吳昌林，張澤政

(華東交通大學(xué)，江西南昌 330013)

探索提升大學(xué)治理能力不僅是增強(qiáng)高校影響力的有效途徑，也是助力高校管理變革的重要實(shí)踐課題。新時(shí)代社會(huì)環(huán)境日趨復(fù)雜，給高校管理者帶來了更多的挑戰(zhàn)。在此背景下，構(gòu)建高校領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)威，為高校破解管理難題，推動(dòng)高校資源合理化，促進(jìn)新的理念、新的管理模式走進(jìn)高校，提供了更多可能，也對組織成員快速融入組織、適應(yīng)角色提供了顯著幫助。而如何實(shí)現(xiàn)大學(xué)治理能力的提升，進(jìn)而獲得組織成員的認(rèn)可、發(fā)揮各類人才的特長，從整體上推進(jìn)組織的優(yōu)化，則是高校領(lǐng)導(dǎo)干部必須面對和解決的問題。

一、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與大學(xué)治理能力

(一)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的表現(xiàn)形式

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的實(shí)質(zhì)是人類社會(huì)群體中一種客觀存在的社會(huì)現(xiàn)象，由權(quán)力與威信這兩個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成[1]。為探索領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的構(gòu)建方式并將其應(yīng)用于高校的治理實(shí)踐，筆者對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的表現(xiàn)形式作了進(jìn)一步的梳理。從權(quán)力的角度進(jìn)行劃分，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威可視為組織協(xié)調(diào)的權(quán)力和戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)力。組織協(xié)調(diào)的權(quán)力使領(lǐng)導(dǎo)者可根據(jù)組織發(fā)展的需要，靈活調(diào)動(dòng)組織的內(nèi)部要素，形成內(nèi)部各主體間的高效協(xié)同。戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)力主要指管理者對組織目標(biāo)次序的安排權(quán)力、制定組織目標(biāo)績效評價(jià)方法的權(quán)力。從威信的角度劃分，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威可視為整合資源的公信力和文化塑造的信服力。整合資源的公信力，指的是領(lǐng)導(dǎo)者對內(nèi)外部資源進(jìn)行整合時(shí)的號召力。其中，內(nèi)部資源與管理者存在轄屬關(guān)系，它不能客觀呈現(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，因而整合資源的公信力更側(cè)重于觀察管理者對外部資源的影響程度。文化塑造的信服力，主要是指各成員對組織文化的認(rèn)同感。這一語境下，領(lǐng)導(dǎo)者對組織成員的約束是隱性的、柔性的，體現(xiàn)的是文化要素對組織成員的管理。

綜上所述，高校領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)威體現(xiàn)為兩大權(quán)力和兩大威信：對高校各類資源的協(xié)調(diào)權(quán)力、對高校目標(biāo)次序與評價(jià)的規(guī)劃權(quán)力，整合外部資源時(shí)擁有的公信力、文化塑造過程中組織成員的信服力。

