀，只有真正實現(xiàn)全員、全過程、全方位的預(yù)算管控，才能有效降低成本，提升企業(yè)的綜合盈利能力。建筑企業(yè)要搭建起一套業(yè)務(wù)、財務(wù)全面聯(lián)動的成本預(yù)算管理體系：首先，要通過預(yù)算管理全面引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略落地，將估算的戰(zhàn)略總成本分解到年度成本預(yù)算目標(biāo)，加強成本預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析。其次，全面推進預(yù)算管理信息化，通過信息系統(tǒng)不斷設(shè)計優(yōu)化企業(yè)預(yù)算表套和預(yù)算分析模型，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)在企業(yè)各個層級的及時傳遞和多維度呈現(xiàn)。再次，梳理建筑企業(yè)業(yè)務(wù)邏輯，解構(gòu)業(yè)務(wù)行為，量化各環(huán)節(jié)成本費用控制指標(biāo)，實現(xiàn)成本預(yù)算管理的全面覆蓋。最后，將成本預(yù)算目標(biāo)分解到各級責(zé)任主體，并強化成本費用指標(biāo)考核權(quán)重，實現(xiàn)預(yù)算管理的閉環(huán)化運行。

（三）建立管理會計體系。全面預(yù)算管理反映了企業(yè)對未來的規(guī)劃和控制，而管理會計體系則是對當(dāng)前戰(zhàn)略運營情況的系統(tǒng)反映和總結(jié)。管理會計作為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化最有效的管理工具，在企業(yè)成本管理、管理創(chuàng)新、資源優(yōu)化配置等方面發(fā)揮著日益重要的作用。在管理會計體系建設(shè)方面，建筑企業(yè)應(yīng)深入研究其目標(biāo)定位、建設(shè)路徑和工具方法，建立戰(zhàn)略層面、管理層面、執(zhí)行層面三分層的體系結(jié)構(gòu)，圍繞預(yù)測管理、成本控制、成本分析與績效考核等方面，形成業(yè)財高度融合的管理會計體系；在管理會計信息化的建設(shè)方面，應(yīng)依托企業(yè)業(yè)財信息平臺，從服務(wù)戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造、支持決策、管控風(fēng)險等方面加強建設(shè)規(guī)劃，做好成本數(shù)據(jù)分析和成本業(yè)務(wù)決策；在管理會計報告體系搭建方面，要完善企業(yè)成本控制制度和各類管理報告文件，加強過程執(zhí)行、監(jiān)測分析以及控制糾偏工作，為內(nèi)部成本管理決策提供支持。

（四）完善績效考核管理。良好的績效考核機制能夠最大限度地激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性。建筑企業(yè)應(yīng)科學(xué)設(shè)定績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善績效考核管理體系。（1）在績效管理目標(biāo)的確立與下達(dá)方面。從企業(yè)層面上，采取由上而下層層簽訂經(jīng)濟責(zé)任書的形式，對包括責(zé)任成本、可變成本支出、目標(biāo)盈利率在內(nèi)的成本管理指標(biāo)進行管控與考核；在機關(guān)部門層面上，按照部門可控的原則區(qū)分為可變成本指標(biāo)和固定成本指標(biāo)，實行分項管控、總額考核；從項目層面上，根據(jù)項目成本控制文件，明確管理目標(biāo)、管理責(zé)任和獎罰措施，按照工程項目的成本進度計劃，對照目標(biāo)實現(xiàn)的效果，對責(zé)任主體進行控制考核。（2）在成本管理的過程檢查方面。應(yīng)注重對成本運行情況開展定期檢查和專項檢查，重點檢查包括項目成本預(yù)算執(zhí)行情況，成本預(yù)算分析控制情況、總部機關(guān)費用節(jié)支情況等內(nèi)容，對于出現(xiàn)的與成本管理目標(biāo)偏離的情況，及時下達(dá)預(yù)警通知，督促責(zé)任主體查找原因、整改落實。（3）在成本管理的考核與激勵方面。將項目成本、總部費用節(jié)超檢查結(jié)果作為項目組成員、總部機關(guān)的年度考核依據(jù)，獎罰并舉，以促進企業(yè)全員培養(yǎng)成本管理理念，實現(xiàn)降本增效。

