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        國有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控的深入剖析

        2023-09-13 15:20:16
        活力 2023年8期
        關(guān)鍵詞:集團(tuán)化管控國有企業(yè)

        夏 琨

        (銀川金融控股集團(tuán)有限公司,銀川 750000)

        引 言

        近年來,國有企業(yè)的集團(tuán)化管控效率能夠較好地適應(yīng)社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求,能夠為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)提供重要的幫助。但是由于集團(tuán)化企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,母子公司管理漏洞、管理流程有待優(yōu)化等各種問題也逐漸暴露出來。對于部分國有企業(yè)來說,在企業(yè)的管理體制及公司治理結(jié)構(gòu)中,行政化色彩較為濃厚。要么把子公司當(dāng)作一個分支機(jī)構(gòu)來管控,發(fā)展活力不足;要么在集團(tuán)內(nèi)過度放權(quán),凝聚力較為缺乏,在發(fā)展過程中會出現(xiàn)“大而不強(qiáng)”“聯(lián)而不合”等問題。因此,不斷提升國有企業(yè)集團(tuán)化管控力度,提高管控效率和管控質(zhì)量迫在眉睫。

        一、集團(tuán)化戰(zhàn)略管控模式的基本內(nèi)容概述

        從20 世紀(jì)90 年代初期我國開始推動集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略以來,集團(tuán)型企業(yè)尤其是國有集團(tuán)型企業(yè)就成為推動我國經(jīng)濟(jì)增長與社會進(jìn)步的關(guān)鍵力量。盡管多年來專業(yè)化和集團(tuán)化兩大陣營的爭論仍未停止,但是集團(tuán)的跨層次化與跨地域化經(jīng)營已經(jīng)成為越來越多企業(yè)不可回避的問題。之所以會實施集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略,是因為它比單個公司有著更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,具體如下。

        第一,集團(tuán)化能夠創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)企業(yè)重視資源整合,通過反向投資、控股等多種手段讓多業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)更加明顯,從而實現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)動的目標(biāo)。而且我國一些大型國有集團(tuán)化企業(yè)還建立了全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式,形成了非常強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。另外,集團(tuán)公司通過經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算等多種管控方式來推動“分公司與子公司協(xié)同統(tǒng)一”的戰(zhàn)略方案,努力實現(xiàn)整個集團(tuán)的利益最大化目標(biāo)。

        第二,集團(tuán)化能夠持續(xù)挖掘企業(yè)自身的經(jīng)營潛力。在集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,分公司、子公司的經(jīng)營潛力被充分地發(fā)掘出來。各分公司、子公司在自主經(jīng)營過程中能夠?qū)崿F(xiàn)難以實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo),比如通過制定統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)來提升各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營效率。

        第三,集團(tuán)化能夠提升管理水平。集團(tuán)企業(yè)可以組織分公司、子公司推動管理制度改革,提升管理質(zhì)量。例如,集團(tuán)統(tǒng)一組織分公司、子公司開展人力資源管控體系建設(shè),為它們提供專業(yè)的技術(shù)支持。集團(tuán)總部也可以成立統(tǒng)一的資金結(jié)算中心,設(shè)置集團(tuán)財務(wù)管控體系等。

        總之,加強(qiáng)集團(tuán)化建設(shè)能夠讓企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營,屬于提升競爭力的必然選擇。

        二、國有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作所面臨的問題

        經(jīng)過多年的改革和發(fā)展,國有企業(yè)集團(tuán)在資產(chǎn)與數(shù)量等方面都形成較大的規(guī)模,對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到重要作用。國有企業(yè)集團(tuán)化將會產(chǎn)生更強(qiáng)的融資能力,并通過投資來拉動稅收、就業(yè)和GDP,從而推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展。但是在國有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控領(lǐng)域卻存在以下問題。

        (一)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高,高端人才引進(jìn)難度大

        一些國有企業(yè)自重組改制之后就暴露出來了主營業(yè)務(wù)不突出、發(fā)展結(jié)構(gòu)不合理和資源分布較為分散的問題,相關(guān)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度不夠強(qiáng),管理的鏈條比較長。而且,一些國有企業(yè)員工的工作能力和工作水平有待進(jìn)一步提升。就目前現(xiàn)狀而言,仍存在很多國有企業(yè)的老員工在工作過程中不能熟練地使用相關(guān)技術(shù)操作平臺,掌握不了先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù),而且薪酬、干部任用政策不清晰,高端人才引進(jìn)難度大、流失嚴(yán)重,企業(yè)核心團(tuán)隊不穩(wěn)定。此外,國有企業(yè)的市場主體地位未能充分發(fā)揮,往往是承擔(dān)行政指令性任務(wù)過多,在影響企業(yè)經(jīng)營效益的同時,也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來很多歷史包袱。

