□ 成都 李 濤

航空裝備制造是典型的高科技高附加值產(chǎn)業(yè)，具有高資本投入、高風險回報、高技術(shù)密集、高安全性等特點。航空裝備產(chǎn)業(yè)涵蓋自動控制技術(shù)、噴氣推進技術(shù)、先進制造技術(shù)、計算機集成技術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、仿真技術(shù)等高新技術(shù)，涉及眾多專有技術(shù)和制造工藝，具有明顯的平臺積累效應(yīng)。隨著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)規(guī)模的擴大，產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工不斷向縱深發(fā)展，研發(fā)、生產(chǎn)、物流等職能的專業(yè)化和規(guī)?；潭仍絹碓礁?，原本存在于單個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，逐步向外延伸，發(fā)展成為多類、多級企業(yè)共生共存的新產(chǎn)業(yè)鏈模式。從20世紀80年代開始，以波音和空客為代表的大型航空裝備制造企業(yè)都先后選擇了同樣的專業(yè)化發(fā)展道路，即逐步通過合作、分包剝離大部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，自身充當金字塔尖的系統(tǒng)集成企業(yè)。該模式具有很多優(yōu)點，為空客、波音的全球化發(fā)展提供了強大助力，但隨著時間的推移，專業(yè)化發(fā)展的各類空心化問題也逐步顯現(xiàn)。

一、大型航空制造企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的必然性

1.技術(shù)發(fā)展的需要。航空產(chǎn)業(yè)作為高端制造業(yè)的典范，涉及航空學、機械學、電子學、信息學、材料學、力學、物理學等眾多領(lǐng)域，涵蓋上千種專有技術(shù)和制造工藝，其研發(fā)技術(shù)和制造工藝高度復雜，實踐性、過程性非常強。任何一家航空制造企業(yè)都不可能掌握所有的學科和制造技術(shù)，也不可能在所掌握的領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位。隨著航空產(chǎn)品的復雜度和先進性越來越高，所涉及的新材料、新工藝、新技術(shù)也越來越多，各家航空制造企業(yè)一方面在各自擅長的核心領(lǐng)域持續(xù)深入專業(yè)化發(fā)展以維持其領(lǐng)先地位，另一方面必須與相關(guān)領(lǐng)域的佼佼者開展密切合作，以保證產(chǎn)品和企業(yè)的競爭力。

2.風險轉(zhuǎn)移的需要。航空產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)投資巨大，以民用航空產(chǎn)業(yè)鏈為例，一種機型從設(shè)計、試驗、原型機研制、制造工裝、試飛取證到啟動生產(chǎn)，需要投入巨額資金，并且需要300架以上的銷量才能達到盈虧平衡。據(jù)報道，波音787項目總共花費320億美元。航空產(chǎn)品的研制周期和生命周期又較其它工業(yè)產(chǎn)品長，波音公司產(chǎn)品的平均研制周期為5年，空客公司產(chǎn)品的平均研制周期為6.5年。飛機產(chǎn)品交付市場后，其生命周期一般為20年，從賣出第一架飛機到收回投資又至少需要5年-10年。在如此長的時期內(nèi)，巨額的資金投入使得航空企業(yè)的財務(wù)風險和經(jīng)營風險陡增，迫切需要通過廣泛合作，尋找更多有實力的系統(tǒng)供應(yīng)商結(jié)成風險共擔的合作伙伴，成立戰(zhàn)略同盟，將子系統(tǒng)的研制和集成風險轉(zhuǎn)移到各供應(yīng)商。例如波音在B787項目上從設(shè)計、研發(fā)、融資幾乎完全通過全球網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)，聯(lián)合全球多個國家40多家合作伙伴共同完成。

