林亞亞

（福州市晉安區(qū)國有資產(chǎn)投資發(fā)展集團(tuán)有限公司，福州 350000）

引 言

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，致使整個(gè)市場環(huán)境逐漸復(fù)雜，致使企業(yè)生存發(fā)展的壓力不斷增加，有的企業(yè)因自身實(shí)力水平較低，加之運(yùn)營管理不當(dāng)，甚至面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)要想獲得更多的發(fā)展機(jī)遇及更大的發(fā)展空間，就必須采取一定的手段，提高核心競爭力。并購重組是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展的關(guān)鍵手段之一，能夠匯集多種有利于提升核心競爭力的資源，形成多個(gè)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)。然而，在實(shí)際落實(shí)的過程中，部分國有企業(yè)對并購重組的關(guān)注點(diǎn)在于戰(zhàn)略整合，缺乏對財(cái)務(wù)整合方面的重視，因并購重組后內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，加之諸多不確定因素影響，導(dǎo)致國有企業(yè)最終的經(jīng)營效果與預(yù)期目標(biāo)背離。簡而言之，國有企業(yè)重組后的財(cái)務(wù)整合是利于國有企業(yè)良性發(fā)展的關(guān)鍵要素，應(yīng)當(dāng)將其作為國有企業(yè)發(fā)展過程中的首要工作，明確財(cái)務(wù)整合要點(diǎn)，熟知企業(yè)長久發(fā)展需求，對現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化，保障財(cái)務(wù)整合效果，從而實(shí)現(xiàn)重組活動(dòng)的目的。

一、國有企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)

第一，對國有企業(yè)而言，并購重組是其推進(jìn)混合所有制改革的關(guān)鍵手段，能夠改變國有企業(yè)固有的經(jīng)營模式，將市場發(fā)展需求放在戰(zhàn)略高度，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理及財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新，進(jìn)而提高綜合實(shí)力水平，促進(jìn)公有制經(jīng)濟(jì)之間、公有制及非公有制經(jīng)濟(jì)之間的并肩發(fā)展。第二，國有企業(yè)選擇并購的企業(yè)多為中小型企業(yè)，該類企業(yè)在市場或技術(shù)方面均有一定的優(yōu)勢，國有企業(yè)能夠通過重組匯集各類優(yōu)勢資源，整合被并購企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、經(jīng)營理念等資源，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而在市場中取得規(guī)模優(yōu)勢，提高整體競爭優(yōu)勢。第三，國有企業(yè)在并購活動(dòng)開展前期，往往會(huì)對自身存量資產(chǎn)進(jìn)行盤查，明確自身的經(jīng)營水平，以存量資產(chǎn)對外并購?fù)顿Y，能夠獲取被并購企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)（設(shè)備及土地等），也可獲取無形資產(chǎn)（技術(shù)及品牌等），從而增加資源積累。此外，國有企業(yè)可借助被并購企業(yè)的優(yōu)勢資源實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。

二、國有企業(yè)并購重組后財(cái)務(wù)整合的重要性

一方面，符合并購重組后的發(fā)展需要。在市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，國有企業(yè)的發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須通過多種手段擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模。在具體的經(jīng)營實(shí)踐中，并購重組能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營范圍、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，憑借其特征及優(yōu)勢成為很多國有企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵手段。國有企業(yè)在管理模式及管理目標(biāo)的雙重差異下，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，保障整體利益保持一致，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

另一方面，利于國有企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。對重組后的國有企業(yè)而言，因經(jīng)營目標(biāo)改變，在多元整合的基礎(chǔ)上，國有企業(yè)財(cái)務(wù)工作內(nèi)容變得復(fù)雜，需要格外重視，因此必須重新進(jìn)行整合，匯集各類財(cái)務(wù)資源，使其發(fā)揮彼此之間的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提高國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平及經(jīng)濟(jì)效益。

三、國有企業(yè)并購重組后財(cái)務(wù)整合的原則

第一，及時(shí)性原則。國有企業(yè)在并購后需要立即開展財(cái)務(wù)整合工作，以免在漫長的過渡期出現(xiàn)資產(chǎn)流失或閑置。第二，成本效益原則。國有企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的過程中，需要全方位地考量成本效益，確保各項(xiàng)決策所帶來的收益高于相應(yīng)的成本。對國有企業(yè)而言，要確保財(cái)務(wù)整合的效益大于成本。在這一過程中，可通過制定多個(gè)財(cái)務(wù)整合方案對比分析效益及成本，選取最優(yōu)整合方案，達(dá)到降本增益的目的。第三，創(chuàng)新性原則。國有企業(yè)并購后，財(cái)務(wù)工作不同于日常經(jīng)營過程中所涉及的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，管理難度有所增加，內(nèi)容也更加繁雜，對此需合理融入科技手段，助力財(cái)務(wù)管理效率提高。與此同時(shí)，國有企業(yè)并購后，經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)外環(huán)境等均有所變化，為了保障財(cái)務(wù)管理效益，必須對現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行創(chuàng)新，使其順應(yīng)國有企業(yè)的運(yùn)營及發(fā)展需求。