        (二)集團(tuán)化管控體系有待進(jìn)一步健全

        當(dāng)前,一些國有企業(yè)的集團(tuán)化管控體系還需要進(jìn)一步健全,由此帶來的就是行政管理的效率和質(zhì)量需要提升。除此之外,如果國有企業(yè)自身的各項內(nèi)控管理制度不夠完善、不夠規(guī)范,缺乏清晰的責(zé)任機(jī)制,那么國有企業(yè)員工就無法依規(guī)依據(jù)開展工作,管理效果很難提升到更高的水平。整體的管理質(zhì)量也無法適應(yīng)國有企業(yè)長期健康發(fā)展的實際需要。

        三、國有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的總體思路和主要做法

        (一)總體思路

        對于國有企業(yè)來說,提升集團(tuán)化戰(zhàn)略管控效率,增強(qiáng)集團(tuán)化管控質(zhì)量,會對自身的長期健康發(fā)展提供重要的幫助。因此,未來國有企業(yè)要積極整合內(nèi)外部資源,不斷完善自身組織架構(gòu),及時梳理管理流程,及時發(fā)現(xiàn)管理問題。同時,國有企業(yè)在組織架構(gòu)上要突出科學(xué)監(jiān)管,完善授權(quán)經(jīng)營機(jī)制,壓縮企業(yè)層級,減少企業(yè)戶數(shù),全面推行“事業(yè)部制”改革,提高決策效率和經(jīng)營水平。國有企業(yè)在開展集團(tuán)化管控工作的過程中要合理地分配權(quán)力,既要建立起集中決策制度,還要積極推行分級管理模式,提升管理的層次化、專業(yè)化。國有企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控力度,需要集中全力發(fā)展主營業(yè)務(wù),努力做到統(tǒng)籌兼顧,堅持分步實施和重視降低成本。

        (二)主要做法

        第一,未來國有企業(yè)在有效推動集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的過程中,要積極整合相同類型的業(yè)務(wù)單位,建立新型的管理部門,減少部門重疊的現(xiàn)象。另外,國有企業(yè)也要積極整合并共享信息資源,讓共享信息資源的思想觀念在整個集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行傳播,從而大幅提高國有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的效率和質(zhì)量,確保包括集團(tuán)母公司、子公司在內(nèi)的所有成員都能夠獲得益處。

        第二,未來國有企業(yè)在加強(qiáng)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的過程中,要積極推動把小規(guī)模業(yè)務(wù)并入主導(dǎo)業(yè)務(wù)的進(jìn)程,要高度重視各個主導(dǎo)業(yè)務(wù),把小規(guī)模業(yè)務(wù)單元當(dāng)作成員企業(yè)。國有企業(yè)要想提高集團(tuán)化管控工作的效率和質(zhì)量,就要做好單位的拆分與合并工作,要把一些經(jīng)營困難、經(jīng)營狀況不佳,或者一部分社會通用性業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分,并入相關(guān)業(yè)務(wù)單位中。同時,國有企業(yè)還要努力調(diào)動各個業(yè)務(wù)單位發(fā)展的活力,提高員工工作的積極性和主動性,指標(biāo)量化而且堅持科學(xué)規(guī)范有效施策,結(jié)合企業(yè)自身的實際情況,制定科學(xué)有效的發(fā)展流程,并且還要設(shè)置可行、完善的資金分配制度。

        第三,未來國有企業(yè)要加強(qiáng)推動信息共享建設(shè),搭建各業(yè)務(wù)板塊一體化的綜合業(yè)務(wù)信息平臺,實現(xiàn)各子公司信息、資源、客戶、渠道的共享。同時,不斷建立健全企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理體系、合規(guī)風(fēng)控體系、內(nèi)部審計體系、財務(wù)數(shù)據(jù)頂層設(shè)計等,提高它們的集團(tuán)化管理效率和管理質(zhì)量。

        第四,國有企業(yè)比較重視把一些與自身主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高,甚至規(guī)模比較小或盈利能力不好的業(yè)務(wù)主動地進(jìn)行清理。圍繞主業(yè)打造合適的產(chǎn)業(yè)體系,主次分明,提高管理的效率。除此之外,國有企業(yè)也要根據(jù)市場的實際變動情況,積極地進(jìn)行集團(tuán)化管控操作,關(guān)注市場變動,強(qiáng)調(diào)建立更有競爭力的市場競爭制度。

