□ 北京 張熙琳 于 卓

我國經(jīng)濟不斷深化與改革，現(xiàn)代化企業(yè)也逐漸發(fā)展，各個企業(yè)的經(jīng)營者更加注重企業(yè)的經(jīng)濟效益。為獲得更多的經(jīng)濟效益，擴大企業(yè)規(guī)模，企業(yè)經(jīng)濟擴展子公司，擴大企業(yè)覆蓋面積。企業(yè)拓展子公司后，集團公司應對企業(yè)進行管理與控制，以讓子公司的發(fā)展方向更加符合集團公司的經(jīng)營目標，最終促進集團公司的可持續(xù)發(fā)展。故集團公司應對其職能與功能準確定位，采用行為控制與結(jié)果控制等方式對子公司加以管理。

一、集團公司功能定位

集團公司是層級組織之一，以其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，構(gòu)成多層級的母子公司框架，并能通過各種紐帶對協(xié)作企業(yè)予以控制。集團公司與其子公司在市場經(jīng)濟發(fā)展中屬于同一個競爭主體，不同層級之間需要互相配合，企業(yè)各個層級的子公司之間也應根據(jù)其功能合理的分工。母公司與子公司之間的功能不能完全重合，也不能無任何聯(lián)系。如果功能完全重合，則會導致子公司與母公司的功能并行，功能之間無任何聯(lián)系，則會影響集團公司的整體性。一般情況下，集團公司的功能主要分為以下幾個方面。第一，把握市場，其中包括宏觀分析市場、分析行業(yè)發(fā)展情況、分析競爭對手信息。集團公司的首要功能是對市場進行準確地把控，該功能也是影響企業(yè)管理效果的重要因素。第二，戰(zhàn)略決策，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，對其進行充分的研究，結(jié)合集團公司運行的重大決策，制定完善的戰(zhàn)略設(shè)計以及戰(zhàn)略決策，其中包含企業(yè)進入新市場中的決策，進入市場方式的決策，子公司與母公司分工的決策等。第三，確定管理機制。集團公司在確定戰(zhàn)略決策后，需要制定完善的管理機制，其中包括公司的集權(quán)與分權(quán)內(nèi)容，集團組織機構(gòu)的設(shè)置以及子公司與子公司的產(chǎn)權(quán)管理方式等。第四，企業(yè)需要加強信息管理，對其運行過程中涉及到的信息進行收集、整理、分析、傳輸以及反饋。第五，資金籌措與調(diào)配，資金是企業(yè)運行的根本影響因素，集團公司應對資金進行統(tǒng)一調(diào)配與運用，提升資金的利用率，減少資金的浪費。第六，人力資源管理。人力資源是企業(yè)運行的核心，該管理內(nèi)容也就是制定完善的用人標準，在子公司以及母公司的范圍內(nèi)完成人員的調(diào)配，并負責對工作人員進行培訓以及管理等。第七，技術(shù)管理與開發(fā)，技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新是推進企業(yè)運行的重要影響因素，也是保持企業(yè)活力的根本。集團有責任加強技術(shù)開發(fā)，并將新技術(shù)輻射至集團公司的各個環(huán)節(jié)中，對工作人員進行技術(shù)指導。第八，制定統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一工作程序與流程，讓集團內(nèi)部工作更加規(guī)范化。第九，提升企業(yè)形象，企業(yè)的形象是影響企業(yè)市場信譽度的重要因素。集團公司需要對其企業(yè)名稱、商標、廣告以及服飾等進行規(guī)定與計劃，加強對企業(yè)內(nèi)部的文化以及精神宣傳，加強企業(yè)內(nèi)部的教育。

二、集團公司與子公司關(guān)系中存在的問題

一直以來，集團公司與其子公司之間的關(guān)系是集團公司發(fā)展的關(guān)鍵影響因素，其關(guān)系中存在的問題對公司的經(jīng)營與發(fā)展情況產(chǎn)生較大的影響。產(chǎn)生該現(xiàn)象的根本原因是集團公司往往與子公司的辦公地點不同，信息交流以及資金交流等之間存在問題，存在信息虛假以及信息滯后等問題。在集團公司與子公司之間，最主要的關(guān)系問題是集團公司害怕子公司發(fā)展成熟后脫離其控制，于是加強對其財務等方面的管理，對子公司的市場控制力度過大。子公司對集團公司控制力度過大情況導致其不滿，且子公司管理人員主權(quán)不足，過于依賴集團公司的支持以及管理，缺乏獨立的市場適應能力，也影響子公司的發(fā)展積極性，最終導致子公司不能可持續(xù)發(fā)展，進而導致集團公司發(fā)展停滯不前。

