趙卉

品類分析是推行戰(zhàn)略、框架、招標、競談采購等不同采購方式對的抓手，通過品類市場分析、制定不同品類策略，包括內(nèi)部需求優(yōu)化策略和外部供應渠道優(yōu)化策略，采用支持不同品類特點的多種采購方式。品類分析是建立在三個基石之上的。

基石一：突破性思維 對企業(yè)來講，最初級的采購分類，是直接采購（生產(chǎn)性物料類采購）與間接采購（生產(chǎn)性物料之外的采購），突破性思維是指要打破傳統(tǒng)僅從組織、屬性、金額做分類分析的思想，還要根據(jù)企業(yè)規(guī)模與管理目標，細分不同采購品類的顆粒度，且可以從質(zhì)量可行性、市場替代性、可降本潛力等多個維度組織集中資源，確定品類采購優(yōu)先級。

基石二：以客戶為中心（內(nèi)部和外部客戶） 有效的采購策略最終是為企業(yè)客戶服務的，不僅需要考慮如何利用供應端的能量支持企業(yè)實現(xiàn)目標，而要對外部市場環(huán)境和客戶有所回應，能將供應端的可能性反饋到客戶端，是支撐品類采購的關鍵。

基石三：跨職能團隊合作 在推行品類分析時，對品類基礎數(shù)據(jù)要有多維度的收集，這就要求跨部門合作團隊是由營銷、技術、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)、財務等相關人員組成，依托各領域掌握的市場動態(tài)和數(shù)據(jù)信息，為實施和創(chuàng)造有利的品類分析提供先決條件。

物資支出分類分析 第一，基于供應風險品類分析維度。主要依據(jù)物資供應風險及采購金額兩個指標對生產(chǎn)性物資供應商進行分類。供應風險又從物料替代性、物料技術復雜性、技術難度三個維度測量。是指某項物料能夠被另一項物料實現(xiàn)功能性替代的難易程度和生產(chǎn)該物料的生產(chǎn)工藝的復雜性程度、技術成熟度、技術與生產(chǎn)系統(tǒng)的交互性等。供應風險由各采購單位負責組建評價小組進行評價。按照供應風險量化表進行對照評價打分。

第二，基于采購金額品類分析維度。采購金額依據(jù)各類物資年度采購金額在當年同類板塊同類產(chǎn)品總采購金額的比值核算，用采購金額比值表示。比值的取值點根據(jù)不同企業(yè)類型進行不同的取值點設置。

第三，基于供應風險和采購金額的組合分析。對風險和采購金額兩個維度進行組合，可物資劃分為戰(zhàn)略物資（采購金額大、供應風險高）、瓶頸物資（采購金額小、供應風險高）、杠桿物資（采購金額大、供應風險?。┖推胀ㄎ镔Y（采購金額小、供應風險?。┧拇箢?。

選擇分析對象 該設備整機中機械結構器件、液壓流體器件、電氣器件成本占比大約為50%、30%、20%，列出產(chǎn)品所用到的減速及種類、設計功能要定、選型優(yōu)點及缺點等，便于對比確定年度集中采購各種類型的用量。

品類內(nèi)部功能分析 例如某大型設備機械部件減速機，關鍵功能結構具有提供驅(qū)動動力，保證支撐系統(tǒng)的穩(wěn)定核心作用，聚焦客戶關注的焦點，拆分其內(nèi)部組成，又可以分為小軸承類、密封件類、齒輪齒軸類、行星轉架類、殼體、軸承座、剎車系統(tǒng)和端蓋類。分析的目的是了解采購改品類關鍵的質(zhì)量和工期履約制約風險點。關鍵發(fā)現(xiàn)是采購該減速機需要對其內(nèi)部的小軸承和密封件的上游供應情況做充分的供應資料了解和關注。

品類的內(nèi)部需求量及供應價格分析 列出近三年改品類的支出金額和采購型號占比。關鍵發(fā)現(xiàn)是該品類的采購量趨勢和系列集中度。分析發(fā)現(xiàn)應增加該類機型減速機的提前預采購、與供應商簽訂長期協(xié)議、對內(nèi)部長周期物料通知供應商進行備貨，同時應加強其他型號減速機標準化設計，單個規(guī)格采購量的增加可有效降低上游總成本；加大國產(chǎn)減速機推廣試用領域和市場，打破對進口品牌的依賴性。

分析品類外部環(huán)境 對減速機在企業(yè)所在行業(yè)的供應情況做總體分析，可以通過行業(yè)協(xié)會、統(tǒng)計報告、供應商財報等渠道收集。著重分析已合作和未合作但在市場中極具影響力的潛在供應商的市場競爭力，分析判斷市場地位，充分競爭、寡頭競爭還是壟斷型供應市場。策略對應的品類策略應在短期內(nèi)采用戰(zhàn)略合作或綜合競標等模式，依托雙方的技術品牌優(yōu)勢，共同開拓新的市場，鎖定價格。還要對供應商到所供本行業(yè)產(chǎn)能利用率進行分析，以要提前下單鎖定其產(chǎn)能。

競爭分析及相對中心性分析 分析該品類現(xiàn)有競爭狀態(tài)、買方議價能力、賣方議價能力、新進入者的障礙、替代品的威脅等方面，列入市場調(diào)研數(shù)據(jù)和評價要素并評估其水平的高低。相對中心性分析是用以評估我方相對供方的重要程度以及供方在我方供應鏈中的重要程度。通過該品類的采購額/供應商銷售額、該品類采購額/總采購額的百分比進行量化評估。

整合匯總分析結果形成采購策略 對上述六個步驟實施分析后，通過品類內(nèi)部情況輸出改變規(guī)格、改變設計、整合支出策略；通過外部環(huán)境分析，輸出增加競爭、尋找新市場、重組供應基礎策略；通過采購現(xiàn)狀分析，輸出改善流程的效率、分析和消除多余成本、改善物流等策略；通過對技術現(xiàn)狀的分析（新技術、新材料、新工藝分析），輸出合作開發(fā)、尋找創(chuàng)新合作點、幫助進入市場等策略。這項工作涉及的功能部門較多，因此要由跨部門團隊進行探討，通過元規(guī)劃法，共同形成該品類短期及中長期采購策略結論。

為實現(xiàn)全鏈條上的物資品類管理，成立營銷設計采購跨部門團隊和工作機制，使成本、經(jīng)營、技術、生產(chǎn)采購系統(tǒng)等聯(lián)動，從產(chǎn)品線和機電業(yè)等技術專業(yè)分工維度，形成矩陣式對接機制，形成優(yōu)勢互補，深度挖掘品類信息。

因此，對品類管理中采購與設計采取相關改進措施：一是建立一個自上而下的組織和職責，滿足最終客戶與公司的戰(zhàn)略想結合的方法。強而有效的監(jiān)管和足夠的資源是必不可少的，創(chuàng)造一種“迎接變革”的思維模式。二是在現(xiàn)有品類分析基礎上，進一步提高對品類分析的認識和分析維度，要對戰(zhàn)略類物資、瓶頸類物資之外的大宗物資進行品類分析，提高市場環(huán)境、原材料價格漲幅提前做預判，增加風險提前識別和預警，對沖和應對變化和輸入性價格上漲對的影響。三是研究適合能發(fā)揮采購尋源和談判效能的激勵機制，充分調(diào)動采購跨部門團隊發(fā)揮各自的主觀能動性優(yōu)勢，為企業(yè)降成本環(huán)節(jié)帶來更多的效益。

作者單位：中鐵工程裝備集團有限公司