劉航 徐龍 張玉冰

“油公司”模式，主要是針對石油企業(yè)上游板塊的一種新型運營模式。它是以采油氣廠為生產(chǎn)主體，再把每個項目的勘探、運輸、供銷等分類，實行市場化的運行模式。“油公司”模式就是要在市場競爭的環(huán)境中，以追求經(jīng)營效益和資源利用最大化為目標(biāo)，按照市場化原則，優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，不斷完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)升級，從而實現(xiàn)高效運行的經(jīng)營運作模式。這就要求傳統(tǒng)油氣田企業(yè)在轉(zhuǎn)型為“油公司”的過程中既要突出油氣主營業(yè)務(wù)，也要優(yōu)化管理模式和組織架構(gòu)，著力改革用工規(guī)模預(yù)測、隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化、員工能力提升等方面工作，而這些工作正是人力資源管理改革的重點領(lǐng)域。本文對“油公司”模式下人力資源管理改革工作的現(xiàn)狀進行了分析，并提出優(yōu)化策略。

重塑組織架構(gòu)，優(yōu)化用工管理模式

隨著新型采氣管理區(qū)建設(shè)規(guī)模和業(yè)務(wù)量的不斷攀升，用工總量也相應(yīng)增加，在充分滿足企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，也帶來了管理部門臃腫、業(yè)務(wù)錯綜復(fù)雜、基層員工工作繁復(fù)、工作量過度飽和等問題，為人力資源配置工作帶來了新的壓力和挑戰(zhàn)。對此，人力資源管理者需重新梳理各層級職能定位、明確各崗位職責(zé)，重塑企業(yè)組織架構(gòu)，大力優(yōu)化用工管理模式。

一是明確基本規(guī)則和操作范圍。企業(yè)高層要進一步加大對制度流程優(yōu)化調(diào)整、重塑再造等方面的改革力度，研究并下發(fā)明確的指導(dǎo)意見，明確各類制度流程優(yōu)化調(diào)整或重塑再造的基本準(zhǔn)則和操作范圍，重新對新型采氣管理區(qū)的職責(zé)定位進行明晰和梳理。明確新型采氣管理區(qū)與傳統(tǒng)油氣生產(chǎn)單位的差異，并在日常管理工作中“區(qū)別對待”，實現(xiàn)“核心關(guān)鍵制度流程改變由上級專業(yè)部門審查把控、一般性制度流程改變授權(quán)管理區(qū)自主把控”的差異化管控模式。

二是推動層級精簡和崗位優(yōu)化。在組織架構(gòu)上，“油公司”模式通常改革為兩級管理模式，其在設(shè)計上主要是依托傳統(tǒng)油氣生產(chǎn)單位，將內(nèi)設(shè)機構(gòu)職能充分整合歸并，取消三級單位，以實現(xiàn)組織架構(gòu)的扁平化。與此同時，合理界定各部門職責(zé)，規(guī)范管理范圍與幅度，進一步理順各部門管理運行機制，合理撤銷兼并崗位，節(jié)約崗位人員投入，盤活存量，優(yōu)化人力資源配置。

推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升用工管理效率

如何使新型采氣管理區(qū)一線市場化用工規(guī)模達到最優(yōu)，是“油公司”模式下人力資源管理改革面臨的一大難題。一線市場化用工的規(guī)模測算，與新型采氣管理區(qū)的生產(chǎn)組織模式、數(shù)字化程度、自然環(huán)境、道路情況等因素緊密相關(guān)。當(dāng)前油氣田企業(yè)廣泛推廣的“中心井站+無人值守”管理模式，較大提升了一線市場化用工的管理效率，精簡了一線用工數(shù)量，但也造成了現(xiàn)行的一線定員標(biāo)準(zhǔn)不再適應(yīng)新的生產(chǎn)組織模式，且當(dāng)前沒有更加準(zhǔn)確的用工規(guī)模測算標(biāo)準(zhǔn)。因此，推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，精準(zhǔn)界定一線市場化用工規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)，成為“油公司”人力資源管理改革的優(yōu)化策略之一。

一是變革生產(chǎn)管控模式。在生產(chǎn)現(xiàn)場全面推進“工業(yè)控制系統(tǒng)+物聯(lián)網(wǎng)”建設(shè)，搭建工業(yè)大數(shù)據(jù)平臺，為生產(chǎn)調(diào)度、現(xiàn)場監(jiān)控、安全管控等與現(xiàn)場息息相關(guān)的業(yè)務(wù)提供集數(shù)據(jù)分析、智能應(yīng)用為一體的技術(shù)支撐，構(gòu)建以指揮中心為核心的一體化智能管控中心。構(gòu)建以“井”為中心，井場與管理區(qū)多學(xué)科協(xié)同融合的信息系統(tǒng)平臺，將業(yè)務(wù)由線下分散管理轉(zhuǎn)為線上協(xié)同管理，提升天然氣生產(chǎn)過程數(shù)字化管理能力和一體化集中調(diào)控能力，推動開發(fā)管理模式轉(zhuǎn)型升級，助力實現(xiàn)場站數(shù)字化覆蓋率、關(guān)鍵數(shù)據(jù)自動采集、集中遠程控制、場站遠程聯(lián)鎖可控率100%的管理目標(biāo)，在不斷精簡用工數(shù)量的基礎(chǔ)上，大幅提升用工管理效率。

