徐立疆

摘? ?要：旅游六要素包含“行、住、食、游、購、娛”。在我國，一般的旅游集團(tuán)業(yè)務(wù)都包含有這六要素企業(yè)，它們大多數(shù)經(jīng)營景區(qū)、旅行社、酒店、城市出租車、旅游汽車、旅游地產(chǎn)、餐飲店、旅游娛樂、旅游購物等業(yè)務(wù)。近兩年來，新冠疫情對(duì)我國旅游業(yè)造成了巨大打擊，如何節(jié)約人工成本、優(yōu)化提升薪酬管理，成為旅游企業(yè)目前必須非常重視的問題?；诖耍訪Y旅游集團(tuán)公司的戰(zhàn)略薪酬管理為例，從旅游集團(tuán)戰(zhàn)略薪酬管理優(yōu)化提升研究角度，通過對(duì)LY旅游集團(tuán)及所屬企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析，評(píng)價(jià)其薪酬管理問題，提出其必須建立與戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理制度的對(duì)策建議，即建立與戰(zhàn)略相匹配的薪酬制度、站在戰(zhàn)略高度全面打造薪酬管理體系。

關(guān)鍵詞：旅游集團(tuán)；戰(zhàn)略薪酬管理；優(yōu)化提升

中圖分類號(hào)：F592? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2023）16-0120-06

世界旅游組織對(duì)旅游的定義是，“人們因休閑、商業(yè)等目的離開他們熟知的環(huán)境，在目的地停留不超過一年的旅行活動(dòng)?！盵1]旅游業(yè)包括“行、住、食、游、購、娛”六要素[2]。在我國，一般的旅游集團(tuán)業(yè)務(wù)都包含這六要素，企業(yè)大多數(shù)經(jīng)營景區(qū)、旅行社、酒店、城市出租車、旅游汽車、旅游地產(chǎn)、餐飲店、旅游娛樂、旅游購物等業(yè)務(wù)。近年來，新冠疫情對(duì)旅游業(yè)造成了巨大沖擊，我國旅游業(yè)經(jīng)歷了40多年來最嚴(yán)峻的時(shí)期。如何增收節(jié)支、節(jié)約人工成本、優(yōu)化提升戰(zhàn)略薪酬管理水平，是目前很多旅游企業(yè)非常重視的工作。本文通過研究LY旅游集團(tuán)及其各下屬單位薪酬現(xiàn)狀與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和中長期發(fā)展規(guī)劃的匹配度，分析其薪酬管理現(xiàn)狀存在的問題，在此基礎(chǔ)上分析和探討適合旅游集團(tuán)層面的薪酬管理策略，為旅游集團(tuán)應(yīng)對(duì)新冠疫情下的薪酬制度改革提出對(duì)策建議。

一、LY旅游集團(tuán)基本情況

LY旅游集團(tuán)是X省對(duì)原省內(nèi)幾大省屬旅游企業(yè)整合重組后于2009年5月1日成立的國有獨(dú)資綜合類大型旅游企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)注冊(cè)資本25億元人民幣，主要經(jīng)營旅游業(yè)、旅游地產(chǎn)業(yè)、會(huì)展產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)。LY旅游集團(tuán)下屬企業(yè)包括旅游股份公司、國際會(huì)展中心有限公司、KM飯店、花園酒店、旅游酒店管理有限公司、旅游汽車公司、出租汽車公司、旅游投資有限公司、梯田旅游開發(fā)有限公司、TY翡翠城有限公司等23個(gè)獨(dú)資和控股企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了行、住、食、游、購、娛六大板塊，是X省目前資產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈最完整、投融資能力和可持續(xù)發(fā)展能力較強(qiáng)的綜合性旅游龍頭企業(yè)集團(tuán)之一。

二、LY旅游集團(tuán)薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與診斷

（一）調(diào)研和訪談情況

訪談時(shí)間22天，調(diào)研時(shí)間在訪談完成后的一周內(nèi)完成。具體訪談和調(diào)研人數(shù)見表1。

表1? 調(diào)研和訪談人數(shù)統(tǒng)計(jì)

