陳麗

國企作為國家的主要盈利部門，為了適應當今經(jīng)濟形勢都已走上了“集團化”的道路，故財務(wù)風險管控視角下運用企業(yè)內(nèi)部控制制度十分重要。本文將從現(xiàn)有模式的經(jīng)驗結(jié)合財務(wù)風險管控視角，來剖析集團公司財務(wù)內(nèi)部控制中存在的問題并提出相應的對策，以期為提升國有企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制提供參考。

一、引言

一般而言，集團是以財產(chǎn)為依據(jù)，相互聯(lián)系而形成的企業(yè)。財務(wù)管控是任何一個集團公司都要使用的一種管理手段，財務(wù)內(nèi)部控制是一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它與整個集團的正常運作有著密切的聯(lián)系。財務(wù)風險管控是目前企業(yè)內(nèi)部十分重要的一項工作之一，它關(guān)乎企業(yè)能否正常運行、正常獲利。而國有企業(yè)作為我國的經(jīng)濟支柱，關(guān)系著我國的經(jīng)濟發(fā)展，如果國有企業(yè)的資產(chǎn)遭到破壞甚至流失，則會對我國的經(jīng)濟造成極其嚴重的危害。集團公司在進行財務(wù)內(nèi)部控制的時候，應當對自身的財務(wù)狀況和存在的問題展開深入的剖析，并提出一些改善的措施和建議，讓自身的財務(wù)內(nèi)部控制更加完善，可最大限度減少風險，使公司在激烈的市場競爭中獲得一席之地。

二、內(nèi)控管理與財務(wù)風險管控的關(guān)系

內(nèi)部控制是國有資產(chǎn)管理的一項關(guān)鍵的工作，它是對企業(yè)內(nèi)部各種行為進行規(guī)范的一種制度，確保國有資產(chǎn)合規(guī)與合法經(jīng)營。目前，我國的市場經(jīng)濟體系正在不斷完善，市場競爭的開放度與激烈程度較以往有了很大的提高，特別是民營企業(yè)的迅速發(fā)展，給國有企業(yè)的生存和發(fā)展提出了嚴峻的考驗。強化國有資產(chǎn)的內(nèi)控是保證國有資產(chǎn)的良性發(fā)展的根本。最大限度避免財務(wù)風險，例如國有資產(chǎn)的流失會對國企的正常發(fā)展造成不良的影響。所以，加強國有企業(yè)的內(nèi)部控制，最大限度地規(guī)避財務(wù)風險，可以保證國有企業(yè)運營資金安全，提升國有企業(yè)的資本利用率，并為國有企業(yè)的良性發(fā)展指明了方向。

三、財務(wù)風險管控視角下的國

有企業(yè)內(nèi)部控制管理的重要作用國有企業(yè)內(nèi)部控制的管理作用，體現(xiàn)在以下幾個方面。

一是防備內(nèi)部風險。在新經(jīng)濟的發(fā)展背景下，國有企業(yè)如果想獲得市場競爭優(yōu)勢，應當積極抓好內(nèi)部控制工作，從源頭上創(chuàng)造良好環(huán)境，確保資金更加安全，最大限度降低財務(wù)風險。同時，國有企業(yè)一定要將相關(guān)法律法規(guī)和文件的相關(guān)要求充分滲透到工作的內(nèi)容中，將內(nèi)部控制制度建設(shè)作為一項專項活動來落實和開展，進而從核心層面做到規(guī)范管理。

二是廣泛開展陽光股權(quán)融資。國企為了改善內(nèi)控機制，就應當搭建相應的信息平臺，開展內(nèi)部信息互通，盡快提升信息傳遞的及時性，促進全面數(shù)字化。國有企業(yè)在實施內(nèi)部控制制度時，一定要與財務(wù)管理等相關(guān)的內(nèi)容深度結(jié)合，對內(nèi)部各環(huán)節(jié)的資金分配進行全周期管控，對各項資金支出活動可追溯。

四、財務(wù)風險管控視角下國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

充足的資金是保證公司良性運轉(zhuǎn)的保障和基礎(chǔ)。如果營運資金不足，將妨礙公司的生產(chǎn)經(jīng)營。國有企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風險的主要表現(xiàn)是資產(chǎn)負債率高，短期之內(nèi)難以清償，從而致使公司陷入債務(wù)違約，也致使經(jīng)營項目生產(chǎn)流動性出現(xiàn)問題，資金流轉(zhuǎn)不暢，最終導致公司破產(chǎn)。

