林亞亞
(福州市晉安區(qū)國有資產(chǎn)投資發(fā)展集團(tuán)有限公司,福州 350000)
社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,致使整個(gè)市場環(huán)境逐漸復(fù)雜,致使企業(yè)生存發(fā)展的壓力不斷增加,有的企業(yè)因自身實(shí)力水平較低,加之運(yùn)營管理不當(dāng),甚至面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下,企業(yè)要想獲得更多的發(fā)展機(jī)遇及更大的發(fā)展空間,就必須采取一定的手段,提高核心競爭力。并購重組是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?;l(fā)展的關(guān)鍵手段之一,能夠匯集多種有利于提升核心競爭力的資源,形成多個(gè)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)。然而,在實(shí)際落實(shí)的過程中,部分國有企業(yè)對并購重組的關(guān)注點(diǎn)在于戰(zhàn)略整合,缺乏對財(cái)務(wù)整合方面的重視,因并購重組后內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,加之諸多不確定因素影響,導(dǎo)致國有企業(yè)最終的經(jīng)營效果與預(yù)期目標(biāo)背離。簡而言之,國有企業(yè)重組后的財(cái)務(wù)整合是利于國有企業(yè)良性發(fā)展的關(guān)鍵要素,應(yīng)當(dāng)將其作為國有企業(yè)發(fā)展過程中的首要工作,明確財(cái)務(wù)整合要點(diǎn),熟知企業(yè)長久發(fā)展需求,對現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化,保障財(cái)務(wù)整合效果,從而實(shí)現(xiàn)重組活動(dòng)的目的。
第一,對國有企業(yè)而言,并購重組是其推進(jìn)混合所有制改革的關(guān)鍵手段,能夠改變國有企業(yè)固有的經(jīng)營模式,將市場發(fā)展需求放在戰(zhàn)略高度,實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理及財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新,進(jìn)而提高綜合實(shí)力水平,促進(jìn)公有制經(jīng)濟(jì)之間、公有制及非公有制經(jīng)濟(jì)之間的并肩發(fā)展。第二,國有企業(yè)選擇并購的企業(yè)多為中小型企業(yè),該類企業(yè)在市場或技術(shù)方面均有一定的優(yōu)勢,國有企業(yè)能夠通過重組匯集各類優(yōu)勢資源,整合被并購企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、經(jīng)營理念等資源,進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,從而在市場中取得規(guī)模優(yōu)勢,提高整體競爭優(yōu)勢。第三,國有企業(yè)在并購活動(dòng)開展前期,往往會(huì)對自身存量資產(chǎn)進(jìn)行盤查,明確自身的經(jīng)營水平,以存量資產(chǎn)對外并購?fù)顿Y,能夠獲取被并購企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)(設(shè)備及土地等),也可獲取無形資產(chǎn)(技術(shù)及品牌等),從而增加資源積累。此外,國有企業(yè)可借助被并購企業(yè)的優(yōu)勢資源實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。
一方面,符合并購重組后的發(fā)展需要。在市場競爭愈發(fā)激烈的背景下,國有企業(yè)的發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn),為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展,必須通過多種手段擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模。在具體的經(jīng)營實(shí)踐中,并購重組能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營范圍、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,憑借其特征及優(yōu)勢成為很多國有企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵手段。國有企業(yè)在管理模式及管理目標(biāo)的雙重差異下,必須進(jìn)行財(cái)務(wù)整合,統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo),保障整體利益保持一致,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利益的最大化。
另一方面,利于國有企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。對重組后的國有企業(yè)而言,因經(jīng)營目標(biāo)改變,在多元整合的基礎(chǔ)上,國有企業(yè)財(cái)務(wù)工作內(nèi)容變得復(fù)雜,需要格外重視,因此必須重新進(jìn)行整合,匯集各類財(cái)務(wù)資源,使其發(fā)揮彼此之間的協(xié)同效應(yīng),進(jìn)而提高國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平及經(jīng)濟(jì)效益。