(二)大學(xué)治理能力的內(nèi)容構(gòu)成

大學(xué)治理能力，首先表現(xiàn)為其在管理者的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，能有效地銜接內(nèi)部各主體，形成相對完善的內(nèi)部治理體系，內(nèi)部要素流動(dòng)暢通、高效配合。這是落實(shí)高校管理目標(biāo)的重要基礎(chǔ)，也是高校靈活應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變遷以不斷變革的必由之路。完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是促進(jìn)大學(xué)治理能力現(xiàn)代化的核心內(nèi)容[2]。其次是能合理規(guī)劃并有序達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，形成相對公正的績效評價(jià)體系。合理規(guī)劃高校管理的目標(biāo)次序，是高校資源利用最大化的重要前提，也為構(gòu)建公平合理的績效評價(jià)體系奠定了基礎(chǔ)。高?？冃гu價(jià)是落實(shí)國家教育法規(guī)政策的客觀要求，同時(shí)也是提升大學(xué)治理能力和高等教育內(nèi)涵式發(fā)展的重要手段[3]。再次是能有效吸引社會(huì)力量，集合內(nèi)外部力量共同建設(shè)和發(fā)展高校各項(xiàng)事業(yè)。實(shí)踐中僅靠內(nèi)部要素，并不足以支撐大學(xué)快速發(fā)展所需的經(jīng)濟(jì)水平、經(jīng)驗(yàn)和人力。由于外部要素不受高校管轄，動(dòng)員其參與高校事務(wù)的難度較大。要在非利益輸送的前提下，激發(fā)外部要素主動(dòng)參與高校發(fā)展各項(xiàng)工作的積極性，這對高校治理水平具有較高的要求。最后是能形成適宜高校發(fā)展的組織文化，建設(shè)風(fēng)清氣正的校風(fēng)學(xué)風(fēng)。組織文化是凝聚共識形成合力的重要紐帶。高校作為學(xué)術(shù)研究的重要陣地，其文化氛圍直接影響到學(xué)生、教師的心態(tài)，也是社會(huì)風(fēng)氣的重要觀測窗口。因而高校內(nèi)部的文化要素具有較強(qiáng)的社會(huì)價(jià)值。研究和實(shí)踐大學(xué)文化治理，是當(dāng)前中國大學(xué)提升治理能力的重要環(huán)節(jié)[4]。

二、結(jié)構(gòu)功能主義視域下領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與大學(xué)治理能力的契合性

結(jié)構(gòu)功能主義視域下領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與大學(xué)治理能力具有相似的邏輯理路，表現(xiàn)出較強(qiáng)的契合性(如圖1所示)。

圖1 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與大學(xué)治理能力的契合性

(一)組織協(xié)調(diào)權(quán)力：高效銜接多元管理主體

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是組織協(xié)調(diào)的首要驅(qū)動(dòng)因素[5]。結(jié)構(gòu)功能主義視域下，高校領(lǐng)導(dǎo)干部構(gòu)建起的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威能有效銜接多元主體，發(fā)揮不同主體的特殊功能，提升協(xié)同治理效能。結(jié)構(gòu)功能主義蘊(yùn)含著自發(fā)地調(diào)適這一理論邏輯，從其分析范式來看，功能的發(fā)揮必定建立在既定的結(jié)構(gòu)之上[6]。

將“大學(xué)治理能力”與領(lǐng)導(dǎo)干部權(quán)威的構(gòu)建置于結(jié)構(gòu)功能主義理論框架下，能更好地厘清高校管理系統(tǒng)中不同主體間的功能關(guān)系。從實(shí)踐來看，大學(xué)治理能力的提升始終隸屬于多元管理主體形成的組織框架之下，符合結(jié)構(gòu)功能主義自發(fā)地調(diào)適這一理論要求。因此，構(gòu)建起高校領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)威，主動(dòng)適應(yīng)組織的發(fā)展需求，銜接好不同的管理主體，是落實(shí)高校管理目標(biāo)與大學(xué)治理能力提升的必然邏輯。高校的資源調(diào)配及愿景、規(guī)劃實(shí)施，需要多元管理主體歷經(jīng)磨合方能協(xié)同高效。而多主體交互的銜接并不能自發(fā)形成，離不開一定媒介的調(diào)適載體作用。

(二)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)力：配置資源與構(gòu)建評價(jià)體系

結(jié)構(gòu)功能主義中的定向地達(dá)鵠(Goal-attain-ment)，指結(jié)構(gòu)系統(tǒng)能夠調(diào)動(dòng)該系統(tǒng)中的資源，引導(dǎo)系統(tǒng)中的行動(dòng)者向著明確的目標(biāo)區(qū)分主次地各個(gè)達(dá)成[7]，強(qiáng)調(diào)管理目標(biāo)落實(shí)的有序性，對系統(tǒng)管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃能力依賴度較高。同時(shí)，高校面向社會(huì)提供的服務(wù)具有非營利性和政策導(dǎo)向等特征，其管理體系具有顯著的結(jié)構(gòu)性與工具性。