（二）薪酬分析與診斷標(biāo)準(zhǔn)

分析與診斷標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)工資與福利所構(gòu)成的薪酬體系建立科學(xué)、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，并定義了本文所涉及的分析維度，為分析建立一致性的視角和統(tǒng)一的工具方法，具體包括工資制度、工資結(jié)構(gòu)、公平性、激勵(lì)性、調(diào)薪與晉升、規(guī)范性、工資總額管理、福利、薪酬總體滿意度和合法性共10個(gè)方面內(nèi)容，見表2。

（三）現(xiàn)狀診斷與評(píng)價(jià)（分析圖略）

1.工資制度的基本結(jié)論與評(píng)價(jià)

LY旅游集團(tuán)公司及下屬各子公司的工資制度主要有以下幾種：

年薪制：用于各子公司高層管理者，由基本年薪+績效年薪+中長期激勵(lì)+獎(jiǎng)勵(lì)組成。年薪制對(duì)高管有一定的激勵(lì)作用。但公司尚未采用長期激勵(lì)等相關(guān)措施，對(duì)不同類別人員也沒有采取差異化的工資制度，因此，尚未充分發(fā)揮薪酬應(yīng)有的相應(yīng)激勵(lì)作用。

混合工資制：工資構(gòu)成因公司各異，包括基礎(chǔ)工資+各項(xiàng)補(bǔ)貼+其他工資+績效工資+年終獎(jiǎng)，基本使用于中層及以下員工。工資構(gòu)成名目較多且不規(guī)范，具體表現(xiàn)為，各子公司的工資構(gòu)成項(xiàng)目不統(tǒng)一、工資項(xiàng)目名稱雜亂，年終工資等應(yīng)統(tǒng)一的工資項(xiàng)目缺乏一致性，獎(jiǎng)金的發(fā)放缺乏約定性的制度且大多采取臨時(shí)決策的方式進(jìn)行發(fā)放，績效工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一并在發(fā)放方面缺乏制度性規(guī)定，尚未進(jìn)行績效激勵(lì)，個(gè)別公司沒有采取提成制度進(jìn)行激勵(lì)。此外還有提成發(fā)放缺乏科學(xué)性（分層分級(jí)、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人業(yè)績相結(jié)合）的設(shè)計(jì)。

計(jì)件工資實(shí)際為超過獎(jiǎng)，具有很好的激勵(lì)作用。但有的子公司對(duì)此方面的管理缺乏有效的控制，具體制度不詳。福利性補(bǔ)貼執(zhí)行較為規(guī)范。崗位性補(bǔ)貼有的采用補(bǔ)貼的形式，有些則在工資中進(jìn)行體現(xiàn)，未進(jìn)行有效的區(qū)別（如鍋爐工、廚師、修理工等）。技能補(bǔ)貼（學(xué)歷、職能、技能等級(jí)等）在個(gè)別單位尚未體現(xiàn)。LY旅游集團(tuán)公司也沒有建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，新舊員工之間的技能等級(jí)也沒有進(jìn)行有效平衡，導(dǎo)致老員工意見較大。有的公司對(duì)個(gè)別崗位采取了談判工資制，表明了與工資水平結(jié)合不充分的問題，容易導(dǎo)致崗位人員之間的不平衡。在包干工資的實(shí)行方面，個(gè)別公司實(shí)施了相應(yīng)的制度并控制了成本（酒店類），同類業(yè)務(wù)的公司尚未采取統(tǒng)一的制度。對(duì)包干工資應(yīng)發(fā)揮的作用認(rèn)識(shí)不足。雖然一線人員有加班工資，但是沒有按照國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對(duì)個(gè)別職能部門（財(cái)務(wù)部）也有加班工資，不符合一般的管理慣例并難以控制，從而加重了公司成本。

經(jīng)過調(diào)研，列出LY旅游集團(tuán)公司及下屬各子公司的薪酬構(gòu)成情況（見表4）。

2.工資結(jié)構(gòu)的基本結(jié)論與評(píng)價(jià)

