□ 成都 孟 化

管理學(xué)成為一門獨(dú)立的學(xué)科距今已有100多年的歷史，期間誕生了各種各樣的流派、理論、模式和理念。很多理論體系都是在一定的假設(shè)條件下，針對特定對象的研究所提出來的，本身并不具備普適性，更非靈丹妙藥。但是，在新媒體、出版商、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)等共同宣傳和推廣下，很多管理理念一下子成為了解決企業(yè)所有問題的萬能藥。很多企業(yè)不明就里，紛紛效仿，不但勞神費(fèi)力，消耗大量的時間、人力和經(jīng)濟(jì)成本，還給企業(yè)發(fā)展帶來了諸多風(fēng)險。從“精細(xì)之中顯責(zé)任細(xì)微之處見水平”、“沒有完美的過程就沒有完美的結(jié)果”、“堅持問題導(dǎo)向才能取得成功”等，就可以看出，關(guān)于精細(xì)化管理、過程管控和問題管理的誤區(qū)在很多企業(yè)都普遍存在，也似乎成為很多企業(yè)解決發(fā)展問題、提升管理水平和經(jīng)營效率的金鑰匙。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)所面臨的問題與其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部的制度、流程、文化、人力、產(chǎn)品、服務(wù)等密切相關(guān)，所以企業(yè)管理中不存在包治百病的模式，更不存在適合百家的普適性方法。

一、過于追求精細(xì)化的管理

精細(xì)化作為一種管理理念，起源于1911年美國管理學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒出版的《科學(xué)管理原理》一書。泰勒通過對生鐵搬運(yùn)、鏟工、砌磚、鋼珠檢驗(yàn)等案例研究，提出通過對工人的操作步驟、工具機(jī)械和材料等的標(biāo)準(zhǔn)化，來提高勞動生產(chǎn)效率。1950年美國管理學(xué)家W.愛德華茲·戴明在日本推動了為質(zhì)量而管理的行動，旨在通過持續(xù)地改善生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。后來，在豐田公司的實(shí)踐和推動下，精細(xì)化管理開始風(fēng)靡全球，尤其是《豐田生產(chǎn)方式》一書2006年在中國出版，便引起很多國內(nèi)公司的紛紛效仿。但是，從精細(xì)化管理理念的產(chǎn)生和發(fā)展歷程可以看出，其產(chǎn)生和使用的環(huán)境更多的是賣方市場和制造行業(yè)，其對生產(chǎn)效率的研究主要是基于體力勞動者的管理，而現(xiàn)代企業(yè)一方面面臨的是買方市場，環(huán)境與市場的競爭程度更加激烈，服務(wù)企業(yè)的數(shù)量遠(yuǎn)超制造型企業(yè)的數(shù)量；另一方面科技的發(fā)展和機(jī)器的使用，使得企業(yè)中體力勞動者的數(shù)量越來越少，知識工作者已經(jīng)成為絕對的大多數(shù)，尤其是創(chuàng)新型的公司更是如此。知識工作者生產(chǎn)效率的提升取決于很多因素，其中對工作的認(rèn)知、自我管理、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)在其中起著決定性作用，因此體力勞動者生產(chǎn)效率提升的管理方法并不適用于知識工作者。