        四、國有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控的具體優(yōu)化舉措

        在國有企業(yè)積極推動集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的過程中,相關(guān)參與人員一定要清楚地了解到可能會出現(xiàn)的各種風(fēng)險,及時采取有針對性的解決對策,使用恰當(dāng)?shù)姆椒▉磉M(jìn)行應(yīng)對。國有企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控的具體舉措如下。

        (一)合理分配管理職能,科學(xué)規(guī)劃管理流程

        未來國有企業(yè)要堅持以成本為中心,提高管理能力,合理分配管理職能,科學(xué)規(guī)劃管理流程,結(jié)合企業(yè)實際情況,綜合市場條件的變化狀況,打造完善的企業(yè)管理制度和管理模式。國有企業(yè)要正確分析現(xiàn)存管理制度的可行性和有效性,找出不合理、不完善的地方,及時地進(jìn)行修改完善,提出解決方案和改進(jìn)措施,科學(xué)地規(guī)劃職能,從而不斷優(yōu)化集團(tuán)化戰(zhàn)略管控體系。與此同時,國有企業(yè)還要重視合規(guī)經(jīng)營工作,夯實集團(tuán)風(fēng)險防控,一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作就要立即糾正處理,要讓集團(tuán)內(nèi)部所有的部門都能夠保持強(qiáng)烈的警惕性,提高它們的合規(guī)意識,制定恰當(dāng)、科學(xué)的管理流程和行為準(zhǔn)則。

        國有企業(yè)管理部門應(yīng)當(dāng)要主動承擔(dān)責(zé)任,嚴(yán)格遵守協(xié)調(diào)性原則,對于出現(xiàn)的錯誤要及時地糾正和彌補(bǔ),當(dāng)前一些國有企業(yè)的管理模式不夠先進(jìn),不夠現(xiàn)代化,所以管理的效率和管理的質(zhì)量就有待進(jìn)一步提升,建立起科學(xué)的管理流程和管理制度是提升管理質(zhì)量的前提和關(guān)鍵。因此未來國有企業(yè)在開展集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的過程中,要避免出現(xiàn)各部門聯(lián)系性不強(qiáng),資源不能夠集中調(diào)配的問題,而且也要避免出現(xiàn)各部門員工不能夠很好的配合,導(dǎo)致工作不能夠及時推進(jìn)的問題。所以國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)要努力確保各項管理工作能夠得到順利的落實,讓工作的效率大幅的提升,讓管理的成本不斷下降。

        (二)實施分級分類管理,探索差異化管理機(jī)制

        未來國有企業(yè)在推動集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的過程中要按照中國特色現(xiàn)代企業(yè)管理制度,推進(jìn)分級授權(quán)管理,提高企業(yè)經(jīng)營主動性,增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險責(zé)任意識。要根據(jù)業(yè)務(wù)的具體性質(zhì)、整體的市場環(huán)境、實際的經(jīng)營狀況等各種條件加強(qiáng)分類監(jiān)管考核,逐級對出資企業(yè)進(jìn)行分類改革、分類發(fā)展、分類監(jiān)管、分類考核,結(jié)合企業(yè)的功能定位、治理能力、管理水平等實際,授權(quán)企業(yè)開展業(yè)務(wù)。對控股或參股的混合所有制子公司,探索實施有別于全資子公司的治理和監(jiān)管機(jī)制,規(guī)范股東履職程序,發(fā)揮好股東會的作用。對不同功能定位、行業(yè)領(lǐng)域、發(fā)展階段的子公司,實行差異化的分類考核、分類監(jiān)管、分類授權(quán)放權(quán)。同時,根據(jù)各子公司運(yùn)營發(fā)展情況,動態(tài)調(diào)整授權(quán)范圍,加強(qiáng)事中事后監(jiān)管,強(qiáng)化企業(yè)投資、產(chǎn)權(quán)變動、資金管控和資產(chǎn)評估等重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險防控。

        另外,未來國有企業(yè)要對所有的出資企業(yè)做好監(jiān)督管理工作,確保所有的項目都能夠順利推動、正常開展。而各出資企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)人員,也要依據(jù)自身的實際經(jīng)驗,結(jié)合市場的實際變化情況,具體問題具體分析。既要嚴(yán)格遵守已經(jīng)制定的管理制度,還要強(qiáng)化自身的全過程管理意識,始終保障企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)工作都能夠有較高的品質(zhì)和較好的質(zhì)量,為提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會的發(fā)展做出重要的貢獻(xiàn)。此外,國有企業(yè)在推動集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的過程中也要重視對各業(yè)務(wù)單位之間獨(dú)立性的保障,這樣可以減少重復(fù)性工作,防止資源浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