職等數(shù)量：大部分子公司已初步建立了工資等級(jí)，且工資等級(jí)劃分的主要依據(jù)是管理層級(jí)而非崗位價(jià)值、應(yīng)該根據(jù)崗位價(jià)值建立規(guī)范的職等，其合理性有待提升。

中點(diǎn)增加率：各子公司的中點(diǎn)增加率普遍性表現(xiàn)為不夠合理，且缺乏一致性，職等和職等之間的增加率要么過高、要么過低，影響了薪酬激勵(lì)的公平性與合理性。差異較大的數(shù)據(jù)變動(dòng)在一定程度上說明了企業(yè)在增減薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)主要依據(jù)人為因素，缺乏科學(xué)的設(shè)計(jì)。

幅寬：各子公司中各工資職等有幅寬，但目前的幅寬設(shè)計(jì)需要進(jìn)行科學(xué)的測算和考慮。

重疊度：從調(diào)研情況來看，各子公司關(guān)于職等的重疊度均呈現(xiàn)兩個(gè)極端，要么是各個(gè)職等之間沒有交叉和重疊，要么是重疊較小。這些都說明崗位價(jià)值差異不合理，容易帶來因晉升而導(dǎo)致較大的薪酬差異，引發(fā)未晉升員工的強(qiáng)烈不滿。

職等中的檔級(jí)設(shè)置：有檔級(jí)設(shè)置，主要是考慮員工的工作經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)員工因績效及能力提升而需要的檔級(jí)設(shè)置考慮不足。

3.公平性的基本結(jié)論與評(píng)價(jià)

（1）內(nèi)部公平性

從各子公司薪酬現(xiàn)狀診斷報(bào)告可見，由于各子公司均未系統(tǒng)開展工作分析、崗位評(píng)價(jià)等人力資源管理基礎(chǔ)工作，導(dǎo)致其在崗位設(shè)置、人員定編和職責(zé)安排方面的系統(tǒng)性、合理性和科學(xué)性不夠，在一定程度上影響了薪酬的內(nèi)部公平性。

（2）外部競爭性

與當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平相比，除梯田旅游公司、國際旅行社在制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)與當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平結(jié)合較為緊密外，其他各家子公司在確定工資水平上均與當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平、同行業(yè)消費(fèi)水平結(jié)合得不充分，也沒有基于人才策略確定相應(yīng)的工資策略。

4.薪酬激勵(lì)性現(xiàn)狀診斷與評(píng)價(jià)

（1）人才吸引性診斷與評(píng)價(jià)

工資水平：是指在一段時(shí)間內(nèi)員工收入的高低程度。從16家子公司薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與分析來看，各子公司的工資水平與外部市場結(jié)合不充分，加之受經(jīng)營業(yè)績的限制，整體上對(duì)各個(gè)層次人才的吸引力均不足。

企業(yè)發(fā)展前景：整體而言，LY旅游集團(tuán)雖然有各個(gè)模塊的戰(zhàn)略性規(guī)劃，但在其落實(shí)、推進(jìn)以及盈利模式和管理方面的創(chuàng)新等方面均需要加快速度、提高效率嗎，以提振士氣。

（2）績效工資的診斷與評(píng)價(jià)

績效工資占比：指績效工資占總工資收入的比例。雖然現(xiàn)有工資體系有一定績效工資的占比作為激勵(lì)，但是多數(shù)子公司績效工資比例過低；占比較高的會(huì)展中心公司、TY翡翠城公司、SB投資公司、旅游投資公司等幾家公司也沒有進(jìn)行分類分層的科學(xué)的設(shè)計(jì)。

績效工資與崗位匹配度：是指績效工資與崗位的匹配性。通過對(duì)16家子公司的薪酬現(xiàn)狀診斷，發(fā)現(xiàn)各子公司員工的績效工資在不同層級(jí)之間有一定差異，但差異較??；很多部門存在平均分配的現(xiàn)象，沒有完全根據(jù)不同崗位、不同層級(jí)、不同工種所履行的職責(zé)以及承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)適度拉開差距，與員工實(shí)際業(yè)績關(guān)聯(lián)度也不高。另外，還有個(gè)別子公司暫未實(shí)施績效考核和發(fā)放的情況。

