張 茜

（中交一公局集團有限公司）

一、引言

現(xiàn)代工程建設(shè)模式下，建筑施工企業(yè)多以項目制的方式開展工程建設(shè)活動，項目建設(shè)是建筑施工企業(yè)獲取營業(yè)收入的重要方式?，F(xiàn)階段，隨著建筑工程項目的建設(shè)規(guī)模不斷擴大，工程建設(shè)周期也逐漸延長，給項目的成本管理工作帶來較大難度，不利于工程項目建設(shè)效益的實現(xiàn)。基于此，財務(wù)共享模式在建筑施工企業(yè)項目成本管理中得到了廣泛應(yīng)用，其通過全新管理模式的應(yīng)用，為項目成本管理工作創(chuàng)造了良好的環(huán)境，控制了項目建設(shè)成本，保證了項目建設(shè)的整體效益。

二、財務(wù)共享模式對建筑施工企業(yè)項目成本管理的影響

（一）財務(wù)管理框架扁平化

受建筑施工企業(yè)業(yè)務(wù)特征等因素的影響，財務(wù)審批制度及流程較為繁瑣，這不僅放緩了項目成本管理的效率，且易造成成本管理過程錯誤頻出。當(dāng)前，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，財務(wù)共享模式在施工企業(yè)項目成本管理中得到了廣泛應(yīng)用，其對項目的成本管理工作產(chǎn)生了較大的影響：使用財務(wù)共享模式后，企業(yè)的財務(wù)管理框架逐漸扁平化，各部門可借助共享平臺實現(xiàn)信息共享與資源互通，平臺可對各種信息數(shù)據(jù)進(jìn)行加工分析，為項目成本管理和效益核算提供便利。

（二）管控模式逐漸集中

傳統(tǒng)管理模式下，工程項目業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在工作區(qū)域上存在一定差異，兩者的信息交互不夠及時，這使得項目無論是在成本管理還是在資金調(diào)配中均有分散性的特征。在應(yīng)用財務(wù)共享模式后，建筑施工項目管理主體均被納入統(tǒng)一的管理平臺，借助該平臺，管理人員可對項目的財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算、核算控制，實現(xiàn)了項目管控模式向集中型過渡，對于項目資金管控、成本控制和效益增加具有積極作用[1]。

（三）提升施工企業(yè)對項目管理的效率

相較于工業(yè)企業(yè)而言，建筑施工企業(yè)本身組織架構(gòu)還是相對簡單的，深耕業(yè)務(wù)運營的部門主要包括工程造價、施工管理、物資供應(yīng)、市場運營等，其業(yè)務(wù)經(jīng)營管理流程主要以本部門目標(biāo)為導(dǎo)向，對財務(wù)部門提出的戰(zhàn)略目標(biāo)未能深入理解，缺少重視，難以滿足財務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。但是財務(wù)BP 可以通過設(shè)置財務(wù)共享中心、業(yè)務(wù)中心、內(nèi)部控制中心等平臺分析業(yè)務(wù)目標(biāo)的短板，反映財務(wù)目標(biāo)對業(yè)務(wù)部門的需求和業(yè)務(wù)目標(biāo)對財務(wù)部門的需求，便于提升業(yè)務(wù)和財務(wù)流程的執(zhí)行效率。因此，通過構(gòu)建財務(wù)共享中心，建設(shè)財務(wù)BP 可以較好地優(yōu)化企業(yè)各部門及項目部之間的協(xié)作、反饋流程，提升項目管理效率。

（四）有效降低項目管理成本

工程項目施工周期長，參與單位多，項目數(shù)量大，涉及的合同類型多、金額大、結(jié)算環(huán)節(jié)多等特點決定了采用傳統(tǒng)的會計核算模式，不利于企業(yè)對工程項目管理成本的有效控制。而財務(wù)共享模式下，通過共享中心統(tǒng)一安排費用報銷，可實現(xiàn)對費用報銷的集中處理和控制；統(tǒng)一集中處理合同結(jié)算，可實現(xiàn)對工程結(jié)算的集中控制；統(tǒng)一集中處理財務(wù)報表，可實現(xiàn)對工程財務(wù)報表的集中管理。具體來講，施工企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行費用報銷、合同結(jié)算等會計處理，可以在一定程度上解決建筑工程項目財務(wù)管理中存在的問題，進(jìn)而降低施工企業(yè)成本。

三、基于財務(wù)共享模式的建筑施工企業(yè)項目成本管理問題

（一）管理模式與業(yè)務(wù)實際不匹配

市場環(huán)境下，為應(yīng)對日益激烈的市場競爭環(huán)境，部分施工企業(yè)被動性地使用了財務(wù)共享模式，在實際的應(yīng)用管理中，只是將其看作實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新的一種手段，未能從宏觀層面對財務(wù)共享模式的應(yīng)用進(jìn)行規(guī)劃創(chuàng)新，進(jìn)而造成了財務(wù)共享模式與業(yè)務(wù)實際不匹配的問題。一方面，施工企業(yè)部分人員受傳統(tǒng)管理思維束縛，對財務(wù)共享模式的接受程度較低，只是關(guān)注到了財務(wù)共享模式的應(yīng)用會帶來人力、物力資源消耗，忽視了該模式對企業(yè)經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略發(fā)展方面的考慮。另一方面，在財務(wù)共享模式應(yīng)用中，管理者對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的考慮分析不足，致使新時期的成本管理與業(yè)務(wù)實際不匹配，降低了成本控制的準(zhǔn)確性。