1.過于精細(xì)化的管理浪費(fèi)了企業(yè)太多的時間、人力和經(jīng)濟(jì)成本。在所謂的規(guī)范化、精細(xì)化管理理念的指導(dǎo)下，很多企業(yè)都陷入了內(nèi)耗和內(nèi)卷之中。在工作過程中，接觸到很多公司都是如此，并非個案，集團(tuán)公司的制度匯編動輒包含100多個制度、1000多頁的內(nèi)容，關(guān)鍵是其下屬企業(yè)都參照集團(tuán)公司紛紛建立了自己的整套制度，甚至比集團(tuán)公司還要多、還要細(xì)，即便是二三十人規(guī)模的下屬企業(yè)也是如此。在治理結(jié)構(gòu)上，也建立了完整的股東會、董事會、總經(jīng)理辦公會，每個會議都有一套自己的議事規(guī)則、權(quán)限清單、上會程序等；在投資管理上，建立了預(yù)審會、內(nèi)審會、外審會，每個會議都有上會的內(nèi)容要求、專家的抽取標(biāo)準(zhǔn)、決議的形成準(zhǔn)則、過程的監(jiān)督以及投前、投中、投后管理等；在采購管理上，建立了采購的分類標(biāo)準(zhǔn)、審批權(quán)限、采購方式、采購程序、監(jiān)督程序等；在制度建設(shè)上，行政、財務(wù)、人力、宣傳、風(fēng)控、法務(wù)、審計、資產(chǎn)、安全等各個職能板塊都形成了一整套制度體系、流程表單。這些企業(yè)都試圖對企業(yè)管理的各個職能板塊和流程都進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)化操作，但卻忘記了企業(yè)是由人構(gòu)成的，而非機(jī)器這一根本特征。這些制度體系、操作流程都需要耗費(fèi)大量的時間和人力投入，但是對于一個幾十人規(guī)模的公司來說，其資源是非常有限的，過多消耗在所謂的精細(xì)化管理上，只會導(dǎo)致事關(guān)公司生存和發(fā)展的市場拓展、改革發(fā)展、創(chuàng)新推動等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏資源投入，企業(yè)的未來肯定岌岌可危。其實(shí)，早在幾十年前，管理學(xué)大師彼得·德魯克就一針見血的告誡企業(yè)家，企業(yè)最基本的兩項(xiàng)職能就是營銷和創(chuàng)新，企業(yè)發(fā)展的最大動力也是營銷和創(chuàng)新，其他對企業(yè)來說都是成本。所以，企業(yè)管理的邏輯起點(diǎn)必須是從客戶需求出發(fā)為客戶創(chuàng)造價值，而不是從自我需求出發(fā)追求完美。以自我需求為中心的管理和優(yōu)化，再怎么完美，也無法轉(zhuǎn)換為企業(yè)的競爭力，更無法被客戶所認(rèn)可，除了增加企業(yè)的成本以外，毫無意義。

2.過于精細(xì)化的管理讓企業(yè)變得僵化和遲鈍，無法適應(yīng)環(huán)境的快速變化和未來的發(fā)展。達(dá)爾文的進(jìn)化論說明了一個非常簡單的道理，生物的生存和進(jìn)化的選擇法則，既不是最強(qiáng)壯的個體，也不是最聰明的個體，而是那些最適合的個體。企業(yè)現(xiàn)在面對的外部環(huán)境變化越來越多變和迅速，在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)變革的推動下，各種各樣的模式層出不窮，傳統(tǒng)行業(yè)的邊界不斷被打破，企業(yè)面臨的競爭者從行業(yè)外部不斷涌入，企業(yè)每天都在面對新情況、新挑戰(zhàn)、新問題，當(dāng)然也會有新機(jī)遇，原有的方法和路徑根本無法適應(yīng)，這些都需要企業(yè)與時俱進(jìn)，動態(tài)應(yīng)對。精細(xì)化管理所形成的標(biāo)準(zhǔn)流程和固化思維，在按部就班的工作中扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新與活力，降低了企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力。企業(yè)不是計算機(jī)，無法依靠簡單指令和數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化控制，只能依靠創(chuàng)造創(chuàng)新的文化和發(fā)展的空間，從文化、平臺、資源等各個方面給員工進(jìn)行賦能，以提高組織應(yīng)對不確定性環(huán)境的能力和水平。以崗位說明書為例，很多企業(yè)都會為每個員工編制詳細(xì)的崗位說明書，讓員工清楚的知道自己應(yīng)該做什么事情。但是，崗位說明書所能描述的工作和職責(zé)都是有限的，而且都是常態(tài)化的工作，現(xiàn)實(shí)的情況是企業(yè)經(jīng)營管理是一個動態(tài)的過程，崗位職責(zé)既無法窮盡所有情況，也無法覆蓋所有內(nèi)容，所有的崗位并非是一個完整的拼圖，崗位與崗位之間的責(zé)任邊界也并非那么清晰，相互之間存在很多的盲區(qū)或者灰色地帶，需要相互配合。在精細(xì)化管理中，當(dāng)崗位說明書成為了標(biāo)準(zhǔn)和指令，會在團(tuán)隊(duì)中滋生本位主義和推諉扯皮，反而抑制了補(bǔ)位意識、擔(dān)責(zé)意識和團(tuán)隊(duì)意識的培養(yǎng)，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。尤其是，在企業(yè)中哪些需要直接與企業(yè)相關(guān)利益者溝通和面對客戶的崗位，面對的不確定性更大，需要更好地適應(yīng)能力和更快應(yīng)對舉措，這些都不是精細(xì)化管理所能給予的。

