魯鑫

【摘? 要】以敏捷方法為視角，研究國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理實(shí)踐，通過實(shí)例分析發(fā)現(xiàn)在具體管理中還面臨啟動(dòng)階段“拍腦袋”、規(guī)劃階段“不受控”、執(zhí)行階段“不規(guī)范”、監(jiān)控階段“斷層化”、收尾階段“不嚴(yán)謹(jǐn)”等問題。論文在仔細(xì)剖析這些問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合D國有企業(yè)現(xiàn)狀開展敏捷分析，聚焦AHP層次分析、項(xiàng)目進(jìn)度“網(wǎng)絡(luò)圖”、WBS分解法、動(dòng)態(tài)化進(jìn)度控制和變更管理、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等提出改進(jìn)思路，以期為更多企業(yè)開展固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理提供參考借鑒。

【關(guān)鍵詞】敏捷方法；國有企業(yè)；固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目

【中圖分類號(hào)】F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2023）08-0070-03

1 引言

近年來隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈，對(duì)固定資產(chǎn)投資管理的要求更高。通過引入敏捷方法開展固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理活動(dòng)，可以打破傳統(tǒng)固化生硬的管理流程，形成彈性化、規(guī)范性的管理體系，對(duì)于提升固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理實(shí)效具有重要價(jià)值意義[1]。目前D國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理依然秉承傳統(tǒng)的管理模式，整個(gè)管理過程十分機(jī)械化，面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求，亟須對(duì)這種管理模式進(jìn)行變革，而敏捷方法正好適應(yīng)了企業(yè)的需求，因此將其引入進(jìn)來具有一定的實(shí)踐性價(jià)值。

2 敏捷方法的內(nèi)涵

敏捷方法最初是運(yùn)用于軟件開發(fā)領(lǐng)域，但近年來隨著時(shí)代的快速發(fā)展，越來越多的行業(yè)開始引入敏捷方法，并將其視為內(nèi)部管理的一種有效手段。該開發(fā)方法的主要發(fā)起者在《敏捷軟件開發(fā)宣言》中明確提出了4個(gè)核心觀念，即人與人的交流勝于流程和工具；致力于產(chǎn)品勝于編制綜合性文檔；適應(yīng)變化勝于按部就班；與客戶協(xié)作勝于合同談判。國有企業(yè)在敏捷方法視角下開展固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理，不能一開始就描述詳細(xì)的需求，而要確保需求的“粗顆?！?，并在推進(jìn)管理過程中對(duì)這些“粗顆?！边M(jìn)行細(xì)化，形成多個(gè)“小顆?！?，從而確保全局設(shè)計(jì)的平衡，避免在某些區(qū)域的過度開發(fā)。同時(shí)要注重“人”與“產(chǎn)品”的管理，將這兩個(gè)主要元素放在核心地位。

3 D國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

3.1 D國有企業(yè)簡(jiǎn)介

D國有企業(yè)是一家以動(dòng)力機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械研發(fā)、制造、銷售為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)，主要產(chǎn)品涵蓋大中小型履帶式拖拉機(jī)、輪式拖拉機(jī)以及收獲機(jī)械、柴油機(jī)、專用運(yùn)輸車輛、配件等，是國內(nèi)綜合實(shí)力較強(qiáng)、技術(shù)領(lǐng)先的農(nóng)業(yè)機(jī)械制造企業(yè)。公司固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目組織管理工作主要分為3個(gè)層次，分別為公司決策層、職能管理監(jiān)督層以及項(xiàng)目執(zhí)行層。其中決策層為經(jīng)理辦公室、投審會(huì)以及董事會(huì)；職能管理監(jiān)督層為主管固定資產(chǎn)投資的資產(chǎn)管理部、各職能部門；執(zhí)行層為各職能部門和子公司。

3.2 D國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

3.2.1 固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目構(gòu)成狀況

D企業(yè)從2018-2022年固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目數(shù)量分別為196個(gè)、173個(gè)、167個(gè)、161個(gè)、163個(gè)，投資總額分別為108 763