第一,及時(shí)性原則。國有企業(yè)在并購后需要立即開展財(cái)務(wù)整合工作,以免在漫長的過渡期出現(xiàn)資產(chǎn)流失或閑置。第二,成本效益原則。國有企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的過程中,需要全方位地考量成本效益,確保各項(xiàng)決策所帶來的收益高于相應(yīng)的成本。對國有企業(yè)而言,要確保財(cái)務(wù)整合的效益大于成本。在這一過程中,可通過制定多個(gè)財(cái)務(wù)整合方案對比分析效益及成本,選取最優(yōu)整合方案,達(dá)到降本增益的目的。第三,創(chuàng)新性原則。國有企業(yè)并購后,財(cái)務(wù)工作不同于日常經(jīng)營過程中所涉及的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容,管理難度有所增加,內(nèi)容也更加繁雜,對此需合理融入科技手段,助力財(cái)務(wù)管理效率提高。與此同時(shí),國有企業(yè)并購后,經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)外環(huán)境等均有所變化,為了保障財(cái)務(wù)管理效益,必須對現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行創(chuàng)新,使其順應(yīng)國有企業(yè)的運(yùn)營及發(fā)展需求。
現(xiàn)階段,從國有企業(yè)并購后重組活動(dòng)實(shí)際開展的情況來看,一部分國有企業(yè)在參與重組活動(dòng)的時(shí)候忽視了財(cái)務(wù)整合工作的重要性,未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理過程中存在的問題,引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),影響了重組活動(dòng)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí),因部分國有企業(yè)的管理者缺乏財(cái)務(wù)整合意識(shí),未能發(fā)揮引領(lǐng)及督促作用,導(dǎo)致員工在財(cái)務(wù)管理工作中存在被動(dòng)觀念,不利于主觀能動(dòng)性的發(fā)揮,阻礙了各項(xiàng)工作的順利開展。
部分國有企業(yè)在重組后存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象,在運(yùn)營規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模等因素變化的情況下,若仍舊采用原有的財(cái)務(wù)管理體系,而不注重財(cái)務(wù)管理體系的完善及優(yōu)化,會(huì)出現(xiàn)職能重復(fù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反復(fù)核算等問題,降低工作效率。與此同時(shí),因重組企業(yè)之間存在信息不對稱的現(xiàn)象,國有企業(yè)對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況未能及時(shí)了解,導(dǎo)致重組后財(cái)務(wù)整合存在分歧,難以保障財(cái)務(wù)整合的效率。
我國大部分國有企業(yè)都持有較多的國有資產(chǎn)管理權(quán),在重組后,其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)物及負(fù)債比率均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化,因部分國有企業(yè)未能重視存量固定資產(chǎn)的管理,加之缺乏科學(xué)完善的管理方案,存在存量資產(chǎn)浪費(fèi)或閑置現(xiàn)象,會(huì)在一定程度上增加負(fù)債利息,而自身的有效資產(chǎn)未能得到合理利用,會(huì)影響國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。由此可見,資產(chǎn)管理作為國有企業(yè)重組后財(cái)務(wù)整合的重點(diǎn)內(nèi)容,若國有企業(yè)整合后缺乏對資產(chǎn)的重新分配及合理安排,導(dǎo)致資產(chǎn)應(yīng)用不夠充分或閑置,極易影響資源最大效益的發(fā)揮,甚至?xí)l(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),影響生產(chǎn)經(jīng)營秩序及經(jīng)濟(jì)效益的提高。
對并購企業(yè)而言,整合后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要在于資源整合上,因企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理模式不一,加之外部環(huán)境變化迅速,影響因素較多,難以預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)細(xì)節(jié)點(diǎn),無法規(guī)避財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。因部分國有企業(yè)在重組后未能重視風(fēng)險(xiǎn)防控體系的健全,導(dǎo)致現(xiàn)行的管理體系缺乏科學(xué)性及和合理性,風(fēng)險(xiǎn)控制多局限于事后彌補(bǔ),缺乏事前、事中全過程的監(jiān)督管理,不利于重組后國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
并購重組意味著多家企業(yè)整合形成一家的新的企業(yè),對于能夠獨(dú)立運(yùn)行的企業(yè)而言,并購會(huì)導(dǎo)致部分部門及業(yè)務(wù)重疊,造成員工過剩,同一崗位有多名員工在職,可能會(huì)出現(xiàn)依靠或責(zé)任推諉現(xiàn)象。企業(yè)重組后的人員安置問題,需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行重新規(guī)劃,而不是簡單地調(diào)崗。但部分國有企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),直接采用自身固有的人力資源管理模式接管被并購方的職員,未能合理地落實(shí)崗位分配,導(dǎo)致員工無法適應(yīng)新的環(huán)境,影響自身價(jià)值的發(fā)揮。加之部分國有企業(yè)未能調(diào)整薪酬體系,導(dǎo)致員工存在抵觸情緒,甚至造成人才流失的現(xiàn)象。