四、國有企業(yè)并購重組后可能存在的財(cái)務(wù)問題

（一）財(cái)務(wù)整合認(rèn)知較為淡薄

現(xiàn)階段，從國有企業(yè)并購后重組活動(dòng)實(shí)際開展的情況來看，一部分國有企業(yè)在參與重組活動(dòng)的時(shí)候忽視了財(cái)務(wù)整合工作的重要性，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理過程中存在的問題，引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響了重組活動(dòng)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，因部分國有企業(yè)的管理者缺乏財(cái)務(wù)整合意識(shí)，未能發(fā)揮引領(lǐng)及督促作用，導(dǎo)致員工在財(cái)務(wù)管理工作中存在被動(dòng)觀念，不利于主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，阻礙了各項(xiàng)工作的順利開展。

（二）財(cái)務(wù)管理體系不夠完善

部分國有企業(yè)在重組后存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，在運(yùn)營規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模等因素變化的情況下，若仍舊采用原有的財(cái)務(wù)管理體系，而不注重財(cái)務(wù)管理體系的完善及優(yōu)化，會(huì)出現(xiàn)職能重復(fù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反復(fù)核算等問題，降低工作效率。與此同時(shí)，因重組企業(yè)之間存在信息不對稱的現(xiàn)象，國有企業(yè)對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況未能及時(shí)了解，導(dǎo)致重組后財(cái)務(wù)整合存在分歧，難以保障財(cái)務(wù)整合的效率。

（三）重組后資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理不合理

我國大部分國有企業(yè)都持有較多的國有資產(chǎn)管理權(quán)，在重組后，其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)物及負(fù)債比率均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化，因部分國有企業(yè)未能重視存量固定資產(chǎn)的管理，加之缺乏科學(xué)完善的管理方案，存在存量資產(chǎn)浪費(fèi)或閑置現(xiàn)象，會(huì)在一定程度上增加負(fù)債利息，而自身的有效資產(chǎn)未能得到合理利用，會(huì)影響國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。由此可見，資產(chǎn)管理作為國有企業(yè)重組后財(cái)務(wù)整合的重點(diǎn)內(nèi)容，若國有企業(yè)整合后缺乏對資產(chǎn)的重新分配及合理安排，導(dǎo)致資產(chǎn)應(yīng)用不夠充分或閑置，極易影響資源最大效益的發(fā)揮，甚至?xí)l(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響生產(chǎn)經(jīng)營秩序及經(jīng)濟(jì)效益的提高。

（四）風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制不夠完善

對并購企業(yè)而言，整合后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要在于資源整合上，因企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理模式不一，加之外部環(huán)境變化迅速，影響因素較多，難以預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)細(xì)節(jié)點(diǎn)，無法規(guī)避財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。因部分國有企業(yè)在重組后未能重視風(fēng)險(xiǎn)防控體系的健全，導(dǎo)致現(xiàn)行的管理體系缺乏科學(xué)性及和合理性，風(fēng)險(xiǎn)控制多局限于事后彌補(bǔ)，缺乏事前、事中全過程的監(jiān)督管理，不利于重組后國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（五）重組后人員安置不合理

并購重組意味著多家企業(yè)整合形成一家的新的企業(yè)，對于能夠獨(dú)立運(yùn)行的企業(yè)而言，并購會(huì)導(dǎo)致部分部門及業(yè)務(wù)重疊，造成員工過剩，同一崗位有多名員工在職，可能會(huì)出現(xiàn)依靠或責(zé)任推諉現(xiàn)象。企業(yè)重組后的人員安置問題，需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行重新規(guī)劃，而不是簡單地調(diào)崗。但部分國有企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，直接采用自身固有的人力資源管理模式接管被并購方的職員，未能合理地落實(shí)崗位分配，導(dǎo)致員工無法適應(yīng)新的環(huán)境，影響自身價(jià)值的發(fā)揮。加之部分國有企業(yè)未能調(diào)整薪酬體系，導(dǎo)致員工存在抵觸情緒，甚至造成人才流失的現(xiàn)象。