5.調(diào)薪與晉升現(xiàn)狀診斷與評(píng)價(jià)

（1）調(diào)薪診斷與評(píng)價(jià)

調(diào)薪周期：是指公司多久進(jìn)行一次整體的薪酬調(diào)整。通過對(duì)16家子公司的薪酬現(xiàn)狀診斷發(fā)現(xiàn)，調(diào)薪多由領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)決定，沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制作為保障。

調(diào)薪依據(jù)：是指依據(jù)什么進(jìn)行整體薪酬調(diào)整。通過對(duì)16家子公司薪酬現(xiàn)狀的診斷發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司已要求各公司建立職工薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益共同增減正常運(yùn)行的機(jī)制，各個(gè)公司在調(diào)薪時(shí)也會(huì)結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績情況進(jìn)行考慮，但對(duì)員工能力、員工績效、社會(huì)消費(fèi)水平和競爭對(duì)手的薪酬水平等方面的考慮不周。

調(diào)薪效果：是指員工對(duì)薪酬調(diào)整結(jié)果的看法和感受。通過對(duì)16家子公司薪酬現(xiàn)狀的診斷發(fā)現(xiàn)，在過去的3年內(nèi)，各個(gè)公司均有不同程度的調(diào)薪，但調(diào)薪的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確和統(tǒng)一，在一定程度上影響了員工對(duì)薪酬公平性的看法，使調(diào)薪效果不甚理想。但在旅游投資公司中，其滿意度主要體現(xiàn)在業(yè)績工資的增長上。

（2）晉升診斷與評(píng)價(jià)

職業(yè)通道是指員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過對(duì)16家子公司薪酬現(xiàn)狀的診斷，發(fā)現(xiàn)各子公司均未建立系統(tǒng)的、規(guī)范的職業(yè)通道，說明各子公司在人員的整體培養(yǎng)上還缺乏系統(tǒng)思考。

6.規(guī)范性現(xiàn)狀診斷與評(píng)價(jià)

（1）工資制度建設(shè)情況診斷與評(píng)價(jià)

工資制度建設(shè)情況是指與工資發(fā)放相關(guān)的一系列管理辦法，包括工資制定的依據(jù)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資計(jì)算、崗位工資的發(fā)放、績效工資的發(fā)放、工資總額管理、調(diào)薪等方面。通過對(duì)16家子公司的薪酬進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)子公司目前關(guān)于工資制度的補(bǔ)充文件較多，且未建立科學(xué)的績效工資管理及發(fā)放辦法，整體上缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度。

（2）工資制度運(yùn)行情況診斷與評(píng)價(jià)

工資制度運(yùn)行情況是指與工資發(fā)放相關(guān)的管理辦法的執(zhí)行情況。目前各子公司臨時(shí)性的工資制度較多，在一定程度上影響了工資制度的有效運(yùn)行，但也在特定的歷史環(huán)境和企業(yè)狀況下解決了存在的問題，說明也有一定的合理性。

7.工資總額管理現(xiàn)狀診斷與評(píng)價(jià)

工資總額是指各單位在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額，包括計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、與生產(chǎn)有關(guān)的各種經(jīng)常性獎(jiǎng)金，以及根據(jù)法令規(guī)定的各種工資性質(zhì)的津貼等。

（1）工資總額核定依據(jù)

工資總額核定依據(jù)是指工資總額有沒有依據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行核定。訪談信息表明，各子公司在上報(bào)工資總額預(yù)算時(shí)，會(huì)基于上年度的工資總額情況和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L情況對(duì)工資總額進(jìn)行考慮，工資總額的核定在一定程度上會(huì)考慮經(jīng)濟(jì)總量和企業(yè)效益。目前，LY旅游集團(tuán)公司已經(jīng)在出臺(tái)集團(tuán)及所屬各企業(yè)關(guān)于工資管理的相關(guān)辦法。

