李莉

（重慶三峽銀行，重慶 400000）

新興互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊以及利率市場化等都對銀行業(yè)的發(fā)展帶來了較大的挑戰(zhàn)，同時銀行同業(yè)間的競爭也更加激烈，競爭的范疇已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品和服務領域，同時涉及產(chǎn)品渠道以及客戶的競爭等。面對這些挑戰(zhàn)，需要加快銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉型，以轉型為手段來提升基層營業(yè)網(wǎng)點的競爭力。將經(jīng)濟新常態(tài)帶來的挑戰(zhàn)轉化為機遇，保障銀行的健康可持續(xù)發(fā)展。

一、銀行基層營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀分析

（一）優(yōu)勢分析

銀行作為重要的金融機構，是地方金融的主力軍，長時間為地方經(jīng)濟的發(fā)展服務，因此在群眾中贏得了良好的口碑。銀行基層營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量較多，其覆蓋范圍廣泛。網(wǎng)點分布廣泛，可以更好地為客戶提供服務，提升客戶的滿意度，同時也能吸引更多的新客戶。在眾多的網(wǎng)點支持下，構建了完善的金融服務體系，人們可以就近辦理存取款等相關業(yè)務，十分便捷高效。銀行基層營業(yè)網(wǎng)點員工多為本土員工，對當?shù)氐拿裆袼妆容^了解，并且熟悉當?shù)氐纳鐣?jīng)濟發(fā)展狀況，因此可以更好地為客戶服務。再加之得到當?shù)卣闹С?，專注于服務三農，支持小微企業(yè)的發(fā)展，因此深受人們的歡迎與認可。這些都為銀行基層營業(yè)網(wǎng)點的轉型和發(fā)展奠定了堅實的基礎。

（二）劣勢分析

在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營過程中，雖然信息化技術手段已經(jīng)實現(xiàn)了全面普及，但是仍有部分營業(yè)網(wǎng)點存在硬件設施落后的現(xiàn)象，并且還存在營業(yè)室內布局不規(guī)范的現(xiàn)象，各功能分區(qū)也缺乏科學性。這些都會影響到基層營業(yè)網(wǎng)點的服務能力和服務水平，同時也會給客戶帶來不必要的煩惱與困擾，甚至還會給銀行的整體形象帶來不利影響，導致客戶滿意度降低，甚至客戶流失。在新設立銀行基層營業(yè)網(wǎng)點的過程中，出于成本控制角度考慮，新網(wǎng)點選址往往會避開繁華區(qū)段，而選擇在那些相對比較偏僻或者人氣不高的地段設立新網(wǎng)點。這雖然能夠在一定程度上降低費用，但是由于人氣不高，客戶數(shù)量小，反而影響網(wǎng)點的整體效益。

二、銀行基層營業(yè)網(wǎng)點存在的問題

銀行基層營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量眾多，受到客觀因素的影響，不同的基層營業(yè)網(wǎng)點存在明顯差異，基層營業(yè)網(wǎng)點的管理層之間思想也缺乏一定的統(tǒng)一性，針對銀行的各項要求理解各不相同，因此在政策執(zhí)行過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一定的差異，甚至還會個別網(wǎng)點工作中也會出現(xiàn)錯誤，造成執(zhí)行偏差。除此之外，近年來在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點中增設了一定的智能設備和自助設備，這些設備的應用可以緩解窗口業(yè)務壓力。

但是客戶由于缺乏對設備的了解，往往難以利用相關設備獨立完成相關業(yè)務，需要大堂經(jīng)理在旁協(xié)助辦理。如果設備應用人數(shù)多，則會涉及排隊等待問題，而且應用設備辦理業(yè)務無須叫號，容易造成銀行基層營業(yè)網(wǎng)點廳堂秩序混亂，甚至有的客戶會因等待時間長而產(chǎn)生負面情緒。銀行基層營業(yè)網(wǎng)點工作人員數(shù)量不足現(xiàn)象時有發(fā)生，這會導致有的員工工作量過大，尤其是年輕員工往往要承擔更多的工作任務，甚至是身兼數(shù)職，疲于應付。

因此其工作量較大，難以保證各項工作的高質量和高效完成，有的員工因工作壓力大以及收入不理想等原因而離職，進一步加劇了銀行基層營業(yè)網(wǎng)點人員數(shù)量不足的問題。員工更加愿意到各級機關部室工作，而各級部室的人員則不愿意到基層營業(yè)網(wǎng)點工作，這導致銀行人員分流難度大。

