綜合報(bào)道/本刊見習(xí)主筆 青妍

相信很多人都吃過奧利奧、趣多多、王子、優(yōu)冠餅干，但鮮少有人知道它們同屬于一家美國(guó)公司——卡夫亨氏。

一塊餅干撬動(dòng)百億零食市場(chǎng)，坐上北美第一、世界第二的食品和飲料公司寶座，卡夫亨氏有何制勝秘訣？

卡夫亨氏并購(gòu)整合的運(yùn)營(yíng)史，就是全球食品工業(yè)發(fā)展的縮影。

因此有人說(shuō)，不了解卡夫亨氏的人，就沒有資格談食品工業(yè)史。

始于芝加哥的“奶酪搬運(yùn)工”

卡夫亨氏的歷史可以追溯到1903年。當(dāng)時(shí)，公司創(chuàng)始人詹姆斯·卡夫所有的資產(chǎn)只有一輛租來(lái)的馬車、一匹叫做Paddy的馬和兜里裝著的65美元。

看中了芝加哥這座“鋼鐵城市”巨大的人流量和市場(chǎng)，卡夫做起了“奶酪搬運(yùn)工”的批發(fā)生意。生意雖小，但憑著優(yōu)質(zhì)的口感和上門服務(wù)，他有了一大批穩(wěn)定的客戶，錢包也快速鼓了起來(lái)。

有了資本金，卡夫開始謀劃起產(chǎn)業(yè)式發(fā)展。

1909年，卡夫與自家四兄弟一起成立了J.L.Kraft &Bros.公司，并于5年后在伊利諾伊州斯托克頓建立了公司第一個(gè)奶酪工廠。

面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，卡夫開始思考：“如何在芝加哥奶酪市場(chǎng)中找到自身獨(dú)特性，站穩(wěn)腳跟呢？”

當(dāng)時(shí)的芝加哥尚未進(jìn)入“制冷時(shí)代”，炎熱的夏季，奶酪很快就會(huì)變質(zhì)。他決定從儲(chǔ)存時(shí)間入手，生產(chǎn)不會(huì)變質(zhì)的奶酪。

在悶熱的生產(chǎn)間里，大汗淋滴的卡夫不斷變換奶酪加熱溫度和加工時(shí)間，想要通過溫度和時(shí)間的改變，生產(chǎn)一種品質(zhì)穩(wěn)定、不會(huì)變質(zhì)的奶酪。

“80攝氏度，10到15分鐘！”滿臉汗水的卡夫沖出操作間，激動(dòng)地跟兄弟們相擁在一起歡呼慶賀。經(jīng)過對(duì)奶酪消毒工序的不斷改進(jìn)，卡夫終于找到了使奶酪保持穩(wěn)定的方法，并于1916年申請(qǐng)了專利。

與此同時(shí)，第一次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)事正緊，憑著品質(zhì)穩(wěn)定的奶酪和革命性的創(chuàng)新工藝及包裝，卡夫得以向美國(guó)軍隊(duì)提供罐裝奶酪?！安粫?huì)變質(zhì)的奶酪”的銷路一下子被打開，僅1916年這一年，公司的銷售額就達(dá)到了15萬(wàn)美元（相當(dāng)于現(xiàn)在的4百萬(wàn)美元）。

戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，卡夫公司的生意規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，并在1924年成功上市。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)在美國(guó)銷售的奶酪，有四成都是來(lái)自于卡夫奶酪工廠。

卡夫公司的初始發(fā)展，可以說(shuō)離不開卡夫兄弟的奇思妙想和技術(shù)突破。1935年，諾曼·卡夫想要生產(chǎn)一種更加適合消費(fèi)者購(gòu)買的加工奶酪——切片奶酪。他發(fā)現(xiàn)如果把融化的奶酪放在冷的不銹鋼片上，用冷棍碾壓，奶酪就會(huì)保持足夠的柔韌性，可以切成薄片。這便是現(xiàn)在超市隨處可見的切片奶酪的由來(lái)。

入口的便利性使得切片奶酪迅速成為熱門的速食食品，連當(dāng)時(shí)的商業(yè)報(bào)紙也大聲歡呼“奶酪愛好者們，終于能買到完美的奶酪片了！”

