□ 西安 田 利

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，一大批國(guó)際知名外資企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)，動(dòng)物保健行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這給國(guó)內(nèi)本土企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)與壓力。銷售人員是連接市場(chǎng)客戶與企業(yè)之間的重要紐帶，其工作態(tài)度及工作能力直接關(guān)系著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)部凝聚力。目前，動(dòng)物保健產(chǎn)品銷售市場(chǎng)容量不斷趨于飽和，銷售人員成為動(dòng)物保健企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵要素。A公司是國(guó)內(nèi)一家綜合現(xiàn)代化的動(dòng)物保健企業(yè)，為應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，A公司近幾年大量引進(jìn)銷售人員來(lái)充實(shí)銷售團(tuán)隊(duì)，然而業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)效果并不顯著。如何留住并激勵(lì)銷售人員、組建高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì)成為解決這一關(guān)鍵問(wèn)題的核心手段，也成為公司人力資源管理部門最為關(guān)切的問(wèn)題。

通過(guò)實(shí)地考察、訪談等方式發(fā)現(xiàn)A公司現(xiàn)有銷售激勵(lì)制度的不足，本文綜合運(yùn)用多種激勵(lì)理論對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，從而為A公司人力資源制定更為合理、有效的銷售激勵(lì)政策提供依據(jù)，這將有助于A公司留住優(yōu)秀銷售人才并激發(fā)銷售人員的最大潛力，最終進(jìn)一步提高該公司在動(dòng)物保健行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。研究結(jié)果將有助于豐富相關(guān)激勵(lì)理論在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用，特別是為國(guó)內(nèi)動(dòng)物保健行業(yè)綜合運(yùn)用多種激勵(lì)理論解決自身銷售人員激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題提供借鑒。

一、目前A公司銷售人員激勵(lì)方案中存在的問(wèn)題及原因分析

1.企業(yè)對(duì)銷售人員采用的薪酬激勵(lì)模式不夠合理。薪酬激勵(lì)是針對(duì)銷售人員的關(guān)鍵激勵(lì)措施之一，A公司現(xiàn)有薪酬模式為“基本工資+提成”。基本工資與職級(jí)相關(guān)聯(lián)，提成與業(yè)務(wù)完成程度掛鉤。通過(guò)對(duì)公司不同職級(jí)的銷售人員的深度訪談可以發(fā)現(xiàn)消極怠工的情緒充斥著各個(gè)階層。分析其原因發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)預(yù)期被過(guò)高估計(jì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)任務(wù)很難完成，固定的薪酬模式下，各層級(jí)銷售人員很難拿到提成。高層級(jí)的銷售人員的基本工資還可以支撐其基本的費(fèi)用，而基層銷售人員的基本工資則難以維系基本的費(fèi)用。如此一來(lái)，導(dǎo)致高層級(jí)的銷售人員在滿足基本需求后，受限于市場(chǎng)預(yù)期，更高層次的需求難以企及，最終消極怠工；基層的銷售人員則迫于基本物質(zhì)需求難以滿足，大量離職。由此可見(jiàn)，在現(xiàn)有的薪酬模式下，管理者因設(shè)定的期望值過(guò)高而致使高層銷售人員不易達(dá)到目標(biāo)，從而消磨該層次銷售人員工作的積極性。同時(shí)，固定的薪酬模式下，不同層次的需求尤其是低級(jí)別銷售人員的基本需求沒(méi)有被兼顧成為導(dǎo)致現(xiàn)有問(wèn)題的原因之一。