萬元、68 735萬元、67 341萬元、62 517萬元、48 644萬元。2022年企業(yè)固定資產(chǎn)投資新建項(xiàng)目146個(gè)，其中動(dòng)力機(jī)械業(yè)務(wù)25個(gè)、農(nóng)業(yè)裝備業(yè)務(wù)45個(gè)、零部件業(yè)務(wù)40個(gè)、物流業(yè)務(wù)20個(gè)、環(huán)保業(yè)務(wù)8個(gè)、收獲機(jī)具業(yè)務(wù)8個(gè)。本年度固定資產(chǎn)投資金額為35 306萬元，其中動(dòng)力機(jī)械業(yè)務(wù)7 336萬元、農(nóng)業(yè)裝備業(yè)務(wù)10 705萬元、零部件業(yè)務(wù)9 451萬元、物流業(yè)務(wù)1 563萬元、環(huán)保業(yè)務(wù)3 655萬元、收獲機(jī)具業(yè)務(wù)2 596萬元?？傮w來看，近五年D企業(yè)固定資產(chǎn)投資呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)，因?yàn)榻陙磙r(nóng)業(yè)行業(yè)進(jìn)入到了深度調(diào)整時(shí)期，面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，各企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品逐步走向同質(zhì)化，D國有企業(yè)對(duì)固定資產(chǎn)投資也較為謹(jǐn)慎，在投資過程中以提升產(chǎn)品加工效率和品質(zhì)為主要追求，以盤活內(nèi)在資源為導(dǎo)向，更注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

3.2.2 固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理流程

在D國有企業(yè)中，資產(chǎn)管理部門是固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的歸口管理部門，在總體固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理中遵循五大流程，分別為啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。在啟動(dòng)階段，由項(xiàng)目單位提出投資需求，并深入細(xì)致調(diào)研項(xiàng)目實(shí)施方案，然后資產(chǎn)管理部會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審，并由各職能部門對(duì)方案展開可行性分析，優(yōu)化方案內(nèi)容；在規(guī)劃階段，資產(chǎn)管理部下達(dá)明細(xì)計(jì)劃和投資計(jì)劃，然后根據(jù)項(xiàng)目的建設(shè)周期和實(shí)施進(jìn)度制定完善的項(xiàng)目計(jì)劃[2]；在執(zhí)行階段，各職能部門和子公司開展土建和設(shè)備招標(biāo)活動(dòng)，參與實(shí)施過程；在監(jiān)控階段，紀(jì)檢監(jiān)察部門聯(lián)合審計(jì)部門對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行全面監(jiān)控，并開展審計(jì)活動(dòng)，出具審計(jì)結(jié)論單。在結(jié)尾階段，項(xiàng)目單位對(duì)項(xiàng)目開展單項(xiàng)驗(yàn)收，相關(guān)職能部門配合開展驗(yàn)收活動(dòng)[3]。

4 D國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理中面臨的問題

4.1 項(xiàng)目啟動(dòng)階段存在“拍腦袋”決策風(fēng)險(xiǎn)

D國有企業(yè)在項(xiàng)目開展前期缺乏對(duì)方案的可行性研究，存在“趕時(shí)間”“拍腦袋”決策的問題，不能統(tǒng)籌分析項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略發(fā)展的貼合性，難以可持續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目。固定資產(chǎn)投資管理者不注重對(duì)外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行有效分析，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和預(yù)期功能無法做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不夠全面。再加之二級(jí)單位在開展固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理過程中缺乏歸口負(fù)責(zé)人，使得整體管理過程較為分散。

4.2 項(xiàng)目規(guī)劃階段不受控

目前D國有企業(yè)在對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目規(guī)劃管理的過程中，還存在流程和制度不健全的問題，從下達(dá)項(xiàng)目投資計(jì)劃到預(yù)算計(jì)劃、明細(xì)計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃等各環(huán)節(jié)管理都不標(biāo)準(zhǔn)，甚至部分項(xiàng)目計(jì)劃流于形式，難以完全依據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)和計(jì)劃約束進(jìn)行推進(jìn)，導(dǎo)致項(xiàng)目規(guī)劃活動(dòng)很容易出現(xiàn)“不受控”的問題。而且企業(yè)針對(duì)部分重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目未進(jìn)行明確的WBS任務(wù)分解，沒有構(gòu)建清晰的項(xiàng)目任務(wù)與總體目標(biāo)，無法形成規(guī)范的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃，導(dǎo)致項(xiàng)目的落實(shí)受影響。