美國(guó)經(jīng)典食品烤奶酪和芝士漢堡也由此出現(xiàn)了，卡夫公司借此進(jìn)入了芝士領(lǐng)域。

有業(yè)內(nèi)人士曾這樣評(píng)價(jià)初創(chuàng)時(shí)期的卡夫：“卡夫兄弟所選的芝士領(lǐng)域是完全不會(huì)出錯(cuò)的。芝士在美國(guó)就好比菜肴中的調(diào)味品，完全不必?fù)?dān)心被市場(chǎng)淘汰，完美契合現(xiàn)代食品體系。用芝士作為卡夫企業(yè)故事的開端真是再適合不過了?！?/p>

斬?cái)唷扒楦屑~帶”的內(nèi)部變革

從1928年至今，卡夫共完成了16次并購(gòu)重組，成功從20世紀(jì)初的家族小公司發(fā)展成全球第二大食品公司，

2013年，在股神巴菲特巨額融資的幫助下，3G資本收購(gòu)了亨氏，并于2015年促成了卡夫與亨氏合并。與此同時(shí)，卡夫亨氏的內(nèi)部變革也在3G的強(qiáng)力推動(dòng)下開始了。

2015年3月，一名卡夫亨氏的員工關(guān)閉了旗下奧斯卡·邁耶工廠的燈光，結(jié)束了其長(zhǎng)達(dá)98年的歷史。

2022財(cái)年，卡夫亨氏銷售額達(dá)265億美元，同比增長(zhǎng)1.7%。其中，國(guó)際大區(qū)（包括中國(guó)市場(chǎng)）銷售額為61.45億美元，同比增長(zhǎng)8%。

這家工廠的關(guān)閉，讓人驚訝。因?yàn)樗?5個(gè)月以前還為超過1000人提供工作機(jī)會(huì)。但這也正是3G對(duì)卡夫亨氏內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式變革的具體呈現(xiàn)。

在卡夫亨氏內(nèi)部變革中，每名員工每天都必須證明自己存在的價(jià)值。表現(xiàn)好的員工晉升速度之快，在原來(lái)的卡夫集團(tuán)屬于天方夜譚。例如，曾任卡夫亨氏CEO的貝爾南多·希斯成為集團(tuán)CEO，只花了8年時(shí)間。而表現(xiàn)不佳者則會(huì)以更快的速度淘汰。

同時(shí)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的預(yù)算成本也會(huì)經(jīng)過嚴(yán)格的評(píng)估，如果被認(rèn)為不值得投資，就會(huì)被清除掉。奧斯卡·邁耶工廠正是被視為不值得投資的“產(chǎn)業(yè)敗品”?！斑@是一家特別糟糕的工廠，它擁有一支特別好的員工團(tuán)隊(duì)，但是多年來(lái)一直靠增加人手來(lái)維持運(yùn)轉(zhuǎn)”，前卡夫亨氏高管約翰.魯夫這樣說(shuō)道。

那為什么之前卡夫不關(guān)閉這家工廠呢？答案很簡(jiǎn)單：人們愛這家工廠。它被視為卡夫百年歷史中受珍視的一部分。

剪掉過剩的“情感紐帶”，聽起來(lái)雖然很冷酷，但不可否認(rèn)的是它對(duì)于企業(yè)的發(fā)展益處巨大。而卡夫亨氏正在全公司范圍內(nèi)踐行這種理念。批量更換高管團(tuán)隊(duì)就是其中一種踐行方式，最夸張的一次，卡夫亨氏曾經(jīng)在一天之內(nèi)解雇了12人高管團(tuán)隊(duì)中的11位。

卡夫亨氏對(duì)于成本的削減更是大刀闊斧。

在先后關(guān)閉了北美的7家工廠之后，集團(tuán)總部也有了新變化：從奢華的芝加哥郊外園區(qū)搬到了市中心。新總部雖然占據(jù)了一棟摩天大樓的五層樓，但其面積僅相當(dāng)于之前的四分之一，辦公桌采取開放式布局設(shè)計(jì)，幾乎沒有多少獨(dú)立的辦公室。

削減成本的實(shí)踐更是滲透到了公司每個(gè)日常中：長(zhǎng)期存放免費(fèi)卡夫亨氏產(chǎn)品的辦公室冰箱被推了出去，公司的專機(jī)不再運(yùn)營(yíng)，CEO以下級(jí)別的所有員工只能坐經(jīng)濟(jì)艙，出差的員工兩人合住一間客房……