二、過于強(qiáng)調(diào)過程管控而非結(jié)果

每個企業(yè)都有其存在目的和愿景，為了實(shí)現(xiàn)這個愿景，企業(yè)需要制定一系列的長短期規(guī)劃，設(shè)定不同的目標(biāo)，落實(shí)到每個崗位，確保最終的實(shí)現(xiàn)。本來過程管控的目的是為了確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但是，在很多企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，往往為了管控而管控，迷失在監(jiān)督檢查的行動之中，結(jié)果反而成了可有可無的東西。為了加強(qiáng)過程管控，企業(yè)需要對過程進(jìn)行分解、細(xì)化、落實(shí)和監(jiān)管，一方面要求操作者按照流程要求，一步一步形成表單、圖片、文字、視頻等資料，對整個操作的過程進(jìn)行記錄、還原和保存，以備后查；另一方面要求監(jiān)督者對照流程要求，對上述行為以及痕跡進(jìn)行對照檢查，以確保操作者嚴(yán)格按照制度流程規(guī)定進(jìn)行操作，而不會去考慮這種操作是否產(chǎn)生有效的結(jié)果，對企業(yè)是否存在價值。在這種理念的指導(dǎo)下，員工為了凸顯自己工作的成效和避免事后被檢查扣罰績效，工作的重心往往就會轉(zhuǎn)移到過程的留痕上，而非行動的結(jié)果上。人的精力和時間本身就是有限的，過多投入對過程的關(guān)注，就會造成結(jié)果的迷失。一個個看似熱火朝天的局面和辛辛苦苦的努力，實(shí)際上對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并沒有太大的幫助，對企業(yè)也沒有實(shí)際的價值。上述現(xiàn)象，在很多企業(yè)中都屢見不鮮。

1.過于強(qiáng)調(diào)過程管控，容易造成看似層層負(fù)責(zé)，實(shí)則層層推諉的文化。在這種理念的指導(dǎo)下，不同層級的管理者在推動工作的過程中，優(yōu)先思考的是如何證明自己落實(shí)了工作責(zé)任。在工作任務(wù)布置階段，熱衷于開會、簽到、拍照、發(fā)簡報，證明自己進(jìn)行了認(rèn)真的研究部署、分解落實(shí)，而不去思考任務(wù)的目的到底是什么，應(yīng)該達(dá)成什么樣的結(jié)果，什么樣的結(jié)果對企業(yè)才更具價值；在工作任務(wù)推動過程中，熱衷于蜻蜓點(diǎn)水式的檢查、例行公事式的會議研究、花團(tuán)錦簇式的過程匯報，只是為了證明自己在認(rèn)真履職盡責(zé)，而不去深入思考實(shí)施過程中存在什么樣的問題，這些問題是否影響結(jié)果的達(dá)成，實(shí)施過程還有沒有更好的改進(jìn)路徑；在任務(wù)總結(jié)階段，熱衷于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、表彰先進(jìn)、申報成績，而不去反思任務(wù)的成效、結(jié)果的偏差、改進(jìn)的方向，這些才是企業(yè)從一個成功走向另一個成功的根本所在?！抖Y記·緇衣》早就告誡我們，“下之事上也，不從其所令，從其所行。上好是物，下必有甚者矣。故上之所好惡，不可不慎也，是民之表也。”對于普通的員工來講，更會紛紛效仿依葫蘆畫瓢，把自己包裝成一個埋頭苦干的人設(shè)，上班時間塞邊打網(wǎng)不努力，一到下班就開始忙忙碌碌加班加點(diǎn)的工作，專注于面子活路，看似兢兢業(yè)業(yè)，實(shí)則出工不力。在這種專注于過程管控的管理下，就會令各級管理者和員工只會關(guān)注行動本身，而不去思考是否達(dá)成目標(biāo)和創(chuàng)造價值，久而久之企業(yè)就會形成一種看似層層負(fù)責(zé)，實(shí)際上卻是層層推卸責(zé)任的企業(yè)文化，不唯實(shí)而尚虛，只會給企業(yè)發(fā)展造成極大傷害。