根據(jù)帕森斯與默頓的結(jié)構(gòu)功能主義理論，社會(huì)行動(dòng)在整個(gè)系統(tǒng)中朝向正確的目標(biāo)，保證社會(huì)系統(tǒng)發(fā)展的和諧秩序[8]。很顯然，僅憑領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人智慧并不足以支撐高校這一龐大的管理系統(tǒng)。從實(shí)踐邏輯上看，推進(jìn)高校管理目標(biāo)有主次地依次達(dá)成，需要高校領(lǐng)導(dǎo)干部將戰(zhàn)略規(guī)劃前置，同時(shí)輔之以合理的績效評估體系。當(dāng)高校系統(tǒng)內(nèi)缺乏明確、公平的評估體系時(shí)，組織活力和效率將極大地受限。該語境下的核心問題是如何在合法行使權(quán)力的前提下推進(jìn)各項(xiàng)決策的施行。某種程度而言，組織內(nèi)部對績效公平和組織效率的殷切關(guān)注也催生了高校領(lǐng)導(dǎo)干部務(wù)實(shí)變革的動(dòng)力，客觀上促進(jìn)了高校治理能力的提升。

(三)整合資源的公信力：吸引社會(huì)力量共同建設(shè)高校

領(lǐng)導(dǎo)干部在高校管理體系中占據(jù)著重要位置，但絕非唯一的關(guān)鍵要素。高校系統(tǒng)內(nèi)沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，只有不斷崛起的競爭對手。要在激烈的職場競爭中保持充足的競爭力，除了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人才干之外，更需要系統(tǒng)整合各類社會(huì)資源，以補(bǔ)充高校管理工作。

高校的科研實(shí)力、就業(yè)率、社會(huì)影響力和校園環(huán)境等維度的建設(shè)情況，將直接影響到領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)干部如能在短期內(nèi)取得大多數(shù)成員的信賴并能將其組織動(dòng)員起來，就有可能獲得足夠的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和資源支持，進(jìn)而有序推動(dòng)高校的變革和發(fā)展。此外，社會(huì)各界參與高校治理的規(guī)模與程度，客觀上對高校的綜合影響力產(chǎn)生了顯著的影響。充分發(fā)揮市場、社會(huì)力量廣泛參與高校管理，有利于高等教育市場活力和社會(huì)創(chuàng)造力的釋放[9]。高校要實(shí)現(xiàn)校內(nèi)外聯(lián)動(dòng)這一目標(biāo)，勢必要在治理方法上有所突破，從而系統(tǒng)地整合各類資源。結(jié)構(gòu)功能主義中的系統(tǒng)整合，要求領(lǐng)導(dǎo)干部克服急躁情緒，客觀準(zhǔn)確地分析內(nèi)外部環(huán)境，對內(nèi)建立起明確的人才培養(yǎng)模式，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，夯實(shí)構(gòu)建權(quán)威的群眾基礎(chǔ)；對外保持對行業(yè)政策、競爭對手的敏感度，有效匯總各類資源，有力地應(yīng)對各類威脅。

(四)文化塑造的信服力：構(gòu)建風(fēng)清氣正的校園文化環(huán)境

高校的變革與成長，離不開強(qiáng)有力的核心人物。在組織體系不健全階段，領(lǐng)導(dǎo)是組織的掌舵人，在組織運(yùn)行中扮演著重要的角色，影響著組織內(nèi)個(gè)體的態(tài)度和行為[10]。然而這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)干部可以超越組織文化而存在。相反，領(lǐng)導(dǎo)干部在文化建設(shè)中從屬于組織框架之下，并為整個(gè)系統(tǒng)服務(wù)。