3.成本控制的需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)，是自己把控整個生產(chǎn)鏈條，將產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。在此模式下，企業(yè)高昂的生產(chǎn)資本和人力成本容易造成現(xiàn)金流的干涸；而且大量勞動力帶來臃腫的結(jié)構(gòu)和管理模式，也就是俗稱的“大公司病”。根據(jù)“微笑曲線”理論，航空裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈的大部分附加值和利潤分布在前端的設(shè)計、研發(fā)和后端的集成、售后等環(huán)節(jié)上，而處于中間的材料、零件、部件、加工等環(huán)節(jié)附加值和利潤都偏低。出于對高附加值、高利潤的追求和對產(chǎn)品成本的控制要求，各大航空制造企業(yè)必須將核心資源投入在高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈上、下游，將中游非關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計和制造工作進行外包。借此減輕公司資產(chǎn)負重和削減工作崗位。

4.全球化發(fā)展的需要。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，以及亞洲、南美、東歐等市場需求的快速增長，各大航空制造企業(yè)為了爭取國外市場的訂單，根據(jù)“工業(yè)補償”貿(mào)易協(xié)議，不得不將一部分業(yè)務(wù)向相關(guān)國家進行轉(zhuǎn)移。而且各新興國家和地區(qū)政府為促進本國經(jīng)濟發(fā)展，也樂于出臺各類優(yōu)惠政策吸引各大航空制造企業(yè)的業(yè)務(wù)向本國轉(zhuǎn)移。波音公司在20世紀60年代的B727飛機上僅有2%的機體部件在國外制造，到了90年代的B777飛機上超過30%的機體制造由國外企業(yè)承擔，在B787飛機上自己僅承擔10%左右的制造任務(wù)。

二、大型航空制造企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的空心化問題

1. 制造能力空心化。各大航空制造企業(yè)在制造業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移上基本遵循如下順序：由少量到大量，由簡單到復雜，由小零件到大部件，由單純加工采購到聯(lián)合設(shè)計研制，直至形成戰(zhàn)略合作關(guān)系授權(quán)供應(yīng)商獨立設(shè)計制造?？湛偷那闆r比較特殊，但若將視線放在其歐洲以外的供應(yīng)商，也符合上述順序。在逐步將低附加值的制造業(yè)務(wù)進行轉(zhuǎn)移后，各大企業(yè)必然會將相關(guān)制造能力，如設(shè)備、廠房、技能工人等進行削減和調(diào)整直至完全清零。企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)制造能力逐步空心化，且空心化的程度與上述轉(zhuǎn)移順序呈正相關(guān)，供應(yīng)鏈的風險也隨之增大。因航空產(chǎn)品不是普通的貨架產(chǎn)品，當業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移發(fā)展到大部件級，各大企業(yè)基本已不可能回頭，因為各大航空企業(yè)自身已不再持有相關(guān)制造能力，重新培養(yǎng)新的供應(yīng)商或新建生產(chǎn)線的周期和成本都難以承受，所以任何一家供應(yīng)商出現(xiàn)問題，都將對整個項目造成巨大影響。

波音公司在B787項目中采取大量外包的模式，自己只承擔約10%的零/部件制造工作，然而過程中多家供應(yīng)商因為技術(shù)問題、運營問題等原因不能按時交付產(chǎn)品，導致整個項目嚴重延期和推遲交付。其中一個典型案例就是為B787項目制造機身段的沃特飛機工業(yè)公司旗下的全球航空航天有限公司，由于經(jīng)營問題長期不能得到解決，一直無法正常交付產(chǎn)品。最終波音親自下場救火，于2008年3月收購了該公司股權(quán)直接進行管理，問題才得以解決。該事件發(fā)生后據(jù)美國媒體報道，波音正在考慮采取類似的手段將生產(chǎn)內(nèi)化。雖然美國擁有全球最完善、能力最強的航空產(chǎn)業(yè)鏈，但波音也不得不重新審視內(nèi)部制造能力空心化的問題。