2.過于強(qiáng)調(diào)過程管控，容易使企業(yè)和員工迷失方向。過程管控使得企業(yè)將所有的精力都投注在企業(yè)內(nèi)部，即便產(chǎn)生了成果，對企業(yè)也沒有太大幫助。企業(yè)作為市場的一個主體，它的成果來自外部而非企業(yè)內(nèi)部，其產(chǎn)品和服務(wù)取得成效的唯一評判標(biāo)準(zhǔn)就是獲得客戶的認(rèn)可和購買，這也是企業(yè)的使命和價值所在。以華為為例，他們一直倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向，認(rèn)為埋頭苦干與目標(biāo)和價值之間，并不存在必然的直接聯(lián)系，企業(yè)內(nèi)部所有機(jī)構(gòu)和人員都必須以目標(biāo)為導(dǎo)向，圍繞目標(biāo)進(jìn)行思考和落實(shí)，失去了目標(biāo)也就失去了努力的方向，企業(yè)也就偏離了航向。在華為，目標(biāo)代表著對結(jié)果的承諾，過程僅僅代表如何兌現(xiàn)承諾而已，因此在目標(biāo)的考核中，成果是唯一的考核和評判的標(biāo)準(zhǔn)，所有的員工都必須保證成果的實(shí)現(xiàn)，否則再完美的過程，如果不能取得成果，只能說明工作的失敗。過程管控是正確做事，而非做正確的事，過于強(qiáng)調(diào)過程管控，會使得企業(yè)和員工迷失方向，將主要的時間和精力投入到企業(yè)內(nèi)部和工作本身，而忽略了客戶的真實(shí)需求。無論企業(yè)過程管控多么完美，如果不能為客戶創(chuàng)造價值，進(jìn)而被客戶所認(rèn)可，都毫無意義。

三、過于注重問題管理而非機(jī)會

問題管理作為一種管理模式，是以發(fā)現(xiàn)和解決問題為導(dǎo)向的一套管理理論和方法，其目的在于借助問題進(jìn)行管理。但是，在企業(yè)實(shí)際的操作過程中，問題管理似乎成了解決一切問題的靈丹妙藥，有些企業(yè)大會小會、各級管理人員言必稱“堅持問題導(dǎo)向”、“發(fā)現(xiàn)不了問題本身就是問題”、“針對問題要抓早抓小”、“面對問題要舉一反三”、“力求徹底解決企業(yè)發(fā)展中的一切問題”。這種將一種管理模式絕對化、極端化的例子數(shù)不勝數(shù)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因就是缺乏對企業(yè)發(fā)展一般規(guī)律的認(rèn)識和把握。一個企業(yè)從誕生到消亡，在其生命周期的不同階段面臨著不同的問題，這是無法更改的規(guī)律。例如，在初創(chuàng)期，企業(yè)面臨的主要問題是發(fā)展方向不明確、產(chǎn)品尚未定型、市場認(rèn)知度低、缺乏客戶忠誠度等；在成長期，企業(yè)面臨的主要問題是制度體系不規(guī)范、管理模式不穩(wěn)定、大量例外事件發(fā)生等；在成熟期，企業(yè)面臨的主要問題是機(jī)構(gòu)和人員不斷龐大、運(yùn)營成本居高不下、工作效率日趨低下、官僚主義不斷滋生等；在衰退期，面臨的主要問題是如何激發(fā)組織的創(chuàng)新活力、如何進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新與升級、如何重新贏得客戶的認(rèn)同等。上述的很多問題，都是伴隨企業(yè)的成長而產(chǎn)生的，問題的解決也需要在成長的過程中，依靠企業(yè)自身的不斷發(fā)展來解決，而不是依靠所謂的問題管理。