三、銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉型原則

（一）質量性原則

在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉型過程中應秉持質量性原則，堅持走高質量發(fā)展道路，這樣才能得到客戶的認可，才能更好地維護既有客戶群體并不斷吸納新客戶。在轉型過程中，要以高標準對各項業(yè)務做出要求，并以構建高質量資產(chǎn)結構，提供高質量服務以及打造高質量客戶群體為目標開展轉型工作。要注重優(yōu)化業(yè)務流程，提升業(yè)務辦理效率，為客戶提供高質量的服務，滿足客戶的基本需求。

（二）技術性原則

在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉型過程中，要更多地借助先進科技推動轉型的發(fā)展，如人工智能、大數(shù)據(jù)等先進技術，借助這些先進技術實現(xiàn)創(chuàng)新，積極開展線上服務，實現(xiàn)銀行基層營業(yè)網(wǎng)點服務升級。要利用先進科技打造優(yōu)質的金融產(chǎn)品，以此來提升銀行基層營業(yè)網(wǎng)點的競爭力。

四、銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉型策略

（一）優(yōu)化內部管理

1.優(yōu)化業(yè)務流程

針對以往業(yè)務流程煩瑣，業(yè)務辦理效率低的問題，在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點轉型過程中應注重對業(yè)務流程進行優(yōu)化。總行的科技部門以及業(yè)務部門要對系統(tǒng)內的業(yè)務進行梳理，針對那些過于煩瑣的業(yè)務流程要進行優(yōu)化，要避免業(yè)務辦理過程中不同系統(tǒng)的切換，同時也要規(guī)避重復性操作。如果客戶在辦理業(yè)務過程中需要多筆授權，則通過業(yè)務流程優(yōu)化則可以直接進行一次授權即可。通過這些優(yōu)化措施，可以使業(yè)務流程更加簡化，有助于提升業(yè)務辦理的效率，同時也能減少人力資源和時間的消耗。

2.業(yè)務合理分流

在銀行基層營業(yè)網(wǎng)點中要設置科學的業(yè)務區(qū)間，充分利用營業(yè)廳現(xiàn)有資源來提升銀行基層營業(yè)網(wǎng)點的服務水平和服務能力。例如，將復雜業(yè)務與簡單業(yè)務、大額業(yè)務與小額業(yè)務、現(xiàn)金業(yè)務與非現(xiàn)金業(yè)務等進行區(qū)分，然后結合業(yè)務類型利用相應的設備進行分流辦理，這樣既能保障業(yè)務辦理的規(guī)范性，也有助于提升業(yè)務辦理效率，減少客戶排隊等待的時間。所有銀行基層營業(yè)網(wǎng)點均應設置智慧柜員機，針對那些大網(wǎng)點，應適當增加智慧柜員機的數(shù)量。借助智慧柜員機來辦理向業(yè)務，既能保障效率，也能緩解窗口壓力。

（二）優(yōu)化人力資源

1.引導人員向網(wǎng)點流動

銀行基層營業(yè)網(wǎng)點人員數(shù)量不足，而各級部室則人們?yōu)榛?，因此要引導人員向網(wǎng)點流動。選拔業(yè)務能力和責任心強的優(yōu)秀人才到基層營業(yè)網(wǎng)點中擔任負責人，人員的選拔不僅要選拔德才兼?zhèn)涞娜瞬?，而且還要將基層營業(yè)網(wǎng)點工作經(jīng)驗作為重要的考核標準，如選拔的人員至少要有三年的基層營業(yè)網(wǎng)點工作經(jīng)驗等。通過這種方式，銀行工作人員為了積累基層營業(yè)網(wǎng)點工作經(jīng)驗，會更加主動到基層營業(yè)網(wǎng)點工作，進而起到引導人員向網(wǎng)點流動的作用。

2.人員配置要向基層營業(yè)網(wǎng)點傾斜

在人力資源管理過程中，針對機關人員要秉持“嚴進寬出”的原則，鼓勵其到基層營業(yè)網(wǎng)點工作。另外要保證基層營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)有人員數(shù)量穩(wěn)定，避免大量的人員流失或者人員調動。要落實崗位輪換制度，按照規(guī)定定期輪換崗位，通過這種方式不僅能夠提升員工的忠誠度，而且還可以增強員工交流，使其屬于各項業(yè)務，強化其業(yè)務能力和綜合素養(yǎng)。