五、國有企業(yè)并購重組后財(cái)務(wù)整合策略

（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)整合思想認(rèn)知

首先，國有企業(yè)管理者需認(rèn)識(shí)到重組后財(cái)務(wù)整合的重要性，提高重視程度，秉持“走出去、引進(jìn)來”的原則。其次，需要在重組過程中加大財(cái)務(wù)整合相關(guān)知識(shí)的宣傳力度，通過專題講座及財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)等形式強(qiáng)化相關(guān)人員的思想認(rèn)知。也要借助案例教學(xué)法，對比財(cái)務(wù)整合效益不同企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，使相關(guān)人員認(rèn)識(shí)到這一工作的重要性，強(qiáng)化財(cái)務(wù)整合意識(shí)，從而發(fā)揮主觀能動(dòng)性。最后，企業(yè)需重視文化整合，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理思想及目標(biāo)。文化是思維及行為的凝集，也是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，不同企業(yè)間的文化建設(shè)有所不同，對此國有企業(yè)的管理者需予以重視，明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，以潛移默化的形式讓員工之間形成合力，共同致力于財(cái)務(wù)管理工作的開展。

（二）逐步完善財(cái)務(wù)管理體系

為了保障國有企業(yè)重組后財(cái)務(wù)整合工作有效開展，應(yīng)當(dāng)立足實(shí)際，全方位考量現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理體系落地過程中存在的問題，以此為突破點(diǎn)，結(jié)合現(xiàn)階段財(cái)務(wù)整合要點(diǎn)，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理體系，確保體系內(nèi)容簡潔扼要、合理可行，為財(cái)務(wù)整合工作提供引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)有章可依、有章可循。

第一，國有企業(yè)管理者需制定財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)，以目標(biāo)為引導(dǎo)，確保參與重組的各企業(yè)能夠在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及經(jīng)營管理目標(biāo)上保持一致，由單一的利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的價(jià)值最大化，提高企業(yè)向心力，統(tǒng)一協(xié)調(diào)落實(shí)財(cái)務(wù)整合工作。

第二，需對現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行分析，明確制度內(nèi)容中的缺陷或不足，重新構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理制度、資金管理制度、預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制制度及內(nèi)部審計(jì)制度等，為各項(xiàng)工作的開展提供制度保障，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化管理。與此同時(shí)，也要合理制定崗位職責(zé)說明書，確保各項(xiàng)工作所涉及的員工能夠明確自身的工作職責(zé)，各司其職，嚴(yán)格落實(shí)不相容崗位分離制度，形成互相合作、監(jiān)督及制衡的工作機(jī)制，及時(shí)掌握財(cái)務(wù)情況，實(shí)現(xiàn)可管可控。此外，還要依據(jù)財(cái)務(wù)整合相關(guān)工作內(nèi)容構(gòu)建完善的評(píng)價(jià)機(jī)制、績效考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制等，約束員工工作行為，調(diào)動(dòng)其工作積極性，確保各項(xiàng)制度能夠真正落地，保障財(cái)務(wù)整合的有效性。也可依據(jù)上述約束機(jī)制構(gòu)建長效問責(zé)機(jī)制，對財(cái)務(wù)整合效益不理想的部門或員工進(jìn)行問責(zé)，借助財(cái)務(wù)整合考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，不斷提高財(cái)務(wù)整合效益。

第三，需健全會(huì)計(jì)核算體系，保障財(cái)務(wù)管理信息質(zhì)量。國有企業(yè)需嚴(yán)格依據(jù)新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)確的要求，對會(huì)計(jì)科目進(jìn)行完善及擴(kuò)充，統(tǒng)一核算口徑，提高信息質(zhì)量，發(fā)揮財(cái)務(wù)信息價(jià)值，為財(cái)務(wù)管理相關(guān)決策提供信息支撐，繼而提高財(cái)務(wù)管理水平。

第四，需緊抓時(shí)代優(yōu)勢，合理運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理體系，確保財(cái)務(wù)整合及相關(guān)管理工作能夠公開化、透明化，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理過程中的潛在問題，并有針對性地改進(jìn)，促進(jìn)財(cái)務(wù)整合工作的開展。