2.企業(yè)對(duì)銷售人員需求動(dòng)機(jī)的了解不足。需求動(dòng)機(jī)作為行動(dòng)導(dǎo)向的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是激發(fā)銷售人員工作積極性的動(dòng)力源泉，在與A公司銷售管理人員的訪談中，了解到領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于銷售人員的需求動(dòng)機(jī)了解不足。在管理層的意識(shí)層面，與薪酬相關(guān)的物質(zhì)需求是公司現(xiàn)有銷售人員的唯一動(dòng)力。伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，整個(gè)社會(huì)的物質(zhì)文明發(fā)生了質(zhì)的提高，人們已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)向追逐更高層次的精神需求。對(duì)于A公司的銷售人員，通過(guò)對(duì)其基本信息的了解不難發(fā)現(xiàn)：高層級(jí)的銷售人員年齡以70后為主，處于中間層次的銷售骨干則以80后居多，基層銷售人員則主要以90后及00后為主。在對(duì)不同層次的銷售人員進(jìn)行訪談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：薪酬已經(jīng)不再是高層級(jí)銷售人員奮斗的主要?jiǎng)訖C(jī)，他們更看重自己在業(yè)內(nèi)的聲譽(yù)；而銷售骨干則更在意職位的晉升（他們對(duì)權(quán)利有著更為迫切的需求）；理論上講對(duì)于物質(zhì)需求最為迫切的年輕基層銷售人員，相比于個(gè)人收入，他們更渴望得到社會(huì)的認(rèn)可。顯然，在沒(méi)有對(duì)銷售人員需求動(dòng)機(jī)進(jìn)行足夠了解的情況下，其制定的激勵(lì)策略也就如同“無(wú)的放矢”。

3.銷售人員對(duì)企業(yè)的組織認(rèn)同感不強(qiáng)。精神層面的激勵(lì)措施是激勵(lì)銷售人員的內(nèi)在動(dòng)力，通過(guò)訪談得知A公司員工對(duì)于自我及企業(yè)的認(rèn)同度普遍不高。自我認(rèn)同是對(duì)自我的肯定，組織認(rèn)同兼具個(gè)人和企業(yè)利益。組織認(rèn)同是影響員工精神層面內(nèi)在動(dòng)力的重要因素，組織認(rèn)同感高的員工會(huì)在工作中尋求更多的自我引導(dǎo)，積極探索和拓展新的工作方式，產(chǎn)生更多創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新行為。相對(duì)應(yīng)的，低組織認(rèn)同感低的員工不信任組織，對(duì)組織做出的決定反感，并有可能將這種負(fù)面情緒帶入到工作中。

4.銷售人員對(duì)企業(yè)組織公平感知度不高。組織公平包括分配公平、規(guī)則公平、權(quán)利分布公平和實(shí)施公平四個(gè)維度，員工對(duì)企業(yè)組織公平的感知將直接影響工作的積極性進(jìn)而對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。當(dāng)銷售人員對(duì)企業(yè)組織公平感知度高時(shí)，會(huì)以更高的積極性和熱情去發(fā)展和開(kāi)拓業(yè)務(wù)；相反，當(dāng)銷售人員覺(jué)得受到不公平對(duì)待時(shí)，便會(huì)與組織之間產(chǎn)生矛盾，消極怠工。與對(duì)金錢的渴望相比，組織公平性的感知度對(duì)業(yè)績(jī)的提高有著更積極的聯(lián)系，特別是對(duì)于年輕的銷售人員。高級(jí)別銷售人員主要認(rèn)為A公司現(xiàn)有的市場(chǎng)分配制度有失公允，許多能力平庸的片區(qū)銷售經(jīng)理卻占據(jù)著潛力巨大的市場(chǎng)。基層的銷售人員則對(duì)公司現(xiàn)有的晉升規(guī)則不滿，認(rèn)為存在“裙帶關(guān)系”。