（2）工資總額控制

普遍發(fā)現(xiàn)，目前各子公司對(duì)工資總額的理解還不夠準(zhǔn)確，對(duì)工資總額的管理和控制尚未制定有效的管理辦法。

8.福利現(xiàn)狀診斷與評(píng)價(jià)

綜合16家子公司福利的發(fā)放和執(zhí)行情況可以看出，效益越是不佳的公司福利發(fā)放的越多，福利的發(fā)放與公司的盈利水平?jīng)]有關(guān)聯(lián)。甚至福利發(fā)放越多的公司，員工對(duì)這些福利的認(rèn)可度越低。大多數(shù)公司混淆了福利和工資的概念，在工資中含有福利的項(xiàng)目。在培訓(xùn)福利方面做的不夠，員工享受的培訓(xùn)福利不多。管理福利的相關(guān)部門在企業(yè)經(jīng)濟(jì)民主、福利性質(zhì)和功能等方面的宣貫工作做的不夠，需要加強(qiáng)。在非經(jīng)濟(jì)性福利方面不明確，需要進(jìn)一步完善。

9.薪酬滿意度現(xiàn)狀診斷與評(píng)價(jià)

薪酬滿意度是指員工對(duì)薪酬有效性的認(rèn)可性感受。目前，LY集團(tuán)下屬各單位員工對(duì)薪酬的滿意度偏低。其中也有個(gè)別不同情況，譬如，旅游投資公司薪酬滿意度高，主要是因?yàn)閭蚪鸱迭c(diǎn)高而帶來員工收入的增加；梯田旅游公司主要是因?yàn)楸镜貑T工的薪酬水平與當(dāng)?shù)乇容^有競爭優(yōu)勢，JZ山旅游公司的情況類似。造成整體滿意度普遍較低的原因主要是內(nèi)部公平性缺失、與外部市場相結(jié)合不充分及薪酬管理規(guī)范性不夠等。

三、對(duì)策建議

（一）建立與戰(zhàn)略相匹配的薪酬制度

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定企業(yè)的薪酬策略[4]。要明確LY旅游集團(tuán)五年規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略（見圖1），再根據(jù)五年規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略選擇相匹配的工作策略（見圖2）。

圖1? LY旅游集團(tuán)五年規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略

圖2? 與戰(zhàn)略選擇相匹配的主要工作策略

（二）站在戰(zhàn)略高度全面打造薪酬管理體系

1.構(gòu)建薪酬管理集權(quán)與分權(quán)管控制度。借集團(tuán)構(gòu)建和強(qiáng)化母子公司管控體系之機(jī)，在人力資源管理領(lǐng)域，特別是在薪酬管理方面應(yīng)著力構(gòu)建合理的集團(tuán)公司授權(quán)制度。具體工作的落實(shí)過程中應(yīng)注意在以下幾方面做好集權(quán)與分權(quán)的管控：薪酬總額管理與控制、福利發(fā)放總額、支持人力資源管理系統(tǒng)工作的崗位價(jià)值梳理工作、績效管理和績效工資發(fā)放的規(guī)范性、特殊/關(guān)鍵人才吸引和激勵(lì)的薪酬政策、職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)、能力素質(zhì)培育與評(píng)價(jià)。

2.構(gòu)建職工薪酬發(fā)放水平與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的常態(tài)化增減機(jī)制。從體現(xiàn)利潤和戰(zhàn)略定位兩種貢獻(xiàn)、體現(xiàn)薪酬體系公平和公正，從尊重人力資源和人力資本價(jià)值的綜合角度出發(fā)，指導(dǎo)和審核各子公司薪酬總額水平和內(nèi)部不同種類關(guān)鍵人才的薪酬發(fā)放水平政策指導(dǎo)線。