3.改善基層營業(yè)網(wǎng)點員工待遇

為引導人員流向基層經(jīng)營網(wǎng)點，并鼓勵員工扎根基層，應適當改善基層營業(yè)網(wǎng)點員工待遇，通過績效傾斜以及調高工資系數(shù)等方式來增加基層員工收入。在晉升過程中，應充分考慮員工的基層經(jīng)營網(wǎng)點工作經(jīng)驗，基層營業(yè)網(wǎng)點工作時間長的員工應適當加分。對于新招聘的員工應強制性要求到基層營業(yè)網(wǎng)點工作，滿足工作年限的情況下再根據(jù)其表現(xiàn)進行崗位調整?；鶎訝I業(yè)網(wǎng)點員工的績效要秉持按勞分配以及公平透明的原則構建完善的分配機制，以此來增加網(wǎng)點員工的收入，并與機關部室員工拉開差距。

（三）優(yōu)化客戶管理

優(yōu)化客戶管理應實施差異化管理，并在此基礎上，針對客戶類型加強營銷管理。針對基層營業(yè)網(wǎng)點存量客戶，要結合客戶信息進行分類，并建立客戶檔案，并將員工與客戶之間互動信息納入客戶檔案之中，不斷豐富客戶檔案內容。

針對不同類型的客戶采用不同的管理方式，實現(xiàn)精細化管理。如針對VIP客戶，應為其提供相應的增值服務，以便提升VIP客戶的忠誠度。對分類完成的存量客戶合理分配給網(wǎng)點員工，由員工對客戶開展一對多的管理，既要注重維護客戶，也要積極向客戶開展營銷活動，結合客戶的特點與需求，實現(xiàn)精準營銷。

除此之外，基層營業(yè)網(wǎng)點還要注重強化員工的營銷能力，加強培訓，幫助基層營業(yè)網(wǎng)點員工掌握營銷話術以及技巧等，提升營銷效果。在客戶管理過程中還要明確客戶維護責任，按照存款數(shù)額將客戶進行分層、分類，然后向基層營業(yè)網(wǎng)點員工分配客戶，而員工則要承擔起分配客戶的維護責任。

另外，員工也可以根據(jù)自身與客戶之間的熟悉程度來選擇客戶進行維護。基層營業(yè)網(wǎng)點負責人也要承擔客戶維護的責任，重點維護那些高端客戶。針對VIP客戶，應設置專人負責管理與維護，并借助電話回訪等方式增強與客戶之間的溝通，避免客戶流失。對公客戶的維護則需要管戶人員借助市場調研等方式來更多地了解客戶的需求，并為其提供針對性的服務，這既能更好地維護對公客戶，也能起到拓展對公客戶的作用。

（四）優(yōu)化硬件設備

智慧柜員機功能強大，應用智慧柜員機可以辦理多種業(yè)務，智慧柜員機得到高效利用，可以替代柜員辦理大量業(yè)務，既能提升業(yè)務辦理效率，也能緩解柜員壓力。因此基層營業(yè)網(wǎng)點應結合自身的業(yè)務需求合理配比智慧柜員機。各基層營業(yè)網(wǎng)點還要指定專人負責智慧柜員機的管理以及維護，保障智慧柜員機能夠得到高效利用。

除此之外，硬件設備的優(yōu)化還應注重對基層營業(yè)網(wǎng)點中自助取款機的改造，應用存取款一體機替代自助取款機。自助取款機只能提供取款服務，為客戶取款提供便利，客戶通過自助取款機可以隨時提取現(xiàn)金。而在現(xiàn)代社會背景下，移動支付普及率越來越高，人們對現(xiàn)金的應用則越來越少，因此自助取款機的作用也在逐漸降低。而在移動支付普及的情況下，人們的存款需求更加旺盛，越來越多的人不愿意攜帶現(xiàn)金，因此會選擇將現(xiàn)金存入銀行卡。而存取款一體機可以提供存款服務，客戶借助存取款一體機便可以隨時將現(xiàn)金存入銀行卡，實現(xiàn)實物貨幣向數(shù)字貨幣的轉換。為滿足客戶的存款需求，基層營業(yè)網(wǎng)點應將自助取款機替換為存取款一體機，為客戶提供便利。