結(jié)構(gòu)功能主義認(rèn)為，潛在地維模是以文化為紐帶，通過文化對組織成員的塑造與約束達(dá)到統(tǒng)一思想與行動(dòng)的目標(biāo)。從理論邏輯來看，意識形態(tài)是行動(dòng)的先導(dǎo)，高校的各項(xiàng)工作需要有系統(tǒng)的價(jià)值觀做指南。從實(shí)踐角度來看，高校的各項(xiàng)規(guī)章制度以及與之相關(guān)的文化因素的最終目標(biāo)，都是為管理服務(wù)的。以高校文化建設(shè)為支點(diǎn)，通過文化化人，在高校文化建設(shè)實(shí)踐中提升治理能力，與結(jié)構(gòu)功能主義所要求的潛在地維模不謀而合。兩者都統(tǒng)一了組織目標(biāo)與文化之間的關(guān)系，突出了文化要素的教化功能。從這一角度看，高校管理層在明確高校治理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，輔之以相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和組織文化，才能真正提高高校的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[11]。

三、提升大學(xué)治理能力的現(xiàn)實(shí)困境

(一)構(gòu)建高效的內(nèi)部協(xié)同體系難度較大

結(jié)構(gòu)功能主義要求組織能實(shí)現(xiàn)自發(fā)調(diào)適，進(jìn)而發(fā)揮系統(tǒng)的整體效能。對高校這一復(fù)雜的管理對象而言，它包含教學(xué)、教務(wù)、外聯(lián)、招生就業(yè)、宣傳、后勤等不同的職能部門。無論是協(xié)調(diào)部門沖突、調(diào)動(dòng)組織資源，還是推動(dòng)組織變革，都牽涉到部門間的利益問題，無一不在考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。結(jié)構(gòu)功能主義要求領(lǐng)導(dǎo)干部能靈活調(diào)整自身角色，挖掘組織成員的潛能?，F(xiàn)實(shí)中因?yàn)槔娴尿?qū)動(dòng)，各部門各自為政，增加了內(nèi)部教學(xué)資源的內(nèi)耗[12]。如教師開展橫向課題、縱向課題研究需要教務(wù)部門協(xié)助時(shí)，通常會(huì)出現(xiàn)響應(yīng)效率低下的問題。雖然有些高校在會(huì)議溝通、信息共享和團(tuán)建等方面取得了較好的效果，大幅度抹平了部門間的認(rèn)知偏差，有效防止了內(nèi)部矛盾的升級和擴(kuò)散，但大多數(shù)高校由于治理結(jié)構(gòu)不完善、部門利益不統(tǒng)一、監(jiān)督與協(xié)同績效評價(jià)滯后等原因，多管理主體間達(dá)成高效協(xié)同的理想狀態(tài)還需要較長時(shí)間的磨合。

(二)公平合理的績效評估體系有待完善

高校區(qū)別于市場化的企業(yè)，其績效無法通過職工創(chuàng)造的業(yè)績、經(jīng)濟(jì)效益來量化。如何評估高校教師及行政、后勤人員的工作，是高校治理實(shí)踐不可回避的問題。實(shí)踐表明，領(lǐng)導(dǎo)干部的戰(zhàn)略規(guī)劃是否科學(xué)、推行的績效評估體系是否公平，一定程度上決定了其指令的執(zhí)行力度。在與市場接軌的探索過程中，部分高校由于績效評估不合理，致使職工抱著少做少錯(cuò)的心態(tài)來面對本職工作以外的項(xiàng)目。