4.3 項(xiàng)目執(zhí)行階段不規(guī)范

D國有企業(yè)及各二級(jí)單位每年所申報(bào)的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目規(guī)模不一，且數(shù)量較多，加劇了總部對(duì)該項(xiàng)目的監(jiān)管難度。同時(shí)在固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理中經(jīng)驗(yàn)不豐富，項(xiàng)目建設(shè)中很容易出現(xiàn)勘察設(shè)計(jì)不細(xì)致、調(diào)研不充分的問題，從而導(dǎo)致投資計(jì)劃金額超支，再加之制度執(zhí)行過程不規(guī)范，出現(xiàn)了無計(jì)劃采購、未立項(xiàng)先實(shí)施、項(xiàng)目拖期、采購不規(guī)范等現(xiàn)象。此外，在招投標(biāo)過程中還存在不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}，忽視設(shè)備選型以及各部門之間的溝通，導(dǎo)致設(shè)備信息難以得到共享，為了追求利潤(rùn)和產(chǎn)值擠維修、拼設(shè)備，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來了十分不利的影響[4]。

4.4 項(xiàng)目監(jiān)控階段斷層化

目前D國有企業(yè)對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的監(jiān)控較為單一，缺乏動(dòng)態(tài)監(jiān)控手段，難以識(shí)別動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理處于“斷層”狀態(tài)中。雖然企業(yè)對(duì)部分大金額項(xiàng)目編制了網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖和總進(jìn)度計(jì)劃，但是并未對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)識(shí)別，導(dǎo)致頻繁出現(xiàn)了項(xiàng)目拖期及成本增加問題。此外，項(xiàng)目單項(xiàng)建設(shè)不規(guī)范，變更簽證較為煩瑣，導(dǎo)致項(xiàng)目審計(jì)超期，在驗(yàn)收中責(zé)任不清晰、相互推諉，影響了項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)的規(guī)范化開展。

4.5 項(xiàng)目收尾階段不嚴(yán)謹(jǐn)

在項(xiàng)目收尾階段，不注重對(duì)整體固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目復(fù)盤，且不重視項(xiàng)目后評(píng)價(jià)管理。由于D國有企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了多個(gè)管理層級(jí)，且存在典型的跨區(qū)域現(xiàn)象，導(dǎo)致固定資產(chǎn)投資收尾管理煩瑣復(fù)雜，再加之近年來企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整撤銷了一些設(shè)備管理機(jī)構(gòu)，所以導(dǎo)致設(shè)備管理任務(wù)分工斷裂，難以對(duì)設(shè)備管理制度進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，影響了項(xiàng)目收尾工作的順利開展。

5 敏捷方法視角下國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理改進(jìn)對(duì)策

5.1 項(xiàng)目啟動(dòng)階段：有效開展AHP層次分析，構(gòu)建決策模型

敏捷方法更為注重“人”在項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵作用，認(rèn)為人應(yīng)該直接與產(chǎn)品“對(duì)接”，打破規(guī)劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)存在的冗雜流程，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的“直觀化”“合理化”。對(duì)于國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理活動(dòng)而言，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，要充分運(yùn)用敏捷方法的核心思想開展AHP層次分析，結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況構(gòu)建固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目決策模型，分析項(xiàng)目投資決策的關(guān)鍵指標(biāo)，重視關(guān)鍵因素和關(guān)鍵人員的運(yùn)用[5]。

以D國有企業(yè)為例，結(jié)合實(shí)際情況構(gòu)建了包含4個(gè)二級(jí)權(quán)重和12個(gè)子權(quán)重的決策模型，并在此基礎(chǔ)上開展項(xiàng)目立項(xiàng)權(quán)重分析。通過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)固定資產(chǎn)投資決策的重要因素共有4個(gè)，分別為經(jīng)濟(jì)因素、政策因素、市場(chǎng)因素、技術(shù)因素。同時(shí)在此基礎(chǔ)上對(duì)各維度的具體指標(biāo)進(jìn)行量化，并確認(rèn)各指標(biāo)權(quán)重的重要性，做出排序，構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)。在分析過各項(xiàng)因素之后，繪制底層4個(gè)因素分解的12個(gè)子項(xiàng)，將其作為子準(zhǔn)則層，并對(duì)同層次中各指標(biāo)重要性進(jìn)行兩兩比較，最終計(jì)算出判斷矩陣的數(shù)據(jù)結(jié)果，得出綜合權(quán)重指標(biāo)，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。