主持卡夫亨氏內(nèi)部變革的3G希望傳達(dá)出一種信息：我們要像公司主人那樣思考和做事，要像花自己的錢那樣用好每一分錢。

至此，擺脫了情緒化管理“頑疾”的卡夫亨氏集團(tuán)如今崇尚“理性管理哲學(xué)”，善于打“閃電戰(zhàn)”，“體態(tài)輕盈”地走上了現(xiàn)代化企業(yè)管理之路。

“餅干之王”奧利奧的“中國(guó)行”

“扭一扭，舔一舔，泡一泡”（Twist,Lick,Dunk），這句經(jīng)典廣告語(yǔ)的中英版本可以說(shuō)是人盡皆知，它出自卡夫亨氏的“餅干之王”——奧利奧的廣告宣傳片。

奧利奧原由納斯貝克公司于1912年推出。在崇尚甜食的美國(guó)，奧利奧廣受歡迎，甚至成為美國(guó)文化的一部分。成為卡夫亨氏旗下品牌之后，奧利奧于1996年開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

“做這個(gè)業(yè)務(wù)就是在丟錢”，對(duì)于在中國(guó)前10年的業(yè)務(wù)開展，卡夫食品全球CEO艾琳曾這樣評(píng)價(jià)。的確，當(dāng)時(shí)的奧利奧并未得到中國(guó)消費(fèi)者的青睞。2005年，奧利奧在中國(guó)的餅干市場(chǎng)份額只占3%。

問題到底出在哪里？2005年被派遣到中國(guó)的卡夫國(guó)際副總裁肖恩·沃倫開始尋找答案。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了漫長(zhǎng)的市場(chǎng)調(diào)查，獲得了不少特別的發(fā)現(xiàn)。

“一遍又一遍地重復(fù)同一件事情而期待不同的結(jié)果”，這是愛因斯坦對(duì)于精神錯(cuò)亂的定義，也是沃倫對(duì)于當(dāng)時(shí)奧利奧在中國(guó)市場(chǎng)銷售方法的評(píng)價(jià)。原來(lái)，奧利奧在中國(guó)的銷售只出售美國(guó)版的產(chǎn)品。

這樣做的問題首先在于：美版奧利奧太甜了，不符合中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于“好吃的甜品不太甜”的普遍認(rèn)知；其次，14片裝的奧利奧售價(jià)為5元，在2005年這個(gè)售價(jià)顯然有點(diǎn)高。

將這個(gè)情況反映到總部后，卡夫亨氏團(tuán)隊(duì)“對(duì)癥下藥”，從口味到售價(jià)對(duì)奧利奧進(jìn)行了“改頭換面”：研發(fā)出20種含糖量少的食品，并請(qǐng)中國(guó)消費(fèi)者品嘗，最終確定了符合中國(guó)消費(fèi)者口味的配方；推出售價(jià)僅為2元的奧利奧小包裝產(chǎn)品。

適用中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品已經(jīng)掌握在手，那么如何擴(kuò)大銷路，成了卡夫亨氏下一個(gè)亟需解決的問題。

為此，公司在中國(guó)的30所大學(xué)開展了奧利奧實(shí)習(xí)項(xiàng)目，吸引了6000名大學(xué)生申請(qǐng)參與，并從中挑選了300名學(xué)生作為品牌大使，開展了特別的奧利奧自行車推廣活動(dòng)。

試想，在21世紀(jì)初的北京街道上，大學(xué)生們騎著帶有奧利奧樣式輪子的自行車穿梭在北京城內(nèi)，向消費(fèi)者派發(fā)餅干，并向他們介紹“扭一扭，舔一舔，泡一泡”的美式吃法。你會(huì)不會(huì)想一看究竟？

此外，卡夫集團(tuán)還舉辦了奧利奧為主題的籃球比賽。這些新穎的做法拉近了品牌與消費(fèi)者之間的距離，極大地提高了奧利奧的知名度與接受度。

時(shí)間線拉到現(xiàn)在，從推出最初的原味黑白夾心餅干至今，奧利奧在中國(guó)已發(fā)展出多條產(chǎn)品線，既有圍繞夾心餅干延伸的迷你、薄脆、0糖系列，也推出了諸如巧脆卷、可可涂層威化餅、威化小方等其他細(xì)分餅干品類。

從工藝到經(jīng)營(yíng)再到產(chǎn)品，卡夫亨氏步履不停、創(chuàng)新不斷，將平凡之事做得非凡出色。如今，它旗下?lián)碛谐^200個(gè)品牌，包括8個(gè)年?duì)I收逾10億美元的品牌,正加速向“Let’s make life delicious !”的愿景邁進(jìn)。