高校因評估體系不合理、不公正引發(fā)內(nèi)耗的危害是極大的，當(dāng)群體處于不協(xié)調(diào)以及無序狀態(tài)時(shí)，極有可能造成團(tuán)隊(duì)失控[13]。高校職稱評定環(huán)節(jié)中有以論文為綱的不良傾向，對橫向課題、社會(huì)實(shí)踐等領(lǐng)域的重視程度則相對不足。這在一定程度上導(dǎo)致了教師間的不良競爭，也無法結(jié)合不同教師的優(yōu)勢，發(fā)揮不同類型人才的價(jià)值。因績效評估不合理、組織目標(biāo)次序不清晰造成的內(nèi)耗，加劇了高?？绮块T協(xié)作環(huán)節(jié)的難度，對高校治理能力提升帶來了較大的阻力。

(三)整合社會(huì)力量的能力較為薄弱

結(jié)構(gòu)功能主義要求實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整合，通過包含管理對象在內(nèi)的力量共同致力于系統(tǒng)目標(biāo)的高效達(dá)成。當(dāng)前，政府、市場、社會(huì)與大學(xué)之間的關(guān)系越來越緊密，大學(xué)由傳統(tǒng)的象牙塔走向社會(huì)發(fā)展的“服務(wù)站”“發(fā)動(dòng)機(jī)”，角色和地位的變化使其面臨著多重挑戰(zhàn)[14]。

在探索高校與市場接軌的過程中，高校新晉升的領(lǐng)導(dǎo)干部往往會(huì)推翻原有的合作模式，或是替換合作對象。此類現(xiàn)象客觀上增加了辦事人員的工作困擾，損害了高校整合社會(huì)力量的持續(xù)性。而整合社會(huì)資源同樣也是一個(gè)系統(tǒng)性工程，需要在明確高校發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，有針對性地面向市場補(bǔ)充一些缺失的要素。在獲得社會(huì)公信力的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)干部整合社會(huì)力量以探索校企合作、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合等管理行為對提振其權(quán)威的意義重大。

(四)風(fēng)清氣正的高校文化環(huán)境面臨挑戰(zhàn)

風(fēng)清氣正的高校氛圍不會(huì)憑空而來，需要領(lǐng)導(dǎo)干部對領(lǐng)導(dǎo)力具有深刻的理解，在組織發(fā)展方向、人才隊(duì)伍建設(shè)和用人制度等事關(guān)長遠(yuǎn)發(fā)展的領(lǐng)域進(jìn)行不斷的探索。公共管理者的個(gè)體行為和意識會(huì)受到其所處組織的影響，組織文化和倫理價(jià)值體系的染缸效應(yīng)會(huì)對身處其中的個(gè)體產(chǎn)生強(qiáng)烈的浸染作用[15]。結(jié)構(gòu)功能主義認(rèn)為，培育適宜組織發(fā)展需要的文化土壤，要突出集體的意志和價(jià)值取向。

良好的校風(fēng)學(xué)風(fēng)，既是領(lǐng)導(dǎo)干部權(quán)威的源泉，也是維護(hù)組織公平正義的重要舉措。但由于高校系統(tǒng)內(nèi)排資論輩的現(xiàn)象相對嚴(yán)重，青年教師在崗位晉升和獲取良好待遇方面存在一定的阻力，導(dǎo)致部分青年教師生活、工作壓力相對較大，難以長時(shí)間專注學(xué)術(shù)研究工作。部分高校由于人事制度體系不健全，難以高效識別和選用優(yōu)秀人才，更無法科學(xué)有序地淘汰難以適應(yīng)組織需要的成員，形成了人員冗余現(xiàn)象和山頭文化。