在某一階段中，集團公司與子公司之間的矛盾集中在如何處理集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，總而言之，就是需要重點解決如何讓子公司擁有更多自主權(quán)的同時又能服從集團公司的管理。如果集團公司采用集權(quán)管理方式，則能提升集團公司對其子公司的控制力度，能在一定程度上提升子公司的工作效率。但該管理方式不利于提升子公司發(fā)展積極性，可能會導致子公司凡是依靠集團公司運行，對子公司的發(fā)展情況造成一定的影響。如果集團公司采用分權(quán)的管理方式，則能讓子公司在經(jīng)營以及管理方面掌握主動權(quán)，但該管理方式會對集團公司的發(fā)展情況造成一定的不良影響，不利于提升集團公司的經(jīng)濟效益。

在市場經(jīng)濟發(fā)展下，社會對于集團公司以及子公司的管理提出了新的建議，二者之間的關(guān)系也產(chǎn)生了一定的變化。越來越多的研究學者試圖通過微觀層面分析二者之間的關(guān)系。大數(shù)據(jù)發(fā)展下，市場經(jīng)濟的發(fā)展情況日益復雜，針對不同專業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)實行分權(quán)與集權(quán)的管理方式均會對集團企業(yè)的發(fā)展情況產(chǎn)生戰(zhàn)略性的影響。為此，集團公司的管理工作人員在選擇分權(quán)與集權(quán)管理方式前，也應認真考慮其自身戰(zhàn)略發(fā)展方向，結(jié)合其自身發(fā)展規(guī)劃，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展特征選擇行之有效的管理與控制模式，這也是一個企業(yè)管理人員必須關(guān)注的社會熱點問題，對其企業(yè)的運行情況以及發(fā)展方向?qū)a(chǎn)生較大的影響。

三、集團公司對子公司的主要控制模式

1.資本控制模式。資本控制是當前市場中集團公司對其子公司實行的較為常見的控制模式，指的是集團公司通過資金入股的形式實現(xiàn)對子公司的控制。當集團公司的股權(quán)不斷擴大，并達到一定程度時，就能獲得其對于子公司的控制權(quán)。該控制方式與其他控制方式相比，存在較大的不同之處，其主要區(qū)別在于資本的控制主要是在資本市場的影響下產(chǎn)生的，需要借助市場的力量。在股權(quán)控制下，集團公司與其子公司之間的關(guān)系為戰(zhàn)略合作關(guān)系，集團公司能在戰(zhàn)略合作中對子公司的經(jīng)營管理決策產(chǎn)生影響。例如：集團公司能進入子公司的股東大會以及董事委員會，對子公司的日常經(jīng)營活動進行管理。該情況下，母公司預期產(chǎn)生的收益來源于子公司的資金分紅。

2.參與控制模式。該管理模式指的是母公司通過投資的方式組建子公司，子公司的管理人員以自然人的名義組建子公司，并且能參與對子公司的控制，該模式中子公司管理人員是主要股東，能對子公司起到一定的決策作用。該管理方式能適當?shù)睦腹竟芾韺庸ぷ魅藛T與子公司管理層工作人員之間的距離，因此母公司與子公司能更好地在各項工作上進行協(xié)商以及配合，共同制定各種決策，能讓子公司與母公司共同發(fā)展和成長。

3.行政控制模式。該控制模式指的是一個企業(yè)的母公司通過投資或兼并的方式對子公司實行行政控制的管理方式。該模式中，母公司的法人負責對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況以及業(yè)務員經(jīng)營發(fā)展情況進行管理，子公司所有的投資收益必須出售給子公司。

四、集團公司對子公司的主要控制方式與手段

集團公司指的是由控股公司與其子公司共同構(gòu)成的公司制組織，母公司與子公司之間以資本為紐帶相互聯(lián)系。集團公司如何對子公司進行管理，是維持集團公司內(nèi)部規(guī)范性以及統(tǒng)一性的重要方式。本文從以下幾點入手，重點介紹集團公司對其子公司進行管理與控制的方式與手段。

1.集團公司對子公司的主要控制方式。集團公司對其子公司的控制分為內(nèi)部控制與外部控制兩種。內(nèi)部控制：子公司與母公司均以企業(yè)發(fā)展為根本目標，保持共同的經(jīng)營理念，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)狀以及該行業(yè)的市場發(fā)展現(xiàn)狀作為企業(yè)經(jīng)營管理的根本目的并共同合作，通過一系列舉措完成上述目標。為實現(xiàn)這一目標，集團公司的子公司以及母公司的領(lǐng)導人員均在其管理范圍內(nèi)對公司進行控制。外部控制：如果集團公司的母公司擁有對其子公司的資本以及財務控制權(quán)力，則子公司與母公司為同一個整體，母公司制定其公司的發(fā)展規(guī)范，子公司對該規(guī)范以及決策遵循，并接受母公司的控制。對于集團公司的外部控制管理方式，又能細分為行為控制與結(jié)果控制兩種。