二、基于多種理論的A公司銷售人員激勵(lì)方案改進(jìn)措施

1.基于期望理論優(yōu)化現(xiàn)有薪酬模式。弗魯姆的期望理論中人的動(dòng)機(jī)取決于效價(jià)（valence,V）、與前者相對(duì)應(yīng)的期望值（expectancy,E）以及實(shí)現(xiàn)所需要的手段工具（instrumentality,I）的乘積：M＝V x E x I，因此該理論常被稱為“效價(jià)-手段-期望” 理論。其中，“效價(jià)”作為心理學(xué)中的概念（維克托·弗魯姆本身為心理學(xué)家和行為學(xué)家）可以理解為目標(biāo)在人們心中的價(jià)值。顯然，“效價(jià)”越高，代表著在人們心中的價(jià)值越大，對(duì)其的激勵(lì)作用則越顯著，而效價(jià)也注定了會(huì)因人而異?！捌谕怠笨梢越忉尀槟繕?biāo)達(dá)成的概率，概率越高，期望值越高，而對(duì)人的激勵(lì)作用越強(qiáng)烈。“手段”則視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的外部條件，如社會(huì)環(huán)境、工作氛圍、企業(yè)文化等重要因素。企業(yè)提供的“手段”越好，則越能激發(fā)員工向著目標(biāo)奮斗的決心和信心。由此可見(jiàn)，在三要素中“期望值”與“手段”具有一定的客觀性，“效價(jià)”則帶主觀色彩?！岸取钡恼軐W(xué)思想同樣對(duì)這一理論具有更深層次的指導(dǎo)意義，激勵(lì)的目標(biāo)既不能過(guò)高也不能過(guò)低，過(guò)高的目標(biāo)不易達(dá)到也會(huì)因此消磨工作者的積極性；過(guò)低則會(huì)因目標(biāo)容易達(dá)到而不能發(fā)揮有效的激勵(lì)效果。因此，在決定制定什么樣的激勵(lì)目標(biāo)以及采取什么樣的激勵(lì)手段之前應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同層次的員工做好充分的調(diào)研。A公司現(xiàn)有的薪酬模式下，在兌現(xiàn)“提成”的過(guò)程中，公司管理者對(duì)于高級(jí)別銷售人員設(shè)定的期望值過(guò)高而起到了相反的作用。作為組織者要為員工提供足夠豐富與優(yōu)越的“手段”，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性但并非遙不可及的“期望值”，而這兩點(diǎn)都要建立在充分了解員工“效價(jià)”的基礎(chǔ)上。本文建議A公司對(duì)現(xiàn)有薪酬模式進(jìn)行優(yōu)化，打破固有的薪酬激勵(lì)制度，施行“階梯式的提成”，進(jìn)一步細(xì)化期望值，提升高級(jí)別銷售人員工作的積極性。

2.全面掌握銷售人員的需求動(dòng)機(jī)。由心理學(xué)家戴維·麥克利蘭提出的成就動(dòng)機(jī)理論中，成就需要專指對(duì)成功具有強(qiáng)烈需求的人，這一類人渴望成功。權(quán)力需要?jiǎng)t指對(duì)權(quán)力要求高的人，他們?cè)敢獬袚?dān)責(zé)任并希望自己能影響和控制他人。親和需要的人更注重情感上的滿足，他們更看重情誼?；谠摾碚?，本文認(rèn)為在充分了解銷售人員的需求動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，針對(duì)具有成就需要的人群，A公司管理者應(yīng)為其設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但同時(shí)應(yīng)注意把控目標(biāo)的難度，即不能遙不可及。對(duì)于權(quán)力需要者，管理者應(yīng)為其提供晉升的空間和具有競(jìng)爭(zhēng)性的職務(wù)。對(duì)于親和需要者，管理者需要為其提供和諧的環(huán)境而非競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境，同時(shí)應(yīng)以真心換真情。管理人員在提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)時(shí)應(yīng)當(dāng)尋找合適的有機(jī)組合使得高層銷售與基層銷售共同被激勵(lì)。代際引起的動(dòng)機(jī)差異性作為管理者同樣需要注意，作為管理者需要找到能夠激發(fā)不同年齡段尤其是年青一代銷售人員的激勵(lì)舉措。