各地區(qū)銀行基層網(wǎng)點積極拓展物理網(wǎng)點渠道、電子渠道、自助渠道，構建全智能化銀行柜員機，不斷提升電子渠道的建設水平，解放更多柜員勞動力，讓部分銀行柜員托里出來。銀行評價成本曲線隨著網(wǎng)點數(shù)量的提升，表現(xiàn)出先降后升的發(fā)展趨勢，這也表示網(wǎng)點物理面積滿足經(jīng)濟學提出的“U”型結構。

因此，銀行基層網(wǎng)點為了實現(xiàn)長遠發(fā)展，就要不斷縮減網(wǎng)點的屋里面積，節(jié)約占地面積成本，積極提升電子渠道、自助渠道以及物理網(wǎng)點渠道的數(shù)量，保證網(wǎng)點數(shù)量的均衡性。結合我國當前發(fā)展情況來看，大部分銀行基層網(wǎng)點也要不斷提升電子銀行產(chǎn)品的營銷與宣傳水平，提升宣傳力度，確保客戶群體能主動參與到電子銀行的業(yè)務辦理中，最大限度抵御u聯(lián)網(wǎng)金融巨頭對銀行基層網(wǎng)點帶來的沖擊。

（五）構建體驗式銀行，提高銀行網(wǎng)點附加值

銀行基層網(wǎng)點轉型中，還要從原本單一的服務模式轉向綜合類服務模式，積極構建旗艦銀行基層網(wǎng)點，為客戶帶來全新的服務體驗?；鶎鱼y行也要重視網(wǎng)點形象的構建，重新規(guī)劃網(wǎng)點大堂的環(huán)境，以全新的姿態(tài)和人員面貌投入到銀行基層網(wǎng)點服務中，構建具有標志性的期銀行基層旗艦網(wǎng)點，并且采取科學的布局與新時代的設計理念，吸引客戶目光，并重視細節(jié)的把控，做好客戶借貸服務，細致化開展各項業(yè)務辦理工作，為客戶營造出溫馨感，并在辦理業(yè)務時增強對銀行網(wǎng)點的信任感與服務滿足感。

在綜合性體驗網(wǎng)點的建設中，可以拉近客戶與網(wǎng)點服務人員的距離感，提高業(yè)務辦理的認可度，在今后的業(yè)務辦理中便會優(yōu)先選擇該網(wǎng)點并做好相關宣傳工作，使銀行基層網(wǎng)點附加值提升。

銀行基層網(wǎng)點可以打造舒適環(huán)境，填充客戶“排隊”時間。現(xiàn)階段很多客戶群體在追求更好的服務同時，也對基層網(wǎng)點的實地環(huán)境有了更高的要求。雖然目前銀行基層網(wǎng)點都建設得比較大氣嚴肅，但是很多青年群體并不喜歡這種繁雜且壓抑的氛圍，而且基層網(wǎng)點辦理業(yè)務需要長時間的排隊，很多客戶都只能坐在椅子上等候辦理，這樣怎么才能競爭過互聯(lián)網(wǎng)金融呢？

所以銀行基層網(wǎng)點要實現(xiàn)轉型，除通過設置免費WIFI、舒適椅子，讓客戶得以好好休息，同時成本允許的情況下，可以在網(wǎng)點內設置奶茶店、設置書籍閱覽區(qū)等，讓客戶在等待過程中享受更好的環(huán)境。銀行網(wǎng)點也可以通過先進的技術手段，利用大數(shù)據(jù)、云計算、金融科技等手段為客戶提供定制化服務。銀行基層網(wǎng)點在進行轉型時，可以重點突破定制化服務方向。銀行的營業(yè)網(wǎng)點主要面向群眾的基礎性服務，但是服務態(tài)度和服務建設，從根本上決定了我國國有銀行的未來發(fā)展趨勢。

五、結束語

現(xiàn)代社會背景下，銀行業(yè)的發(fā)展面臨更多的挑戰(zhàn)，同時銀行之間的競爭也更加激烈。為保障自身的可持續(xù)發(fā)展，應加速基層營業(yè)網(wǎng)點轉型，增強基層營業(yè)網(wǎng)點的競爭力，為銀行未來的發(fā)展奠定基礎。因此要認識到基層營業(yè)網(wǎng)點轉型的重要性和必要性，結合當前的具體實際情況，并積極探索科學的轉型路徑，確?；鶎訝I業(yè)網(wǎng)點轉型的順利開展，增強基層網(wǎng)點的綜合業(yè)務能力。