①行為控制。行為控制指的是母公司對子公司的經(jīng)營活動以及財務決策等進行直接控制，也是較為有效地控制方式之一。一般情況下，集團公司采用該控制方式對子公司進行控制，其關(guān)鍵影響因素是母公司是否能對下屬的子公司有詳細的了解，是否能明確子公司從事的工作以及經(jīng)營活動等，之后母公司明確子公司從事的行業(yè)以及經(jīng)營活動等，才能對子公司提供針對性的經(jīng)營管理，才能完成對子公司工作內(nèi)容的評價與考核等，才能針對子公司的工作情況，適當?shù)慕o予其獎勵以及懲罰等。如果母公司對其下屬子公司的行業(yè)發(fā)展情況以及競爭對手信息有細致的分析與研究，則為了讓其對子公司的經(jīng)營管理工作能順利開展，則母公司應加強對子公司經(jīng)營活動以及財務決策等方面的管理。以母公司對子公司財務決策方面的管理為例，母公司能構(gòu)建財務共享中心，對子公司的財務管理工作統(tǒng)籌規(guī)劃，提升子公司的財務利用率，減少不正確財務決策工作對其產(chǎn)生的風險。

②結(jié)果控制。集團公司在市場經(jīng)濟擴展的情況下其規(guī)模也逐漸擴大，為滿足其自身發(fā)展情況，實現(xiàn)其經(jīng)濟需要，往往需要不斷拓展子公司，以實現(xiàn)對其業(yè)務領(lǐng)域以及財務領(lǐng)域方面的擴展以及延伸。集團公司的不斷發(fā)展有利于不斷提升其經(jīng)營效率，構(gòu)建完整的公司業(yè)務體系，推進集團公司的全面發(fā)展。針對與母公司經(jīng)營情況關(guān)聯(lián)性相對較低的子公司，集團公司能通過結(jié)果控制的方式對其進行管理。該管理方式也就是集團公司對子公司的經(jīng)營結(jié)果進行分析，并結(jié)合該行業(yè)的發(fā)展效果，為其制定科學合理的績效考核標準，對子公司的經(jīng)營結(jié)果進行審核。通過分析績效考核指標的方式，對子公司的經(jīng)營情況以及業(yè)務發(fā)展情況進行控制，進而實現(xiàn)對公司的經(jīng)營情況進行有效控制的方式，對于提升企業(yè)經(jīng)營管理效果有積極作用，同時也能防止子公司在經(jīng)營管理中出現(xiàn)無序化管理的情況。

2.集團公司對子公司管理與控制的主要手段。一般情況下來說，集團公司對子公司進行控制與管理的手段能從控制管理財務以及控制管理人事兩方面入手。①控制管理財務：指的是集團公司中的母公司對子公司進行內(nèi)部控制的重要方式之一，也是集團公司對子公司管理的核心內(nèi)容。集團公司的股東能根據(jù)該行業(yè)以及其企業(yè)的發(fā)展情況，建立當年的企業(yè)經(jīng)營目標，對經(jīng)營所獲得的利潤進行計算，并將其作為子公司經(jīng)營預算。在這一預算制定的基礎(chǔ)上，集團公司能對子公司的預算情況以及財務經(jīng)營情況進行控制。②控制管理人事。人事是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)與核心，對企業(yè)人事進行管理是對企業(yè)的經(jīng)營與管理情況進行管理的重要方式。控制管理人事一般情況下與控制管理財務有密切的關(guān)聯(lián)。其原因是一個也擁有財產(chǎn)權(quán)，也就相當于擁有人事權(quán)。該管理方式意味著出資方負責出人才，負責管理子公司，負責對子公司派遣管理人員等。一般情況下集團公司會選派高級管理人員對子公司進行逐級管理。

五、結(jié)論

我國市場經(jīng)濟不斷變革，經(jīng)濟發(fā)展速度也日益加快，越來越多的大型集團公司產(chǎn)生。為讓集團公司更加符合社會發(fā)展趨勢，不斷提升其發(fā)展效果，應適當對其管理模式做出轉(zhuǎn)變，讓管理方式符合社會需要，這也是集團公司中母公司與子公司管理控制問題，備受社會各界廣泛關(guān)注。不同集團企業(yè)的發(fā)展方向以及生存方向均存在不同之處，應結(jié)合其實際發(fā)展情況，選擇適合其發(fā)展的管理方式以及對策，不能盲目地學習其他公司的管理方式，需要在其發(fā)展中不斷探索。