        (三)聚焦突出主營業(yè)務(wù),打造干事創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊

        未來國有企業(yè)在推動集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的過程中,要充分發(fā)揮市場主體地位,以經(jīng)濟(jì)效益為中心,堅持主責(zé)主業(yè),分清主次,明確主營業(yè)務(wù),把主營業(yè)務(wù)做精做優(yōu),培育核心競爭力,踐行國企擔(dān)當(dāng),從而不斷提高市場影響力,增強(qiáng)市場占有率,向著綜合化實力更強(qiáng)、影響力更大的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。

        未來國有企業(yè)各管理部門應(yīng)建立更加可靠、完善的人事管理制度,推進(jìn)干部人事制度改革,落實能上能下的干部選拔機(jī)制。圍繞“競爭擇優(yōu)、規(guī)范用人”的干部選拔機(jī)制,推行中層管理人員競爭上崗、末位調(diào)整和不勝任退出等制度,暢通人才流動通道。要不斷完善企業(yè)人才建設(shè),圍繞企業(yè)經(jīng)營需求及業(yè)務(wù)特點,加大內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè),搭建人才梯隊,重點加強(qiáng)對業(yè)務(wù)及技術(shù)緊缺人才的補(bǔ)充。還要實行崗位責(zé)任制,不斷完善績效導(dǎo)向的考核分配機(jī)制,通過市場對標(biāo)、崗位價值評估,建立健全與行業(yè)特點相適應(yīng)、更具靈活性和市場競爭力的薪酬分配機(jī)制和考核激勵機(jī)制,實行以創(chuàng)新、能力、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績效評價機(jī)制,推動薪酬分配向做出突出貢獻(xiàn)的人才傾斜。

        (四)整合企業(yè)優(yōu)勢資源,發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)

        未來國有企業(yè)在推動集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的過程中,要加強(qiáng)推動扁平化管理,積極整合企業(yè)內(nèi)外部資源,不斷發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),提高整體的經(jīng)營水平和經(jīng)營質(zhì)量。而且國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要加快調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu),通過建立專門可靠的制度來確保企業(yè)能夠進(jìn)行專業(yè)化管理和經(jīng)營。同時,國有企業(yè)也要積極推動內(nèi)審和外審相結(jié)合的工作,及時發(fā)現(xiàn)問題,提出有效舉措,提升經(jīng)營質(zhì)量。國有企業(yè)集團(tuán)化管理最為重要的一點就是要提高資金的利用效率,解決資金閑置和資源浪費(fèi)現(xiàn)象。企業(yè)員工要主動承擔(dān)工作責(zé)任,形成全面、完善的服務(wù)體系,推動企業(yè)的合理資源配置,保障集團(tuán)化管理服務(wù)能夠得到有效的落實,提升國有企業(yè)管理的質(zhì)量和效率。

        此外,強(qiáng)化頂層設(shè)計和統(tǒng)籌規(guī)劃,促進(jìn)集團(tuán)各業(yè)務(wù)與信息化深度融合,推進(jìn)集團(tuán)共享信息系統(tǒng)的平臺化、專業(yè)化和規(guī)?;瑢崿F(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通,提高工作效率,不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)監(jiān)管功能,提高監(jiān)管效能,從而提升集團(tuán)化戰(zhàn)略管控能力,增強(qiáng)集團(tuán)整體核心競爭力。

        結(jié) 語

        綜上所述,當(dāng)前我國部分國有企業(yè)在集團(tuán)化戰(zhàn)略管控領(lǐng)域仍然存在一些問題,需要進(jìn)一步完善集團(tuán)化的戰(zhàn)略管控體系,提升管控質(zhì)量,增強(qiáng)管控效果。通過設(shè)計合理的管理流程和管理環(huán)節(jié),對于現(xiàn)存制度進(jìn)行細(xì)致分析,結(jié)合實際情況實行分類管理,才能夠形成完善的管理框架。加強(qiáng)管控就是釋放生產(chǎn)業(yè),就是提升發(fā)展活力。未來國有企業(yè)在加強(qiáng)集團(tuán)化戰(zhàn)略管控工作的過程中要做到有的放矢,管控工作全覆蓋,確保集團(tuán)利益最大化,提升國有資產(chǎn)保值增值,為集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航。

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