2.技術(shù)能力空心化。隨著制造能力空心化的持續(xù)發(fā)展，因為企業(yè)內(nèi)部不再涉及或很少涉及與之相關(guān)的知識技術(shù)和制造工藝，該部分知識技術(shù)和制造工藝逐步邊緣化，企業(yè)必定會大量削減相關(guān)技術(shù)人員崗位編制和資金投入。而且很多企業(yè)往往并不滿足于制造業(yè)務(wù)的外包，逐步將部分設(shè)計和研發(fā)也外包出去。各企業(yè)即便保留全部的工藝技術(shù)能力，但隨著企業(yè)在邊緣化專業(yè)的資源投入減少和人才流失，相關(guān)技術(shù)能力發(fā)展也會停滯不前甚至倒退，久而久之，形成技術(shù)能力空心化。與制造能力空心化有所不同，技術(shù)能力空心化的形成過程時間更長、更隱蔽，危害性也更大。企業(yè)中每一項技術(shù)能力的形成都需要大量的資源投入和長時間的積累，普通的制造能力空心化還能在短時間內(nèi)通過投入資金回購或者重建，而技術(shù)能力不是單純靠資金就能夠解決的。

技術(shù)能力空心化的具體表現(xiàn)有：在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展停滯，長期沿用老舊工藝；技術(shù)迭代更新緩慢；解決技術(shù)問題能力變?nèi)?；技術(shù)規(guī)范不嚴謹、可行性差；工程更改頻繁等。技術(shù)能力空心化除了對企業(yè)的運營績效、成本、質(zhì)量等造成影響，還會對企業(yè)的形象、品牌、業(yè)內(nèi)地位和話語權(quán)造成負面影響?？湛凸咀?004年以來進行了一系列的重組和改革，例如通過“POWER8”計劃削減一萬個工作崗位。但近年來空客在與供應(yīng)商的合作中已明顯表現(xiàn)出部分技術(shù)空心化的趨勢：處理各類單據(jù)的周期長達2-3個月或更長；部分工藝規(guī)范的技術(shù)成熟度不足，參數(shù)設(shè)計在批量生產(chǎn)中可操作性不佳；同類產(chǎn)品的工程更改單數(shù)量相較競爭對手更多。這使得空客在與供應(yīng)商合作中的效率、質(zhì)量等方面受到影響，且供應(yīng)商在長期得不到空客及時有效的技術(shù)支持時，獨自尋求其它途徑進行解決，這也埋下了更大的風險和隱患。

3. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)空心化。極致的專業(yè)化發(fā)展帶來極致的細化分工，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟中展現(xiàn)的淋漓盡致。平臺化的企業(yè)不再是生產(chǎn)者，而成為一個連接點，將各種需求關(guān)系的公司和人連接到一起，實現(xiàn)價值的交換，并從中獲取利潤。

航空產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊波音和空客公司也陸續(xù)借鑒了類似于IT行業(yè)的平臺模式，在B787、A380等新機型上將大量的部件轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商，業(yè)務(wù)外包的范圍也從生產(chǎn)制造擴大到設(shè)計、研發(fā)領(lǐng)域，從普通能力擴大到部分核心能力。各一級承包商再次充當次一級的平臺，將業(yè)務(wù)進一步分解外包，直至每一顆鉚釘。其中部分供應(yīng)商將工作包直接倒手，完全不負責任何實質(zhì)性的技術(shù)和制造工作，僅作為中間商賺取差價。各供應(yīng)商逐級分包達到四級甚至更多，供應(yīng)商范圍也從國內(nèi)和盟國擴散至全球眾多國家?！爸?供”模式被層層分解，價值鏈被拖得過長，已經(jīng)脫離主制造商所能控制的范圍。這已違背了“主-供”模式的初衷，大量的重要能力甚至部分核心能力都已不受主制造商和一級供應(yīng)商控制，對主制造商而言其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)空心化。這與發(fā)達國家在上世紀的去工業(yè)化如出一轍。這種情況在IT行業(yè)，因為產(chǎn)品生命周期短、更新?lián)Q代頻繁，風險尚可控制。但是航空產(chǎn)品動輒20年以上的生命周期，在如此長的時間內(nèi)全球政治、經(jīng)濟、行業(yè)市場都存在很大的不確定性，一些產(chǎn)品可能多次更換供應(yīng)商，一些供應(yīng)商可能已經(jīng)不復存在，產(chǎn)品制造和技術(shù)體系的延續(xù)性受到極大影響，產(chǎn)品的回溯或改型困難重重，并存在嚴重的不確定性風險。