（一）管理現(xiàn)狀

目前，我國的國企已將內(nèi)控工作與ERP工作有機結(jié)合，實行統(tǒng)一的財務(wù)管理。例如消費品行業(yè)，它可以通過自己的電子商城來進行線上的經(jīng)濟活動，無論是合同的簽訂還是訂單的簽收，都采用了電子工作模式。國有企業(yè)擁有較強的系統(tǒng)軟環(huán)境，現(xiàn)代國有企業(yè)的內(nèi)部ERP系統(tǒng)已經(jīng)可以與公司內(nèi)部的人力、物力以及客戶管理系統(tǒng)相結(jié)合。但是，國有企業(yè)里還存在著一些有待改善的問題，具體問題如下所示：

首先，公司的規(guī)章制度經(jīng)常會發(fā)生變化。這就造成了一些規(guī)章制度在實施的時候，缺少了一個科學、理性的標準來引導，在實施的時候，往往會出現(xiàn)一些模糊的情況，故很多工作都無法及時地完成，給公司的管理增加了困難。

其次，國企設(shè)有多家分支機構(gòu)，因缺乏及時、高效的交流，致使總公司與分公司在預算觀念上無法達成一致，這就造成了分公司的預算管理與總公司的管理目標之間存在著偏差，甚至還會發(fā)生分支機構(gòu)的預算控制精度不高的問題。此外，公司內(nèi)部的工作人員工作水平參差不齊，對信息化系統(tǒng)的了解不夠，造成了信息化系統(tǒng)的使用率較低。

（二）問題分析

1.風險分類

為從本質(zhì)層面把握國企財務(wù)風險的成因和核心點，應當充分了解國有企業(yè)的實際財務(wù)風險，結(jié)合內(nèi)控體系，再選擇合理的方法和策略，加強財務(wù)風險管控。國有企業(yè)的財務(wù)風險的表現(xiàn)形式多種多樣，下面給大家來逐一介紹。

第一是投資風險。國有企業(yè)的管理者在進行投資活動時，往往會出現(xiàn)對投資風險判斷不準的情況，再加上接收的信息不夠全面、決策者的能力不足等原因，使投資環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，投資項目無法達到預期收益，給企業(yè)帶來較大的財務(wù)風險。一旦企業(yè)不能及時做出調(diào)整，將會使國企蒙受巨大損失。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要基于公司自身的實際發(fā)展情況和外部環(huán)境，并綜合考慮企業(yè)的人、財、物水平。如果企業(yè)自身并不具備較強的擴張條件，而盲目進入一個自身不熟悉的領(lǐng)域，不但不能增加預期的利潤，反而會加大經(jīng)營風險和財務(wù)風險。

第二是預算管理風險。預算的正確性和管理的效果有很大的關(guān)系，全面預算管理工作內(nèi)容繁多且復雜，對于從事預算工作的人員專業(yè)水平要求較高，但是國企中全面預算管理的實際情況不容樂觀，部分員工不了解全面預算管理的實際含義，對于自身工作任務(wù)不清楚，導致業(yè)務(wù)水平低下，預算管理過程整體浮于表面，未達到期待效果，嚴重影響了國有企業(yè)生產(chǎn)效率水平，降低了國企核心競爭力。此外，部分企業(yè)將全面預算管理職責全部推給財務(wù)部，致使業(yè)務(wù)部門對預算相關(guān)的信息一無所知，這使預算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，最終導致預算計劃周期與業(yè)務(wù)發(fā)展方向不匹配。

第三是償債風險。國有資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)布局“大而不優(yōu)”導致的高負債風險，即企業(yè)承擔過高的財務(wù)費用，勢必擠占企業(yè)日常經(jīng)營的運營資金，可能增加企業(yè)經(jīng)營壓力而陷入財務(wù)危機，甚至資金鏈斷裂。利用負債產(chǎn)生的債務(wù)杠桿，可以擴大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模，但這種杠桿效應一定要適度，否則會給企業(yè)的未來發(fā)展帶來負面影響。