二、業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)成本管理技術(shù)支持

建筑企業(yè)成本管理工作貫穿于項目中標(biāo)到竣工結(jié)算全過程，與企業(yè)各項建造和管理活動緊密聯(lián)系，而成本管理信息化是促使傳統(tǒng)成本管理方式發(fā)生顛覆性變化的重要手段，也是促使財務(wù)部門在成本管理中的角色和定位發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的必然途徑。

建筑企業(yè)成本管理的技術(shù)支持路徑，總體而言，就是建立起一套融合業(yè)務(wù)、財務(wù)管理系統(tǒng)的信息平臺，將企業(yè)經(jīng)營中的三大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、管理流程、財務(wù)流程有機融合，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)過程融為一體。具體而言，第一，研究建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程體系，建筑企業(yè)應(yīng)從統(tǒng)一業(yè)務(wù)、財務(wù)部門之間項目編碼、核算周期、科目設(shè)置等內(nèi)容入手，分解合同成本結(jié)構(gòu)，建立成本數(shù)據(jù)映射關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上全面完善標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)財管理流程，為打造包含合同管理、成本管理和報告分析功能于一體的企業(yè)信息化平臺建立基礎(chǔ)。第二，建立進階的財務(wù)共享中心，將共享財務(wù)以及可標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)全部轉(zhuǎn)移至財務(wù)共享中心，促使財務(wù)人員能夠?qū)⒏嗟臅r間和精力投入到參與企業(yè)成本管理和價值創(chuàng)造的過程中。第三，開發(fā)企業(yè)財務(wù)共享中心與各類業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的端口對接和互聯(lián)互通功能，打通內(nèi)部壁壘，解決信息孤島問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。第四，在業(yè)財管理信息系統(tǒng)中，嵌入數(shù)據(jù)分析工具，使各級責(zé)任主體能夠及時掌握成本管理動態(tài)，挖掘成本控制潛力，并據(jù)此指導(dǎo)業(yè)務(wù)行為，從而真正實現(xiàn)業(yè)財融合，為企業(yè)的成本管理決策服務(wù)。

三、業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)成本管理指導(dǎo)工具

項目責(zé)任成本管理能夠很好地解決成本管理過程中存在的管控意識較為薄弱、職責(zé)范圍不夠清晰、考核激勵機制不夠健全等一系列問題。建筑企業(yè)只有依托責(zé)任成本管理體系，運用目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本等系列成本管理工具，才能達(dá)到不斷優(yōu)化成本管理、提升企業(yè)盈利水平的目的。

建筑企業(yè)搭建責(zé)任成本管理體系可以從以下五個方面實行：一是建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價格體系，企業(yè)成本管控價格體系的建立是開展責(zé)任成本管理的前提，通過完善內(nèi)部定額、分包指導(dǎo)價、工時定額及各項費用投入標(biāo)準(zhǔn)，并加以強化執(zhí)行，從而促使各級責(zé)任主體主動思考如何控制成本。例如，采取優(yōu)化工藝路線和技術(shù)方案、降低設(shè)備材料消耗、提高施工效率等諸多成本壓降措施，不斷提高工程項目毛利率。二是按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，根據(jù)管理層級、責(zé)任范圍、成本要素的不同，逐步分層級建立起企業(yè)的責(zé)任成本管理體系，實現(xiàn)“橫向到底、縱向到邊”。三是設(shè)定責(zé)任成本管理目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)致分解到每個控制點和責(zé)任人，促使責(zé)任人充分考慮本步驟工作的優(yōu)化方案和成本控制措施，以及對下一步工作的影響，由點到線，由線到面，構(gòu)建企業(yè)全方位的成本控制體系。四是密切跟蹤監(jiān)測責(zé)任成本執(zhí)行偏差，若成本發(fā)生變化，應(yīng)鎖定歸口責(zé)任人，組織查找原因并及時采取糾偏措施，保證企業(yè)內(nèi)部整體平衡。例如，對于因設(shè)計因素導(dǎo)致的項目成本增加，采取積極推行限額設(shè)計、優(yōu)選設(shè)計方案等手段；對于因甲方因素引起的項目成本增加，采取及時向業(yè)主申請合同變更等措施。五是通過明確企業(yè)責(zé)任成本的管理對象、管控過程、預(yù)警分析、考核激勵等內(nèi)容，將責(zé)任成本管理深植于工程項目管理全過程，監(jiān)督、激勵項目團隊采用組織、技術(shù)、管理、經(jīng)濟等措施，最大限度地降低可控成本。