三、對我國航空制造企業(yè)的啟示

隨著我國航空產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，以及國家軍民融合戰(zhàn)略和《中國制造2025》的推進實施，我國各大國有航空制造企業(yè)也逐步由傳統(tǒng)計劃模式轉(zhuǎn)向“主-供”模式，朝著專業(yè)化方向快速發(fā)展。在此過程中，上述的空心化問題在也不可回避，通過借鑒西方企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，制定出更科學、更具針對性的策略措施，有助于我們規(guī)避或者降低空心化問題的發(fā)生風險和影響。

1.自制/采購策略選擇。從波音、空客的發(fā)展歷程可以看出，兩家航空巨頭的采購/自制策略都非常相似。飛機整體設(shè)計、研發(fā)、總裝、集成均采取自制，重要的大部件、發(fā)動機、機載系統(tǒng)等選擇可信賴的一級供應(yīng)商，普通零部件、標準件等采取分包競標等方式采購。

我國航空制造企業(yè)在整體上可以借鑒波音、空客的自制/采購策略，但因為國情和國際環(huán)境的不同，又必須有所區(qū)別。我國各大航空制造企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品重要度、技術(shù)難度及先進性、成本及利潤、資源稀缺程度等維度進行綜合評估，將產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)技術(shù)進行分級管理。根據(jù)不同等級采取不同的自制/采購策略：將核心的部分牢牢掌控在自己手中，必須堅持自制不得外包；一般重要的部分可轉(zhuǎn)移至戰(zhàn)略合作伙伴、一級供應(yīng)商處進行采購；技術(shù)含量低且供應(yīng)鏈穩(wěn)定的普通產(chǎn)品可下放至二、三級供應(yīng)商或者在市場上進行招標采購。

對于設(shè)計和研發(fā)工作，優(yōu)先選擇在企業(yè)內(nèi)部獨立完成。如果確實需要轉(zhuǎn)移風險和外部協(xié)助，也應(yīng)優(yōu)先采取聯(lián)合設(shè)計研發(fā)的模式，盡可能杜絕將設(shè)計和研發(fā)完全外包。如此可持續(xù)提升自身的核心競爭力、技術(shù)先進性、行業(yè)話語權(quán)和定價權(quán)，將技術(shù)空心化的風險降至最低。

2.合作模式選擇。在合作模式的選擇上，波音、空客與其一級供應(yīng)商都從簡單買賣模式升級到風險共擔、利益共享的戰(zhàn)略合作模式，戰(zhàn)略合作的范圍也從國內(nèi)擴大至全球。但必須要注意的是，航空裝備制造作為國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，波音和空客在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時都極為謹慎，只選擇完全處于自己國家或聯(lián)盟的政治影響力范圍內(nèi)的公司：波音的一級供應(yīng)商集中在其國內(nèi)和傳統(tǒng)盟國，如日本和英國；空客的一級供應(yīng)商則集中在其合作創(chuàng)始國。對于其他的國家和地區(qū)，其合作模式的策略為：具備一定技術(shù)含量、附加值較高、重要度等級較高的產(chǎn)品，在當?shù)亻_設(shè)獨資子公司或成立合資公司生產(chǎn)；缺少技術(shù)含量、附加值低的老舊型號產(chǎn)品，在當?shù)靥暨x符合條件的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商委托加工。比如波音和空客在我國都有著三十年以上的合作歷史，兩家公司都在我國開設(shè)了合資公司，如天津空客、哈飛空客、BTC公司等。普通的委托加工則優(yōu)先選擇中航工業(yè)集團內(nèi)的幾大飛機制造公司，如成飛、西飛、沈飛、洪都等。與這些公司合作的項目基本都集中在B37、A320等老舊系列產(chǎn)品，2000年之后雖然在B787、A350這些新機型上有合作，但也僅僅是附加值不高的成熟產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，合作始終難以更進一步。