3.加強(qiáng)企業(yè)文化內(nèi)涵建設(shè)以提升銷售人員的認(rèn)同感。赫茨伯格將對(duì)員工工作積極性產(chǎn)生影響作用的因素分為激勵(lì)因素和保健因素兩類，該理論也被人們稱之為激勵(lì)保健理論。其中，如工資、福利、地位、人際關(guān)系等保健因子之所以稱為保健因素，是因?yàn)檫@些影響因子對(duì)職工的影響類似于保健因素之于人類身體的健康，其所起到的作用是預(yù)防性的而不是治療性的。保健因素能夠?yàn)槁毠ぬ峁┗镜男枨?，?dāng)這些因素被滿足時(shí)雖然能夠消除員工的不滿情緒但卻不能產(chǎn)生激勵(lì)作用。而只有當(dāng)榮譽(yù)、責(zé)任感等激勵(lì)因素被滿足時(shí)，才能對(duì)職工產(chǎn)生激勵(lì)效果。雙因素理論在如何調(diào)動(dòng)員工工作積極性及更好的優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)的管理方面極具啟示意義。A公司銷售人員自我及組織認(rèn)同感的缺失，很大程度上源于企業(yè)文化的空虛所導(dǎo)致激勵(lì)因素不足。多元化的薪酬激勵(lì)模式能夠滿足各級(jí)別銷售人員的物質(zhì)方面的需求，但起到更多的是保健作用；要想增加激勵(lì)因素的作用提升銷售人員個(gè)人及組織認(rèn)同感，則需要加強(qiáng)企業(yè)文化的內(nèi)涵式建設(shè)。

通過(guò)深度訪談，本文認(rèn)為A公司需要從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)文化的內(nèi)涵式建設(shè)：①通過(guò)公開(kāi)表彰、榮譽(yù)賦予等方式增加銷售人員的成就感和對(duì)自我的認(rèn)同，如月、季度、年銷售標(biāo)兵、進(jìn)步最快新人獎(jiǎng)等。②盡可能多的為銷售人員提供交流的平臺(tái)來(lái)提升銷售人員的責(zé)任感與組織認(rèn)同感，如團(tuán)建、集體聚會(huì)等活動(dòng)。③企業(yè)加強(qiáng)自身品牌建設(shè)來(lái)提高銷售人員對(duì)企業(yè)的組織認(rèn)同感，如企業(yè)牽頭組織高水平的行業(yè)會(huì)議、鼓勵(lì)銷售人員在業(yè)內(nèi)高水平會(huì)議上發(fā)言。④從促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展角度，管理者可以提供外出學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)幫助員工獲得新的技能和知識(shí)，并催生內(nèi)在的自豪感、成就感及責(zé)任感來(lái)增強(qiáng)自我認(rèn)同和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。值得注意的是，一些激勵(lì)措施需要先保障員工的保健因素得到滿足，從而避免員工出現(xiàn)不滿；而作為激勵(lì)因素，獎(jiǎng)金的發(fā)放則必須要與績(jī)效掛鉤，切忌以“大鍋飯”的形式發(fā)放，否則就會(huì)使獎(jiǎng)金這一激勵(lì)因素變成保健因素。