首先,國有企業(yè)管理者需認(rèn)識(shí)到重組后財(cái)務(wù)整合的重要性,提高重視程度,秉持“走出去、引進(jìn)來”的原則。其次,需要在重組過程中加大財(cái)務(wù)整合相關(guān)知識(shí)的宣傳力度,通過專題講座及財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)等形式強(qiáng)化相關(guān)人員的思想認(rèn)知。也要借助案例教學(xué)法,對比財(cái)務(wù)整合效益不同企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀,使相關(guān)人員認(rèn)識(shí)到這一工作的重要性,強(qiáng)化財(cái)務(wù)整合意識(shí),從而發(fā)揮主觀能動(dòng)性。最后,企業(yè)需重視文化整合,統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理思想及目標(biāo)。文化是思維及行為的凝集,也是企業(yè)文化的重要體現(xiàn),不同企業(yè)間的文化建設(shè)有所不同,對此國有企業(yè)的管理者需予以重視,明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo),以潛移默化的形式讓員工之間形成合力,共同致力于財(cái)務(wù)管理工作的開展。
為了保障國有企業(yè)重組后財(cái)務(wù)整合工作有效開展,應(yīng)當(dāng)立足實(shí)際,全方位考量現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理體系落地過程中存在的問題,以此為突破點(diǎn),結(jié)合現(xiàn)階段財(cái)務(wù)整合要點(diǎn),構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理體系,確保體系內(nèi)容簡潔扼要、合理可行,為財(cái)務(wù)整合工作提供引導(dǎo)作用,實(shí)現(xiàn)有章可依、有章可循。
第一,國有企業(yè)管理者需制定財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo),以目標(biāo)為引導(dǎo),確保參與重組的各企業(yè)能夠在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及經(jīng)營管理目標(biāo)上保持一致,由單一的利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的價(jià)值最大化,提高企業(yè)向心力,統(tǒng)一協(xié)調(diào)落實(shí)財(cái)務(wù)整合工作。
第二,需對現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行分析,明確制度內(nèi)容中的缺陷或不足,重新構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理制度、資金管理制度、預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制制度及內(nèi)部審計(jì)制度等,為各項(xiàng)工作的開展提供制度保障,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化管理。與此同時(shí),也要合理制定崗位職責(zé)說明書,確保各項(xiàng)工作所涉及的員工能夠明確自身的工作職責(zé),各司其職,嚴(yán)格落實(shí)不相容崗位分離制度,形成互相合作、監(jiān)督及制衡的工作機(jī)制,及時(shí)掌握財(cái)務(wù)情況,實(shí)現(xiàn)可管可控。此外,還要依據(jù)財(cái)務(wù)整合相關(guān)工作內(nèi)容構(gòu)建完善的評(píng)價(jià)機(jī)制、績效考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制等,約束員工工作行為,調(diào)動(dòng)其工作積極性,確保各項(xiàng)制度能夠真正落地,保障財(cái)務(wù)整合的有效性。也可依據(jù)上述約束機(jī)制構(gòu)建長效問責(zé)機(jī)制,對財(cái)務(wù)整合效益不理想的部門或員工進(jìn)行問責(zé),借助財(cái)務(wù)整合考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理,不斷提高財(cái)務(wù)整合效益。
第三,需健全會(huì)計(jì)核算體系,保障財(cái)務(wù)管理信息質(zhì)量。國有企業(yè)需嚴(yán)格依據(jù)新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)確的要求,對會(huì)計(jì)科目進(jìn)行完善及擴(kuò)充,統(tǒng)一核算口徑,提高信息質(zhì)量,發(fā)揮財(cái)務(wù)信息價(jià)值,為財(cái)務(wù)管理相關(guān)決策提供信息支撐,繼而提高財(cái)務(wù)管理水平。
第四,需緊抓時(shí)代優(yōu)勢,合理運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù),構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理體系,確保財(cái)務(wù)整合及相關(guān)管理工作能夠公開化、透明化,實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理過程中的潛在問題,并有針對性地改進(jìn),促進(jìn)財(cái)務(wù)整合工作的開展。
國有企業(yè)重組后,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化,尤其是多個(gè)企業(yè)的重組所涉及的資產(chǎn)成分較多,增加了資產(chǎn)管理難度。對此,為了提高資產(chǎn)管理效益,實(shí)現(xiàn)合理配置和保值增值,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助財(cái)務(wù)整合手段實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)的規(guī)范化管理,對重組后的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,提升資產(chǎn)利用效率。為了保障資金管理工作高質(zhì)量開展,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立資金管理部門或小組,落實(shí)資產(chǎn)集中管理工作。