1.都會因?yàn)橄奶嗟某杀?，而成為另一種“惡”。一旦企業(yè)陷入問題管理的惡循環(huán)，就會將所有的資源和時間投入到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題上，而忽略了對企業(yè)影響更大的機(jī)會的把握。問題管理更多是一種管理思維，而非經(jīng)營思維，管理思維的目標(biāo)在于正確的做事，而經(jīng)營思維在于做正確的事。作為企業(yè)的管理者，必須樹立經(jīng)營思維大于管理思維的思想，用經(jīng)營思維指導(dǎo)管理思維，因?yàn)榻?jīng)營才是企業(yè)的目標(biāo)，管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。過于強(qiáng)調(diào)問題管理，就會導(dǎo)致經(jīng)營與管理的顛倒，使企業(yè)的日常經(jīng)營陷入到具體的問題管理之中，管理者的時間和精力就會被無窮無盡的瑣碎所占用，根本無暇思考事關(guān)企業(yè)經(jīng)營和效益的關(guān)鍵問題。因此，企業(yè)經(jīng)營管理的核心不在于解決內(nèi)部的問題，而在于發(fā)現(xiàn)外部的機(jī)會，將資源分配給機(jī)會而不是問題，企業(yè)才能真正地獲得成長和發(fā)展，這才是解決問題的根本之道。

2.過于關(guān)注問題，容易使企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)耗和內(nèi)卷。物理學(xué)中的熵增定律告訴我們，一個孤立系統(tǒng)的熵永遠(yuǎn)處于不斷增加的狀態(tài)，直至系統(tǒng)的崩潰和消失，改變熵增的唯一辦法，就是建立一個開放型的系統(tǒng)，通過與系統(tǒng)之外的環(huán)境不斷進(jìn)行物質(zhì)和能量的交換，才能確保系統(tǒng)的穩(wěn)定和可持續(xù)。企業(yè)作為一個開放型系統(tǒng)，它需要通過不斷的與外界進(jìn)行資源的交換，來維護(hù)系統(tǒng)的穩(wěn)定和發(fā)展。但是，很多企業(yè)在問題管理的思想指導(dǎo)下，把很多小問題不斷的升級，消耗組織的時間和資源。甚至，有些企業(yè)還設(shè)立了創(chuàng)新獎，目的在于發(fā)現(xiàn)問題解決問題，但最終卻導(dǎo)致將管理者和員工的精力投注到去發(fā)現(xiàn)問題上，其實(shí)很多所謂的問題都不是問題，只不過是企業(yè)在發(fā)展過程中，必然伴生的副產(chǎn)物而已，對企業(yè)沒有實(shí)質(zhì)的影響，而且隨著企業(yè)的發(fā)展，這些問題也會隨之而解決。一旦企業(yè)將注意力投入到內(nèi)部的問題管理之上，企業(yè)就會陷入內(nèi)耗和內(nèi)卷之中，根本無暇顧及市場中存在的機(jī)會，更無法去發(fā)現(xiàn)和滿足客戶的需求。

四、結(jié)語

我們可以看出，每種管理的模式、方法都有其誕生的背景和適用的環(huán)境，我們在應(yīng)用的過程中，必須首先弄明白這些模式和方法產(chǎn)生的年代，成立的前提和基礎(chǔ)是什么，存在什么樣的約束條件，然后要弄清楚我們企業(yè)自身存在什么樣的問題，我們的企業(yè)文化、人力資源狀況、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)所處生命周期的階段和面臨的市場競爭環(huán)境等內(nèi)外部因素，適不適合采用這種管理模式和方法，這才是它們在應(yīng)用中的核心所在。如果我們忽略了這些基礎(chǔ)的分析和對其本質(zhì)的把握，就會很容易陷入到盲從和絕對之中，就會認(rèn)為哪些市面上流行的模式或方法都能夠放之四海而皆準(zhǔn)。企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，將一種管理模式或者方法絕對化和泛化是企業(yè)經(jīng)營管理的大忌，不但無法解決企業(yè)自身存在的問題，反而會給企業(yè)帶來持續(xù)性的傷害，更不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。