4.在企業(yè)內(nèi)部建立公平公正的銷售人員晉升機(jī)制。由約翰·斯塔?！啴?dāng)斯提出的公平理論作為一種激勵(lì)理論主要研究公平性對(duì)員工工作積極性的影響，目前該理論被國(guó)內(nèi)外學(xué)者廣泛應(yīng)用于社會(huì)學(xué)、管理學(xué)等諸多領(lǐng)域，尤其是對(duì)于管理層如何公平的制定激勵(lì)政策具有特殊的意義。作為社會(huì)比較理論的與心理契約理論的研究?jī)?nèi)容，該理論認(rèn)為激勵(lì)措施的效度取決于激勵(lì)性獎(jiǎng)賞分配過(guò)程中員工內(nèi)心所感知的公平性以及合理性。人們往往會(huì)通過(guò)與他人比較來(lái)感知自己是否被公平以待，從而采取相對(duì)等的工作態(tài)度。員工內(nèi)心所感知的公平（主要體現(xiàn)在實(shí)際付出與報(bào)酬方面）相比較于報(bào)酬多少本身對(duì)于員工的積極性具有更大的激勵(lì)作用。當(dāng)員工對(duì)企業(yè)組織公平感知度高時(shí)，會(huì)以更高的積極性和熱情去發(fā)展和開(kāi)拓業(yè)務(wù)；相反，當(dāng)銷售人員覺(jué)得受到不公對(duì)待時(shí)，便會(huì)與組織之間產(chǎn)生矛盾，消極怠工。結(jié)合該理論實(shí)踐過(guò)程中遇到的問(wèn)題（在一個(gè)企業(yè)中，很難找出兩個(gè)所有條件都對(duì)等的員工，因此絕對(duì)的公平性僅在理論下存在），提示管理者在制定和實(shí)施薪酬等激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)首先保證公平性這一基本原則，而公平性并不意味著平均分配，而是實(shí)施契合員工公平感知的適宜的差別性分配。由于地域的差異及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，畜牧行業(yè)在國(guó)內(nèi)不同的區(qū)域間差異較大，如山東、河南、廣東、四川是國(guó)內(nèi)公認(rèn)的養(yǎng)殖業(yè)大省。如果說(shuō)銷售人員的個(gè)人能力決定著銷售業(yè)績(jī)的下限，則上限取決于市場(chǎng)容量。深度訪談結(jié)果表明，A公司內(nèi)區(qū)域經(jīng)理對(duì)于市場(chǎng)的劃分多有不滿，有些銷售經(jīng)理雖個(gè)人業(yè)務(wù)能力突出，但卻擁有的市場(chǎng)不佳，這最終成為制約其業(yè)績(jī)的瓶頸；有的區(qū)域經(jīng)理則因?yàn)槿肼気^早，雖然能力平庸，但卻早早占據(jù)優(yōu)異的市場(chǎng)?；诖?，本文建議公司對(duì)于市場(chǎng)的劃分應(yīng)該在充分考慮市場(chǎng)容量的基礎(chǔ)上施行“能者上、庸者下”的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也唯有這樣才能激發(fā)高級(jí)銷售人員的積極性并挖掘市場(chǎng)的最大潛力。同時(shí)，在不同的市場(chǎng)板塊間，充分考慮市場(chǎng)容量的前提下依據(jù)公平理論設(shè)定有差別的績(jī)效考核指標(biāo)。公司目前的晉升機(jī)制中，區(qū)域經(jīng)理對(duì)于基層業(yè)務(wù)人員的評(píng)價(jià)占有較高的比重。如此一來(lái)很容易形成“裙帶”關(guān)系，這也是基層業(yè)務(wù)員感知的不公平所在，同時(shí)也是基層員工離職的重要原因之一。如何建立一種更為公平的晉升機(jī)制已成為人力資源部門亟需解決的重要問(wèn)題。本文建議施行“輪崗綜合評(píng)價(jià)機(jī)制”，避免因“一家之言”而致“人才廢”的不公現(xiàn)象。

三、結(jié)語(yǔ)

單一的薪酬激勵(lì)模式、被忽視的需求動(dòng)機(jī)、較低的組織認(rèn)同度以及被質(zhì)疑的組織公平性是導(dǎo)致A公司現(xiàn)有銷售人員激勵(lì)方案所存在問(wèn)題的主要原因。在多種激勵(lì)理論的指導(dǎo)下，對(duì)其現(xiàn)有激勵(lì)方案的改進(jìn)需從以下幾點(diǎn)考慮：積極采用多元化的薪酬激勵(lì)模式分別滿足不同層級(jí)銷售人員的需求；全面掌握不同層級(jí)銷售人員需求動(dòng)機(jī)來(lái)制定更具有針對(duì)性的激勵(lì)措施；完善針對(duì)銷售人員的內(nèi)部晉升機(jī)制以增強(qiáng)組織公平性；加強(qiáng)企業(yè)文化的內(nèi)涵式建設(shè)以提升銷售人員的認(rèn)同感。值得注意的是，當(dāng)前成熟的激勵(lì)理論主要源于西方，在應(yīng)用相關(guān)理論解決國(guó)內(nèi)企業(yè)的具體問(wèn)題時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮我國(guó)國(guó)情、民情，制定并實(shí)施符合實(shí)際情況的激勵(lì)策略。