2.導致國有企業(yè)內(nèi)部控制和風險防范能力薄弱的因素

國有企業(yè)內(nèi)部控制制度管理體系的建設(shè)和應對風險的水平，直接關(guān)系到國有控股的生存和未來發(fā)展。鑒于多重因素的干擾，國有企業(yè)的內(nèi)控體系和風險防控能力逐漸削弱，干擾國有企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行，甚至影響國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制和風險防范能力薄弱，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，公司的內(nèi)控體系和財務(wù)管控不夠健全。國有企業(yè)的內(nèi)控體系和財務(wù)管控不夠完善，與當前的現(xiàn)實需求不相符。雖然有一些國有企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建了與之相適應的財務(wù)管理和內(nèi)控機制，但是它們將核心重點放在了財務(wù)價值層面上，對其自身功能理解有了偏差。這就造成了在財務(wù)管控的過程中，他們只將財務(wù)預算、賬務(wù)報賬等內(nèi)容納入實際管理范圍，沒有與自身的實際情況相結(jié)合，也沒有對其整體宏觀把控度進行提升，無法有效地進行財務(wù)管控工作。

其次，財政預算的標準化程度不夠。一些國有企業(yè)在進行財務(wù)管理時，沒有根據(jù)企業(yè)的具體情況建立起一套科學合理的財務(wù)預算工作體系，從而造成預算執(zhí)行不合理的局面。在實際操作過程中，國有企業(yè)的各個部門工作結(jié)果與最初的預算之間有差異，他們無法對預算的編制和執(zhí)行進行高效的監(jiān)督和控制，他們也不能從源頭上實現(xiàn)對其精細管控，不能對內(nèi)部預算支出進行有效的監(jiān)督和控制。在預算執(zhí)行的過程中，一些國有企業(yè)沒有做全生命周期的跟蹤，因此很難對資金使用的合理性做出判斷。在正式使用資金時，很難對其做科學、合理的控制，從而在不同程度上對資金使用的科學性產(chǎn)生了不良影響。

五、財務(wù)風險管控視角下國有

企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)策略探討

（一）不斷提升會計信息化水平。會計信息化讓國有企業(yè)不斷增強內(nèi)控體系和財務(wù)風險控制，能夠幫助企業(yè)結(jié)合自身實際情況逐步完善考評機制，有效約束財務(wù)團隊的行為，確保各項規(guī)章制度落在實處；用規(guī)章制度管束團隊的行為，保證每個團隊成員都能按時、按質(zhì)、按量完成工作，確保財務(wù)管理活動的順利開展。此外，會計信息化能夠保證數(shù)據(jù)資源的準確度和規(guī)范性，能盡快提升管理決策的能力和質(zhì)量。

（二）不斷提升企業(yè)風險防控意識。公司為了更好地防范財務(wù)風險，在開展風險管理時，要結(jié)合實際情況，持續(xù)對會計的工作績效進行風險分析，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)工作中的問題，及時向上級報告并采取有力措施最大限度預防風險。

（三） 促進企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。國企在發(fā)展中做好內(nèi)控機制，能監(jiān)督旗下各單位工作的實際狀況，最大限度避免企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的貪污腐敗。國有控股在開展內(nèi)控制度的同時，要始終從企業(yè)成長的實際出發(fā)，為企業(yè)發(fā)展壯大創(chuàng)造良好環(huán)境，保證旗下各單位積極參加內(nèi)控機制，促進內(nèi)部資源配置最優(yōu)化，提高資源利用率。

（四） 增加國企的資金渠道。為了國企的發(fā)展，除了要積極爭取政府經(jīng)費之外，還應主動向社會募集資金，擴大集團公司的資金渠道，為企業(yè)經(jīng)營爭取更多的資金。

結(jié)語：

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，內(nèi)部控制制度扮演者越來越更加重要的角色。國營企業(yè)更要將內(nèi)控制度落到實處，將內(nèi)控制度認真貫徹落實。內(nèi)控制度貫穿于企業(yè)整個管理經(jīng)營的過程，是企業(yè)風險管理的保障，對國有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與企業(yè)財務(wù)風險的防備和管理有著深刻的影響。財務(wù)風險管控應與內(nèi)控機制相結(jié)合，彌補完善內(nèi)控體系。這對于國企來說是一種高效率、低成本的管理模式，提升了企業(yè)競爭力并最大限度規(guī)避風險。