四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威助力大學(xué)治理能力提升的優(yōu)化路徑

(一)基本前提：多管理主體高效協(xié)同

各級黨政領(lǐng)導(dǎo)干部是高校管理層面的直接領(lǐng)導(dǎo)者，在高校發(fā)展過程中起著決策、引領(lǐng)、協(xié)調(diào)的作用[16]。從這個(gè)角度來看，高校領(lǐng)導(dǎo)干部要立足于高校全局，通過多主體協(xié)同來有序推進(jìn)高校管理目標(biāo)的落地(圖2)。新晉升領(lǐng)導(dǎo)由于在組織內(nèi)缺乏足夠的“政績”，其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威短期內(nèi)往往不夠高，寄望于展現(xiàn)個(gè)人能力以獲得組織成員快速認(rèn)同的想法通常會(huì)落空。具體而言，高校領(lǐng)導(dǎo)要善用獎(jiǎng)勵(lì)措施激發(fā)組織成員的積極性，同時(shí)要關(guān)注賞罰的頻率和場合，做到“賞”不讓人覺得理所當(dāng)然，“罰”不使人的自尊心受傷。同時(shí)應(yīng)基于高校的實(shí)際情況，積極主動(dòng)地緩和各方矛盾，有針對性地激發(fā)高校教師、行政人員干事創(chuàng)業(yè)的斗志；要通過樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，讓組織成員充滿干勁，對自身工作有足夠的認(rèn)同。此外，高校領(lǐng)導(dǎo)干部還要勇于探索新型管理模式，如分布式領(lǐng)導(dǎo)模式既可以打破傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論中領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的嚴(yán)格角色劃分，又可以創(chuàng)建不受限于組織化和結(jié)構(gòu)化的新領(lǐng)導(dǎo)方式[17]。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威助力“大學(xué)治理能力”的優(yōu)化路徑

(二)關(guān)鍵舉措：構(gòu)建合理的分工模式

結(jié)構(gòu)功能主義中的定向地達(dá)鵠突出了目標(biāo)達(dá)成的有序性。當(dāng)目標(biāo)次序不當(dāng)、權(quán)力配置不合理時(shí)，就容易導(dǎo)致管理目標(biāo)的落空。系統(tǒng)目標(biāo)定向地達(dá)鵠不僅能初步構(gòu)建起領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威，也能有效凝聚高校治理的合力。高校這一特殊組織中，人才性格迥異，特別是優(yōu)秀人才往往有著獨(dú)特的秉性。只有擁有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)干部，才可能真正將各類人才集聚于麾下，并通過合理分工將其高效動(dòng)員起來。

要在高校管理中構(gòu)建完善的分工體系，數(shù)字化管理工具是重要的輔助。具體而言，要建立起適宜高校發(fā)展的人才庫，通過人才盤點(diǎn)全面了解組織內(nèi)人才個(gè)體的獨(dú)特優(yōu)勢，并結(jié)合管理目標(biāo)細(xì)化分工。在業(yè)務(wù)部署環(huán)節(jié)，應(yīng)通盤考慮、細(xì)致籌劃和優(yōu)化組織體系，將人才配置在適當(dāng)崗位，化解組織內(nèi)的堵點(diǎn)問題。

為更高效地發(fā)揮數(shù)字化管理工具的價(jià)值，高校領(lǐng)導(dǎo)干部需要與人事部門一道健全科學(xué)的績效評估體系，減少高校管理中的瑣碎流程，將組織成員的精力集中到組織目標(biāo)的高效達(dá)成之中；要同步開展好科研管理、大學(xué)生就業(yè)管理和大學(xué)環(huán)境綜合整治等工作，通過可視化的數(shù)據(jù)來實(shí)時(shí)掌握具體情況、把握工作質(zhì)量。當(dāng)然，引入數(shù)字化管理工具提升高校治理能力并非是要弱化人的作用，而只是將人力從事務(wù)性工作中解放出來，使管理者的精力集中到戰(zhàn)略思考、組織協(xié)調(diào)、模式變革等方面。

(三)重要支撐：項(xiàng)目為核心的資源整合系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)功能主義中的系統(tǒng)地整合要求高校領(lǐng)導(dǎo)干部要在管理實(shí)踐中系統(tǒng)整合社會(huì)力量，通過切實(shí)可見的管理成果樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。但社會(huì)力量通常無法自發(fā)地與高校產(chǎn)生銜接，它需要高校領(lǐng)導(dǎo)干部以特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行探索和開拓。領(lǐng)導(dǎo)干部在治理實(shí)踐中要有憂患意識，打破高校事業(yè)單位屬性給廣大職工帶來的安全感，提倡適度的競爭與危機(jī)感。