二是重塑生產(chǎn)運行模式。依托數(shù)字化、智能化建設(shè)成果，推動用工模式向扁平化轉(zhuǎn)變，縮短管理鏈條，設(shè)立指揮中心統(tǒng)籌優(yōu)化各層級各部門工作計劃，推動各項業(yè)務(wù)由多鏈條獨立運行向全鏈條統(tǒng)籌運行轉(zhuǎn)變，解決業(yè)務(wù)鏈條多、執(zhí)行效率低的問題。充分整合資源、打破部門壁壘，依托指揮中心設(shè)立多崗位協(xié)同指揮平臺，構(gòu)建跨部門、跨專業(yè)、跨地域的全業(yè)務(wù)協(xié)同指揮模式，推動由各崗位獨立決策向全過程協(xié)同決策轉(zhuǎn)變，縮短處置決策響應(yīng)時間、增強安全管控力量。

三是科學(xué)構(gòu)建用工模型。以新型采氣管理區(qū)“一個氣田、一個中心”生產(chǎn)運行模式為基礎(chǔ)，構(gòu)建科學(xué)的用工模型，該模式下一線操作崗位主要包括站長、副站長、巡護崗、維修崗。其中，站長、副站長數(shù)量較為固定，可以視為常量，巡護崗及維修崗則以工作量為基礎(chǔ)進行建模，形成巡護崗用工規(guī)模預(yù)測模型、維修崗用工規(guī)模預(yù)測模型、屬地監(jiān)督（巡護崗）用工規(guī)模預(yù)測模型、操服用工規(guī)模預(yù)測模型等數(shù)學(xué)公式，使企業(yè)用工規(guī)模能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)測算。

培養(yǎng)復(fù)合型人才隊伍，提升員工能力素質(zhì)

“油公司”模式下，用工量的減少以及“大部制、大崗位”的用工特點，均對員工綜合素質(zhì)提出了更高的要求，需要員工從掌握單項技術(shù)，成長為復(fù)合型人才。對此，企業(yè)人力資源管理者應(yīng)著眼于明確復(fù)合型人才是什么且有什么具體要求、員工素質(zhì)模型與傳統(tǒng)模式有何差異等問題，探索構(gòu)建“油公司”模式下的員工培養(yǎng)機制，推動員工能力素質(zhì)提升，以盡快適應(yīng)“油公司”模式改革工作的需要。

一是明確崗位業(yè)務(wù)。緊密圍繞部門職能，整合分工過細、職責(zé)相近的崗位業(yè)務(wù)。采取崗位職責(zé)診斷分析的方式，澄清工作執(zhí)行過程中各相關(guān)崗位之間的職責(zé)關(guān)系，厘清崗位職責(zé)邊界，根據(jù)崗位職責(zé)分析結(jié)果，通過“崗位是否相容”“主要職責(zé)描述”“崗位權(quán)限”“績效指標(biāo)”“任職條件”等五個維度開展崗位設(shè)計，修訂完善崗位說明書，以診斷、驗證崗位設(shè)置與崗位說明書的契合度，深度明確崗位業(yè)務(wù)，為推動新型采氣管理區(qū)人崗匹配提供基礎(chǔ)。

二是實施精準(zhǔn)培訓(xùn)。通過指導(dǎo)員工認真梳理崗位業(yè)務(wù)，找準(zhǔn)員工自身能力短板，有針對性地制定與崗位履職能力要素相匹配的培訓(xùn)項目。各管理區(qū)應(yīng)結(jié)合工作實際，加大在培訓(xùn)講師協(xié)調(diào)、課件編制指導(dǎo)等方面的力度，將日常工作經(jīng)驗、工作亮點等融入課程設(shè)計，同時注重對業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的典型案例進行詳細講解、分析、討論、總結(jié)，加強講師和學(xué)員之間的互動，以幫助員工不斷提升解決復(fù)雜問題的能力，推動精準(zhǔn)培訓(xùn)動態(tài)管理機制，根據(jù)員工能力短板和培訓(xùn)需求，及時調(diào)整培訓(xùn)計劃。

三是提升關(guān)鍵崗位業(yè)務(wù)能力。針對管理區(qū)“油公司”模式改革關(guān)鍵崗位、特殊人才、重點業(yè)務(wù)建立專項能力提升計劃，明確質(zhì)量要求及提升目標(biāo)，落實培訓(xùn)項目及培訓(xùn)資源，并加強交流溝通，及時幫助員工解決在培訓(xùn)過程中遇到的困難。將培訓(xùn)考核結(jié)果作為人才培養(yǎng)的重要指標(biāo)，以促進“油公司”模式改革關(guān)鍵業(yè)務(wù)支撐能力的全面提升。

四是推動多崗位鍛煉。建立企業(yè)各部門內(nèi)部崗位之間、部門與部門之間、管理崗與技術(shù)專業(yè)崗之間的有序交流機制，加大對員工思想動態(tài)的摸底調(diào)查，根據(jù)員工個人意向及工作實際，周期性地選擇有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工跨崗位、跨部門、跨專業(yè)輪崗鍛煉，多維度提升員工綜合素質(zhì)和能力，推動打造復(fù)合型人才。

五是創(chuàng)新培養(yǎng)模式。引入市場化業(yè)務(wù)經(jīng)理制管理模式，梳理構(gòu)建新型采氣管理區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理制項目清單，對項目涵蓋業(yè)務(wù)、崗位、職責(zé)、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等進行明確，理順業(yè)務(wù)經(jīng)理管理全鏈條。弱化傳統(tǒng)職能壁壘，根據(jù)項目內(nèi)容在合適的專業(yè)選聘優(yōu)秀員工擔(dān)任業(yè)務(wù)經(jīng)理，為員工提供更寬闊、透明的晉升通道，不斷培養(yǎng)員工的進取精神、大局思維和責(zé)任意識。

（責(zé)任編輯：楊 梅）