通過開展這一系列活動(dòng)最終發(fā)現(xiàn)，國家政策因素的占比最大，比例達(dá)到了43%；其次是經(jīng)濟(jì)因素，其占比為26.7%；再次是市場(chǎng)因素，占比為19.2%；最后是技術(shù)因素，占比為10.6%。這說明D國有企業(yè)在固定資產(chǎn)投資啟動(dòng)中要充分把握國家政策，將政策變化及動(dòng)態(tài)趨勢(shì)作為整體活動(dòng)開展的先導(dǎo)，也說明要將人對(duì)固定資產(chǎn)投資管理的重點(diǎn)放在政策分析上，實(shí)現(xiàn)“人”與政策的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)。

5.2 項(xiàng)目規(guī)劃階段：引入項(xiàng)目進(jìn)度“網(wǎng)絡(luò)圖”，總體控制計(jì)劃

敏捷方法認(rèn)為致力于產(chǎn)品勝于編制綜合性文檔，要將更多的精力和重點(diǎn)放在產(chǎn)品研發(fā)和探究上，而非花費(fèi)在綜合性文檔編制上。這并非說明編制綜合性文檔不重要，只是其沒有產(chǎn)品本身更重要。基于這一思想，國有企業(yè)在開展固定資產(chǎn)投資規(guī)劃管理過程中，就要更注重產(chǎn)品本身的效用，通過運(yùn)用項(xiàng)目進(jìn)度“網(wǎng)絡(luò)圖”開展總體計(jì)劃控制活動(dòng)，不斷提升計(jì)劃控制管理的及時(shí)性和科學(xué)性。同時(shí)開展動(dòng)態(tài)跟蹤管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目過程的科學(xué)管控和全程跟蹤，使項(xiàng)目規(guī)劃更貼合產(chǎn)品本身的實(shí)際需要。

具體應(yīng)運(yùn)用ccproject繪圖軟件繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖，與傳統(tǒng)計(jì)劃管理的橫道圖相比而言，網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖具有更強(qiáng)的邏輯性，可以將各項(xiàng)工作以及復(fù)雜的項(xiàng)目過程組成一個(gè)完整的統(tǒng)一體，凸顯人在各項(xiàng)工作中的關(guān)鍵作用，幫助管理者將物力、人力等各項(xiàng)資源直接指向產(chǎn)品需求，確保項(xiàng)目總工期的順利推進(jìn)。同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況在繪制好項(xiàng)目進(jìn)度“網(wǎng)絡(luò)圖”之后，將項(xiàng)目投資與工藝方案、立項(xiàng)審批、施工圖設(shè)計(jì)、技術(shù)協(xié)議、設(shè)備基礎(chǔ)施工建設(shè)等工作連接在一起，形成一個(gè)完整的運(yùn)行鏈，避免項(xiàng)目規(guī)劃“不受控”，為項(xiàng)目執(zhí)行提供參考依據(jù)。

5.3 項(xiàng)目執(zhí)行階段：進(jìn)行WBS分解，細(xì)化執(zhí)行單元

敏捷方法認(rèn)為人與人相互之間的交流更勝于一套流程和工具，流程可以為員工開展工作提供指導(dǎo)，工具也可以促進(jìn)工作效率的提升，但是如果世界上沒有具備專業(yè)知識(shí)和適當(dāng)技術(shù)的人，那么所有的流程和工具都不會(huì)在實(shí)踐中產(chǎn)生結(jié)果，因此無論是做決策還是開展固定資產(chǎn)投資管理活動(dòng)，都需要依賴于個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、能力。對(duì)于國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目而言，在執(zhí)行階段就需要注重人與人之間的交流，并強(qiáng)化人的知識(shí)與能力培養(yǎng)。一是要制定詳細(xì)準(zhǔn)確的工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)，運(yùn)用WBS分解法細(xì)化執(zhí)行單元。根據(jù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖對(duì)各子項(xiàng)目進(jìn)行月度分解，通過分解形成多個(gè)單項(xiàng)工作任務(wù)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建準(zhǔn)確的責(zé)任機(jī)制，確保各位成員都能明確自身的權(quán)限和職責(zé)。二是規(guī)范招投標(biāo)采購活動(dòng)。強(qiáng)化招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)的作用，由其負(fù)責(zé)審議招標(biāo)文件，確保招投標(biāo)管理過程的嚴(yán)肅和規(guī)范，嚴(yán)禁出現(xiàn)私自拆分或者化整為零規(guī)避招標(biāo)的問題；在招投標(biāo)設(shè)備選型時(shí)，開展深入細(xì)致的調(diào)研，引導(dǎo)各部門溝通與聯(lián)系，以生產(chǎn)瓶頸的解決為主要選型依據(jù)。三是構(gòu)建合格的供應(yīng)商庫。針對(duì)常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備構(gòu)建合格的供應(yīng)商庫，形成動(dòng)態(tài)更新的設(shè)備管理體系，強(qiáng)化信息流通。四是構(gòu)建專業(yè)的知識(shí)與能力培養(yǎng)模塊。結(jié)合單位固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理系統(tǒng)開通知識(shí)與能力培養(yǎng)模塊，鼓勵(lì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理有關(guān)人員通過模塊開展自我學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)信息傳遞，為各項(xiàng)任務(wù)的落實(shí)保駕護(hù)航。