3.規(guī)范各子公司福利發(fā)放類別和標(biāo)準(zhǔn)，宣貫培訓(xùn)福利的保障性功能。在明確福利的概念、認(rèn)清各類福利的功能和發(fā)揮的效用情況的基礎(chǔ)上，著重在以下三個(gè)方面開展工作。一是合理確定工資結(jié)構(gòu)中的福利的構(gòu)成類別和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范現(xiàn)行各子公司福利發(fā)放種類和操作方法混亂的局面。二是明確子公司福利發(fā)放總額與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況掛鉤的機(jī)制。三是確定福利發(fā)放水平的合理指導(dǎo)線，對(duì)超過指導(dǎo)線的子公司，減少福利方面額度，增加現(xiàn)金性工資水平，適當(dāng)提升員工對(duì)薪酬的滿意度[5]。

4.提升薪酬發(fā)放的內(nèi)部公平性。推動(dòng)和指導(dǎo)各子公司系統(tǒng)梳理崗位結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和認(rèn)知資格及標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建扎實(shí)的人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)，并據(jù)此系統(tǒng)、規(guī)范地開展崗位價(jià)值評(píng)價(jià)和薪酬等級(jí)劃分工作。在各子公司內(nèi)部確定和積極承認(rèn)不同種類、不同級(jí)別崗位的價(jià)值差異，系統(tǒng)構(gòu)建各子公司公平的工資等級(jí)結(jié)構(gòu)，提升員工對(duì)內(nèi)部工資發(fā)放公平性的滿意度。

5.構(gòu)建符合行業(yè)人才激勵(lì)特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)。集團(tuán)下屬各板塊和每一板塊內(nèi)部的多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雖然從集團(tuán)內(nèi)部來看屬于旅游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的多個(gè)環(huán)節(jié)，但是在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各板塊和各項(xiàng)業(yè)務(wù)也都具有其明顯的所處不同行業(yè)的特點(diǎn)，如景區(qū)、酒店、旅游汽車、旅行社和會(huì)展等，其利潤水平、管理模式和人才激勵(lì)特點(diǎn)等也均有較大差異。因此，建議集團(tuán)公司應(yīng)逐漸合理淡化集團(tuán)下屬各企業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益水平、薪酬福利水平、薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)部橫向比較之風(fēng)，鼓勵(lì)和培養(yǎng)下屬公司在兼顧集團(tuán)內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，向同行業(yè)先進(jìn)學(xué)習(xí)積極進(jìn)取的精神。因此，集團(tuán)應(yīng)指導(dǎo)各子公司構(gòu)建符合其行業(yè)人才激勵(lì)特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的外部標(biāo)桿比對(duì)系統(tǒng)。

6.鼓勵(lì)和支持各子公司研究和推行崗位績效管理工作，提升薪酬的激勵(lì)性。從上述調(diào)研情況來看，沒有科學(xué)規(guī)范地開展崗位績效管理工作而導(dǎo)致績效工資發(fā)放缺乏科學(xué)性，是薪酬制度缺少激勵(lì)性的重要原因。從理性、系統(tǒng)和規(guī)范推動(dòng)集團(tuán)公司和各子公司組織的戰(zhàn)略績效落地角度出發(fā)，應(yīng)鼓勵(lì)和支持各子公司從“集團(tuán)—子公司—崗位”和“組織戰(zhàn)略績效—部門組織績效—崗位（個(gè)人）績效兩條線研究和推行崗位績效管理工作。

7.構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道，做好人才能力素質(zhì)培養(yǎng)。集團(tuán)下屬各子公司普遍缺乏規(guī)范的員工職業(yè)發(fā)展通道，導(dǎo)致薪酬晉升只能按傳統(tǒng)的行政層級(jí)遞進(jìn)。此方法抹殺了員工提升和發(fā)展自我能力的積極性和主動(dòng)性，更重要的是非常不利于與戰(zhàn)略能力發(fā)展相匹配的人才隊(duì)伍培養(yǎng)。因此，構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道和能力培養(yǎng)機(jī)制，應(yīng)是未來解決薪酬吸引人才、引進(jìn)人才、留住人才的重要舉措[6]。

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