資產(chǎn)管理者需要落實(shí)存量資產(chǎn)盤查清點(diǎn)工作,全面了解資產(chǎn)管理及使用狀態(tài),對其使用壽命、維護(hù)成本等進(jìn)行綜合性分析,對不同類的資產(chǎn)進(jìn)行分類管理并有效應(yīng)用,抑或折舊處理,促使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)流動(dòng)起來,提升運(yùn)行效率。企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)處置時(shí)需考慮可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),全面評(píng)估資產(chǎn)凈值,對不同資產(chǎn)采用不同管理方式,盡最大可能不損失企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,避免財(cái)產(chǎn)處置引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
第一,國有企業(yè)在并購重組過程中需健全內(nèi)部監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制,對被并購企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理,優(yōu)化內(nèi)控方法及監(jiān)督內(nèi)容等,確保內(nèi)部控制更加符合企業(yè)實(shí)際情況。與此同時(shí),需要對被并購企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、內(nèi)控手段流于形式等問題進(jìn)行整改,對財(cái)務(wù)整合工作進(jìn)行全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)督。
第二,國有企業(yè)管理者需知曉并購后財(cái)務(wù)整合并非將企業(yè)管理模式進(jìn)行簡單的結(jié)合,而是各個(gè)方面的深入融合。對此,國有企業(yè)需要對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行完善,明確財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人,樹立財(cái)務(wù)管理目標(biāo),確保各部門人員形成合力,助力財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三,借助風(fēng)險(xiǎn)防控專題會(huì)議,強(qiáng)化各員工風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及管控意識(shí),強(qiáng)化其責(zé)任心。與此同時(shí),也要構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),及時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息上傳至系統(tǒng)中,為相關(guān)人員查閱信息提供便利。
第四,需借助信息化手段,設(shè)置財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警值,搭建模型,預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)走向及對企業(yè)的危害程度,有針對性地制定防控策略。
第五,落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制度,將風(fēng)險(xiǎn)管理工作內(nèi)容細(xì)化分解,合理分配至各工作人員,確保其能夠履行自身職責(zé),嚴(yán)格遵照相關(guān)制度開展各項(xiàng)工作,實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化。
第一,國有企業(yè)需全面了解被并購企業(yè)財(cái)務(wù)部門的人員情況,知曉其學(xué)習(xí)能力,通過線上線下教育對其進(jìn)行系統(tǒng)化、針對性的培訓(xùn),使其能夠在較短的時(shí)間內(nèi)熟悉企業(yè)情況,融入新環(huán)境,高效發(fā)揮崗位應(yīng)有的職能。
第二,需借助信息化手段搭建部門間的溝通平臺(tái),實(shí)現(xiàn)跨部門交流溝通,消除部門員工之間的獨(dú)立性,從而構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍。
第三,國有企業(yè)需全面了解被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)人員薪資結(jié)構(gòu),調(diào)整薪酬,讓員工感受到自身的價(jià)值,從而發(fā)揮自身優(yōu)勢。
第四,企業(yè)需為員工提供成長平臺(tái),如外出學(xué)習(xí)、職位晉升等,激發(fā)其工作積極性,留住高素質(zhì)人才,為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
并購重組是國有企業(yè)提高自身競爭力的必然選擇,然而該項(xiàng)活動(dòng)是一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策,其成功與否受到多種因素的影響,如文化整合、財(cái)務(wù)整合及人力資源整合等,其中財(cái)務(wù)整合至關(guān)重要,關(guān)乎國有企業(yè)并購重組活動(dòng)的開展及后續(xù)發(fā)展。然而,在現(xiàn)階段,部分國有企業(yè)在重組后忽視了財(cái)務(wù)整合的重要性,導(dǎo)致整合效果不理想,影響了國有企業(yè)的長久發(fā)展。建議國有企業(yè)管理者能夠秉持“以問題為導(dǎo)向”的原則,全面分析現(xiàn)階段重組后財(cái)務(wù)整合過程中存在的問題,從強(qiáng)化思想建設(shè)、完善財(cái)務(wù)管理體系、資產(chǎn)集中管理及風(fēng)險(xiǎn)防控等多方面入手,全面提高財(cái)務(wù)整合效率,保障并購重組取得成功,為國有企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。