由于我國堅持“不結(jié)盟”和“獨立自主”的方針，再加上西方國家對我國高科技領(lǐng)域的種種限制圍堵，我國在軍用飛機領(lǐng)域還主要是計劃配套模式，近年來在“軍民融合”戰(zhàn)略指導下逐步擴大了與民營企業(yè)的委托加工合作。在民用飛機領(lǐng)域中國商飛在C919項目上采取了全球招標采購模式，在CR929項目上更進一步采取了與俄羅斯合作研發(fā)的模式，但是商飛在發(fā)動機、航電、飛控等機載系統(tǒng)方面仍然嚴重依賴西方，面臨被“卡脖子”的風險。對我國航空制造企業(yè)而言，合作模式的選擇并不多。一方面，在開展對外合作時，可借鑒高鐵經(jīng)驗，吸引外資成立合資公司，以市場換技術(shù)；另一方面，在開展國內(nèi)合作時，跳出完全依賴國撥資金、內(nèi)生長的傳統(tǒng)模式，充分利用社會資本和資源，發(fā)展可信賴的戰(zhàn)略合作伙伴，成立合資企業(yè)在可控范圍內(nèi)開展設(shè)計、研發(fā)、大部件制造等領(lǐng)域的深化合作。建立標準化的管理體系，優(yōu)化提升供應(yīng)商能力，培養(yǎng)出一批優(yōu)質(zhì)的零、部件供應(yīng)商，構(gòu)建健康可持續(xù)的供應(yīng)鏈生態(tài)。

3.供應(yīng)鏈控制。大飛機的供應(yīng)鏈都非常龐大且復雜，波音和空客在全球都擁有上千家直接供應(yīng)商，分處全球各個角落。直接管理數(shù)量龐大的供應(yīng)商并協(xié)同高度復雜的供應(yīng)鏈，難度極大，成本極高。因此，波音和空客均采用只直接管理其一級供應(yīng)商的控制策略。比如波音在B787項目中，僅海外關(guān)鍵供應(yīng)商就超過100家，但波音只與全球23個一級供應(yīng)商直接聯(lián)系，把下級供應(yīng)商管理的責任完全交付給一級供應(yīng)商。這樣的做法對一級供應(yīng)商的要求極高，且極大地增加了對一級供應(yīng)商的依賴程度。一級供應(yīng)商將產(chǎn)品分解再進行層層分包，一級供應(yīng)商管理二級供應(yīng)商，二級供應(yīng)商再管理三級供應(yīng)商，以此類推。一級供應(yīng)商都是經(jīng)過主制造商精挑細選，能力出眾，但二級供應(yīng)商及以下則難以保證。波音787的模式曾引發(fā)大量的討論，在《哈佛商業(yè)評論》上有篇文章，就提倡主機廠有選擇地管理關(guān)鍵下級供應(yīng)商。

這種高度外包、高度依賴一級供應(yīng)商的供應(yīng)鏈模式，要求主機廠有一流的供應(yīng)商管理和整合能力，而這種能力是目前國內(nèi)主機廠所欠缺的。在我國本就薄弱的航空產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境下，當前尚不宜選擇該模式。對我國主機廠而言，首先逐步培養(yǎng)壯大一級供應(yīng)商能力，其次有選擇地管理關(guān)鍵二級供應(yīng)商，最后要掌握所有供應(yīng)商的分包決定權(quán)，嚴禁供應(yīng)商直接倒手，嚴格控制多級分包尤其是二級以下供應(yīng)商的分包，使整個供應(yīng)鏈處于可控范圍內(nèi)。采取以上措施，當可避免我國在尚未構(gòu)建起強健的航空產(chǎn)業(yè)鏈時就陷入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)空心化的陷阱。