（三）實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)集中管理

國有企業(yè)重組后，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，尤其是多個(gè)企業(yè)的重組所涉及的資產(chǎn)成分較多，增加了資產(chǎn)管理難度。對此，為了提高資產(chǎn)管理效益，實(shí)現(xiàn)合理配置和保值增值，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助財(cái)務(wù)整合手段實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)的規(guī)范化管理，對重組后的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，提升資產(chǎn)利用效率。為了保障資金管理工作高質(zhì)量開展，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立資金管理部門或小組，落實(shí)資產(chǎn)集中管理工作。資產(chǎn)管理者需要落實(shí)存量資產(chǎn)盤查清點(diǎn)工作，全面了解資產(chǎn)管理及使用狀態(tài)，對其使用壽命、維護(hù)成本等進(jìn)行綜合性分析，對不同類的資產(chǎn)進(jìn)行分類管理并有效應(yīng)用，抑或折舊處理，促使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)流動(dòng)起來，提升運(yùn)行效率。企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)處置時(shí)需考慮可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，全面評(píng)估資產(chǎn)凈值，對不同資產(chǎn)采用不同管理方式，盡最大可能不損失企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，避免財(cái)產(chǎn)處置引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)防控體系

第一，國有企業(yè)在并購重組過程中需健全內(nèi)部監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制，對被并購企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，優(yōu)化內(nèi)控方法及監(jiān)督內(nèi)容等，確保內(nèi)部控制更加符合企業(yè)實(shí)際情況。與此同時(shí)，需要對被并購企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、內(nèi)控手段流于形式等問題進(jìn)行整改，對財(cái)務(wù)整合工作進(jìn)行全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)督。

第二，國有企業(yè)管理者需知曉并購后財(cái)務(wù)整合并非將企業(yè)管理模式進(jìn)行簡單的結(jié)合，而是各個(gè)方面的深入融合。對此，國有企業(yè)需要對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行完善，明確財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人，樹立財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，確保各部門人員形成合力，助力財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三，借助風(fēng)險(xiǎn)防控專題會(huì)議，強(qiáng)化各員工風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及管控意識(shí)，強(qiáng)化其責(zé)任心。與此同時(shí)，也要構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，及時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息上傳至系統(tǒng)中，為相關(guān)人員查閱信息提供便利。

第四，需借助信息化手段，設(shè)置財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警值，搭建模型，預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)走向及對企業(yè)的危害程度，有針對性地制定防控策略。

第五，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制度，將風(fēng)險(xiǎn)管理工作內(nèi)容細(xì)化分解，合理分配至各工作人員，確保其能夠履行自身職責(zé)，嚴(yán)格遵照相關(guān)制度開展各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化。

（五）合理配置崗位專業(yè)人才

第一，國有企業(yè)需全面了解被并購企業(yè)財(cái)務(wù)部門的人員情況，知曉其學(xué)習(xí)能力，通過線上線下教育對其進(jìn)行系統(tǒng)化、針對性的培訓(xùn)，使其能夠在較短的時(shí)間內(nèi)熟悉企業(yè)情況，融入新環(huán)境，高效發(fā)揮崗位應(yīng)有的職能。

第二，需借助信息化手段搭建部門間的溝通平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)跨部門交流溝通，消除部門員工之間的獨(dú)立性，從而構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍。

第三，國有企業(yè)需全面了解被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)人員薪資結(jié)構(gòu)，調(diào)整薪酬，讓員工感受到自身的價(jià)值，從而發(fā)揮自身優(yōu)勢。

第四，企業(yè)需為員工提供成長平臺(tái)，如外出學(xué)習(xí)、職位晉升等，激發(fā)其工作積極性，留住高素質(zhì)人才，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

結(jié) 語

并購重組是國有企業(yè)提高自身競爭力的必然選擇，然而該項(xiàng)活動(dòng)是一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策，其成功與否受到多種因素的影響，如文化整合、財(cái)務(wù)整合及人力資源整合等，其中財(cái)務(wù)整合至關(guān)重要，關(guān)乎國有企業(yè)并購重組活動(dòng)的開展及后續(xù)發(fā)展。然而，在現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)在重組后忽視了財(cái)務(wù)整合的重要性，導(dǎo)致整合效果不理想，影響了國有企業(yè)的長久發(fā)展。建議國有企業(yè)管理者能夠秉持“以問題為導(dǎo)向”的原則，全面分析現(xiàn)階段重組后財(cái)務(wù)整合過程中存在的問題，從強(qiáng)化思想建設(shè)、完善財(cái)務(wù)管理體系、資產(chǎn)集中管理及風(fēng)險(xiǎn)防控等多方面入手，全面提高財(cái)務(wù)整合效率，保障并購重組取得成功，為國有企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。