5.4 項(xiàng)目監(jiān)控階段：開展動(dòng)態(tài)化進(jìn)度控制和變更管理，提升管理實(shí)效

國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目通常具有較長(zhǎng)的建設(shè)周期，一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到投產(chǎn)運(yùn)行往往需要耗費(fèi)2～3年，甚至更多年的時(shí)間，因此在這個(gè)過程中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控就顯得十分必要。要通過對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等多方面的監(jiān)控，幫助管理者優(yōu)化調(diào)整項(xiàng)目時(shí)間節(jié)點(diǎn)，提升項(xiàng)目管理的實(shí)效。敏捷方法認(rèn)為適應(yīng)時(shí)代的改變勝于做到按部就班，在該方法下開展固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理，就需要注重創(chuàng)新，采用新思維、新理念對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行深入探索和分析，而非完全按照詳細(xì)的計(jì)劃和固化的流程完成任務(wù)。第一，進(jìn)行動(dòng)態(tài)化進(jìn)度控制。針對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目金額位于2 000萬元以下的項(xiàng)目，要將其上報(bào)在固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目完成情況月報(bào)表中，2 000萬元（含）以上的項(xiàng)目，要進(jìn)行月度工作計(jì)劃和實(shí)際完成狀況的對(duì)比，形成進(jìn)度報(bào)告，并制作專題匯報(bào)材料。同時(shí)每月根據(jù)實(shí)際情況至少開展一次現(xiàn)場(chǎng)檢查例會(huì)，對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行不定期抽查。第二，開展變更控制管理。就各項(xiàng)變更事項(xiàng)設(shè)定“事前報(bào)備、審核批準(zhǔn)”的原則，在執(zhí)行項(xiàng)目過程中，如果出現(xiàn)變更事項(xiàng)，要填寫變更申請(qǐng)單，在得到批準(zhǔn)之后進(jìn)行變更。監(jiān)控人員根據(jù)變更清單構(gòu)想項(xiàng)目變更管理中可能會(huì)出現(xiàn)的問題，并在彈性化的管理活動(dòng)中開展監(jiān)督管理工作。

5.5 項(xiàng)目收尾階段：重視項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，持續(xù)提升管理水平

敏捷方法認(rèn)為增加反饋和交流可以減少出現(xiàn)錯(cuò)誤的概率，同時(shí)認(rèn)為人的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過程和技術(shù)，但人也存在固有缺陷，所以必須在錯(cuò)誤擴(kuò)散之前找到它，并及時(shí)改正。這就要求國有企業(yè)在固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目收尾階段要重視項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)視為一種反饋交流渠道，通過持續(xù)交流和改進(jìn)促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提升。結(jié)合我國國有企業(yè)實(shí)際狀況，應(yīng)當(dāng)在固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目建設(shè)完工并投產(chǎn)后1～2年內(nèi)開展項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作。在項(xiàng)目完工并投產(chǎn)后18～24個(gè)月內(nèi)，通常應(yīng)為注重改擴(kuò)建、新建等固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)；項(xiàng)目完工投產(chǎn)12個(gè)月內(nèi)，應(yīng)注重環(huán)保、安全、當(dāng)期生產(chǎn)等急需填平補(bǔ)齊、更新改造的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)。同時(shí)結(jié)合不同的項(xiàng)目選擇針對(duì)性的評(píng)價(jià)方式，包括綜合指標(biāo)體系評(píng)價(jià)法、邏輯框架法、成功度評(píng)價(jià)法等。

6 結(jié)語

國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理活動(dòng)作為企業(yè)一項(xiàng)重要工作，直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。將敏捷方法運(yùn)用于該項(xiàng)工作中，不僅能夠促進(jìn)固定資產(chǎn)投資管理水平的提升，而且還可以打造標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理體系，對(duì)于國有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要作用。

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