高校應(yīng)該成為創(chuàng)新和創(chuàng)造的前沿陣地，以豐富的智力成果來獲取社會(huì)各界的青睞與認(rèn)可。為有效滿足外界的期待，領(lǐng)導(dǎo)干部也要在抓科研的同時(shí)在校內(nèi)倡導(dǎo)項(xiàng)目制?？山柚Ｆ舐?lián)盟、產(chǎn)學(xué)研融合轉(zhuǎn)化和對口就業(yè)等模式或形式，使社會(huì)各方均能有序參與，同時(shí)公平分配合作成果，激發(fā)其參與的積極性。具體而言，高校領(lǐng)導(dǎo)干部要增強(qiáng)高校的公信力，吸引外部力量提升高校的影響力。治理實(shí)踐中可充分吸收社會(huì)資源、高?？蒲匈Y源等，通過智能治理共同體、智能教育協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)等方式，實(shí)現(xiàn)學(xué)校在智能時(shí)代的轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)重塑，并以此促進(jìn)學(xué)校與各類子系統(tǒng)之間的良性循環(huán)[18]。高校學(xué)生及其他組織成員，也是高校資源的重要組成部分。高校在人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)應(yīng)明確其公共性特征，全方位考量社會(huì)不同領(lǐng)域?qū)θ瞬诺男枨?，通過人才輸送與人才反哺獲得來自往屆畢業(yè)生及其社會(huì)關(guān)系的支持。同時(shí)要以“引進(jìn)來”的包容心態(tài)向優(yōu)秀院校和地區(qū)學(xué)習(xí)，以“走出去”的自信和底氣與多主體開展務(wù)實(shí)合作。

(四)以文化人：落實(shí)好干部的五條標(biāo)準(zhǔn)

結(jié)構(gòu)功能主義潛在地維模突出強(qiáng)調(diào)意識和文化對行為的指導(dǎo)價(jià)值，體現(xiàn)了個(gè)體價(jià)值觀念、文化氛圍對實(shí)踐的影響。習(xí)近平總書記在黨的二十大報(bào)告中指出了當(dāng)代好干部的5條標(biāo)準(zhǔn)——信念堅(jiān)定、為民服務(wù)、勤政務(wù)實(shí)、敢于擔(dān)當(dāng)和清正廉潔，從思維和行動(dòng)雙重維度定義了新時(shí)代如何做好干部，為高校領(lǐng)導(dǎo)干部做好本職工作，推動(dòng)高校治理能力提升提供了重要思路。高校領(lǐng)導(dǎo)干部不僅要在管理事務(wù)上有所建樹，也要在個(gè)人品行上樹立良好口碑。脫離良好的職業(yè)道德素養(yǎng)做支撐，高校領(lǐng)導(dǎo)干部即使短期內(nèi)工作卓有成效，也難以真正獲得組織成員的認(rèn)同。治理實(shí)踐中要勇于打破慣性思維，在吸收和揚(yáng)棄的基礎(chǔ)上推進(jìn)組織創(chuàng)新。具體而言，需要領(lǐng)導(dǎo)干部重視個(gè)人言行形象，在思想上提高個(gè)人的政治覺悟，立足于好干部的5條標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)功能主義潛在地維模要求，在治理實(shí)踐中勇于糾正不良風(fēng)氣，營造風(fēng)清氣正的文化環(huán)境。高校新晉領(lǐng)導(dǎo)干部要勇于擔(dān)責(zé)，樹立起秉公實(shí)干的形象，始終站在高校發(fā)展的立場為務(wù)實(shí)敢干者做后盾，并主動(dòng)承擔(dān)不良后果。