四、業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)成本管理組織模式

（一） 建立部門協(xié)同組織體系。目前大部分建筑企業(yè)業(yè)財管理部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計還不夠成熟。建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展情況，建立既分工明確又充分協(xié)同的組織管理體系，不斷提升跨部門協(xié)作效率。一方面，應(yīng)依托企業(yè)信息化平臺，傳遞企業(yè)業(yè)財數(shù)據(jù)信息，為組織間充分溝通、高效連接提供基礎(chǔ)支持條件。另一方面，要從價值鏈的角度重新梳理成本管理的各個作業(yè)環(huán)節(jié)，在現(xiàn)有的以成本管理為主要職責(zé)的部門基礎(chǔ)上，充實、調(diào)整相關(guān)業(yè)務(wù)職能，由上至下建立專門的“成本管理控制部門和崗位”，對影響成本的關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)進行集中管控。

（二）重新規(guī)劃財務(wù)部門職能。建筑企業(yè)優(yōu)化成本管理，要求財務(wù)人員必須與業(yè)務(wù)部門進行良好的溝通和配合，深入了解經(jīng)濟業(yè)務(wù)實質(zhì)，全面參與企業(yè)成本管理流程，進而解決成本管理實際問題。因此，要將財務(wù)人員從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來，按照財務(wù)、會計平行運行的理念，明確財務(wù)與會計不同職能定位，對財務(wù)內(nèi)部職能進行打散重建，把財務(wù)管理和會計工作分離開來，實現(xiàn)財務(wù)管理工作從事后反映向事前計劃、預(yù)測、控制、決策轉(zhuǎn)變，推動財務(wù)與會計組織、職能、思維的全面變革。

對企業(yè)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行重新布局，建立戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)“三位一體”的架構(gòu)格局，是實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，提升服務(wù)企業(yè)成本管理工作能力的必然途徑。在財務(wù)崗位設(shè)置上，通過戰(zhàn)略財務(wù)，使財務(wù)部門參與到企業(yè)戰(zhàn)略成本決策、成本管理制度編制、成本預(yù)算管理等頂層成本策劃工作中，對企業(yè)成本資源進行整體分配、控制和考核；通過業(yè)務(wù)財務(wù)，使財務(wù)人員深入工程項目成本管理一線，參與到事前合同談判、成本測算，事中成本控制、成本分析，事后成本總結(jié)、成本考核全過程；通過共享財務(wù)，對成本核算、成本歸集等財務(wù)共性業(yè)務(wù)進行集中高效處理，使財務(wù)部門從大量的、繁雜的會計交易處理中解放出來，零距離融入企業(yè)的價值成本管理過程。

五、業(yè)財融合視角下建筑企業(yè)成本管理實施策略

（一）加強成本管理人才隊伍建設(shè)。目前多數(shù)建筑企業(yè)在工程經(jīng)濟類人才的培養(yǎng)和開發(fā)方面還較為薄弱，應(yīng)著力加強成本管理人才隊伍建設(shè)，為提高企業(yè)成本管理能力和效益水平提供基礎(chǔ)保障。一方面，要將成本管理和項目管理相結(jié)合，培養(yǎng)一批懂技術(shù)、懂管理、能創(chuàng)新的復(fù)合型高端工程管理人才；另一方面，要著力打造一批財務(wù)BP（Business Partner）專家隊伍，通過財務(wù)BP 崗位主動將財務(wù)成本管理的觸角前置到業(yè)務(wù)活動中，深入了解業(yè)務(wù)模式，追蹤業(yè)務(wù)動態(tài)，為業(yè)務(wù)部門提供良好的財務(wù)支持，用財務(wù)專業(yè)幫助業(yè)務(wù)部門解決實際問題，促進業(yè)財部門價值共享。

（二）重視合同簽訂管理。在建造合同簽訂環(huán)節(jié)加強項目成本測算、風(fēng)險評估、條款策劃工作，對合同后期的執(zhí)行效果有著十分重要的影響。在合同價格、結(jié)算方式和款項支付方面，需要加強業(yè)主資信調(diào)查，做好投標(biāo)報價管理工作，明確結(jié)算審核程序及時間，爭取有利于企業(yè)的付款條件和付款方式；在設(shè)備材料成本管理方面，面對復(fù)雜的國際形勢，全球大宗商品價格及海外運費大幅上漲，加大了項目執(zhí)行價格的不確定性，應(yīng)在合同簽訂環(huán)節(jié)約定好關(guān)鍵價格指標(biāo)，預(yù)留成本空間；在合同工期方面，應(yīng)明確工程項目里程碑控制節(jié)點，對于出現(xiàn)工期延長的情形要分清責(zé)任，鎖定企業(yè)工期風(fēng)險；在違約責(zé)任與爭議解決方面，要約定清楚雙方的違約情形及賠償條款，降低企業(yè)涉訴風(fēng)險。

（三）強化項目策劃工作。建筑企業(yè)工程項目存在建造周期長、資金投入大、運營風(fēng)險高的特點，需要總體協(xié)調(diào)和全面綜合管理的工作進度安排。項目策劃工作的合理與否，直接關(guān)系到工程項目的實際建設(shè)情況和預(yù)期經(jīng)濟效益。建筑企業(yè)在項目策劃過程中，一是要把握可靠的市場行情，研究透招標(biāo)文件，對影響成本的工藝流程、料工費、施工方案、管理費用、稅費等因素進行全面的綜合評估，做好標(biāo)前成本測算；二是對工程項目實施過程中的潛在風(fēng)險點，包含投融資風(fēng)險、資金風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、施工風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、價格風(fēng)險等進行充分的分析研判，制定有效的應(yīng)對方案，并進行重點預(yù)防和控制；三是做好標(biāo)后項目成本策劃工作，充分識別建造活動過程中的成本驅(qū)動因素和成本管理對象，明確管控目標(biāo)，制定管控措施。

（四）健全二次經(jīng)營管理體系。二次經(jīng)營是指簽訂合同后至竣工結(jié)算完成前全過程的經(jīng)營管理活動，雖然不屬于傳統(tǒng)成本管理概念的范疇，但是對項目經(jīng)營效益的影響非常大。首先，建筑企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變思想觀念，高度重視項目變更索賠工作。其次，在發(fā)生合同變更時，應(yīng)及時取得經(jīng)客戶確認(rèn)的、完整的支撐材料，明確變更內(nèi)容，提升二次經(jīng)營工作的成功率。再次，要建立完善二次經(jīng)營組織機制，在企業(yè)成本管理部門或工程項目部設(shè)專人專崗負(fù)責(zé)二次經(jīng)營工作。最后，要健全二次經(jīng)營工作的考核和獎懲制度，以充分調(diào)動項目團隊開展二次經(jīng)營的積極性。

六、結(jié)束語

受制于思想認(rèn)識、戰(zhàn)略管理、績效管理、信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等多種因素的影響和制約，建筑企業(yè)成本管理工作還有很大的強化空間。仍需要不斷提高成本管理意識，持續(xù)深化業(yè)財融合，從管理體系搭建方面筑牢成本管理的根基，從管理工具應(yīng)用方面抓住成本管理的核心，從組織模式調(diào)整方面織密成本管理的網(wǎng)絡(luò)，從管理策略實施方面夯實成本管理的路徑，不斷降低企業(yè)成本，提高經(jīng)營效益。