（二）新舊管理模式缺乏銜接

傳統(tǒng)管理模式向財務(wù)共享新模式轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上是企業(yè)項目成本管理升級的一個過程，在此過程中，施工企業(yè)還需要做好新舊兩種管理模式的有效對接?，F(xiàn)階段，建筑施工企業(yè)在新舊兩種成本管理模式對接中存在一定的缺陷和問題。一是數(shù)據(jù)對接是財務(wù)共享模式應(yīng)用中需要考慮的首要內(nèi)容，同時也是新舊管理模式對接的要點，目前，在使用財務(wù)共享模式時，對于部分現(xiàn)有資料的統(tǒng)計整理不到位，影響了后期項目成本管理中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的全面性和準(zhǔn)確性。二是新舊管理模式下，建筑施工企業(yè)未能制定一個固定的標(biāo)準(zhǔn)，這使得兩種模式下的成本管理標(biāo)準(zhǔn)具有一定的差異性，容易造成項目成本管理不到位的問題。三是在具體的管理活動中，管理者還未能實現(xiàn)新舊兩種模式下成本管理方法的對接，尤其是在成本預(yù)算、執(zhí)行控制、核算等層面有著較大的差異，降低了財務(wù)共享模式的應(yīng)用效果和企業(yè)成本管理水平。

（三）管理模式與具體項目存在脫節(jié)

項目制模式下，施工企業(yè)所建設(shè)的具體項目具有分散性的特征，這種分散性對項目的成本管理工作造成了較大的影響。成本核算是項目成本管理中極為重要的組成部分，在使用財務(wù)共享模式后，部分施工企業(yè)便對項目的資金調(diào)配和成本進(jìn)行控制，在這種成本關(guān)聯(lián)模式下，項目部對各地區(qū)的實際情況考慮不足，尤其是忽視了對各地區(qū)稅務(wù)政策的考慮，這使得項目團隊容易在納稅層面出現(xiàn)紕漏和偏差，產(chǎn)生不必要的財務(wù)風(fēng)險和成本控制風(fēng)險。另外，在財務(wù)共享模式下，部分管理者采用一刀切的管理模式，對各地區(qū)項目的規(guī)模、目標(biāo)成本和建設(shè)實際考慮不足，導(dǎo)致成本核算偏離具體項目的建設(shè)實際，最終造成了企業(yè)資金流水、競爭能力下降的問題[2]。

（四）財務(wù)共享應(yīng)用不到位使其應(yīng)用與監(jiān)督不足

依托財務(wù)共享模式開展項目財務(wù)管理工作后，管理者還需要結(jié)合財務(wù)共享開展監(jiān)督管理工作?，F(xiàn)階段，建筑施工企業(yè)在成本管理中還存在應(yīng)用和監(jiān)督管理不足的問題。

在財務(wù)共享應(yīng)用方面，目前我國較多的規(guī)模建筑施工企業(yè)雖然已經(jīng)在逐步開展財務(wù)信息化建設(shè)，構(gòu)建財務(wù)共享中心，但內(nèi)部系統(tǒng)功能還不夠完善健全。雖然部分企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建了簡易的財務(wù)共享中心，但數(shù)據(jù)傳遞仍然存在誤差，數(shù)據(jù)的真實性得不到保障，同時數(shù)據(jù)的不及時共享也使得企業(yè)在財務(wù)分析時也難以有效搜集到非財務(wù)數(shù)據(jù)，影響財務(wù)分析結(jié)果。

在監(jiān)督管理方面，部分施工企業(yè)在使用財務(wù)共享管理模式后，管理者未能創(chuàng)新監(jiān)督管理方法，并且對于成本管理中的監(jiān)管指標(biāo)設(shè)計缺乏深入考慮，影響了財務(wù)共享模式下成本監(jiān)管工作的開展。在具體的監(jiān)管內(nèi)容層面，建筑施工企業(yè)忽視了成本控制過程的監(jiān)管，且對于項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整合利用不足，導(dǎo)致項目管理中仍然存在重業(yè)務(wù)建設(shè)輕資料管理、重項目實體建設(shè)輕審批流程等方面的傾向，降低了財務(wù)共享管理和成本控制的整體效果。此外，項目在成本監(jiān)督管理方法應(yīng)用層面存在一定的滯后性，并且忽視了對項目成本監(jiān)督管理結(jié)果的應(yīng)用，這使得項目成本管理及財務(wù)共享模式應(yīng)用的問題依然存在，阻礙了項目成本管理方法的優(yōu)化，對項目的效益產(chǎn)生了不利影響。

四、財務(wù)共享模式下建筑施工企業(yè)項目成本管理對策

（一）實現(xiàn)財務(wù)共享與業(yè)務(wù)管理融合

財務(wù)共享模式是基于現(xiàn)代管理理念及信息技術(shù)而產(chǎn)生的一種全新管理方式，其在企業(yè)財務(wù)成本管理中具有重要作用。新時期，深化財務(wù)共享模式在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用，還需要做好財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效銜接。

一方面，在企業(yè)財務(wù)管理中，管理者應(yīng)注重業(yè)財融合理念的應(yīng)用，最大限度地將企業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)融合起來，并在兩者融合中建立符合財務(wù)共享模式的管理體系和標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上著力推動標(biāo)準(zhǔn)化、智能化的財務(wù)數(shù)據(jù)平臺深入到企業(yè)成本管理的日常工作中，促進(jìn)財務(wù)共享模式下成本管理工作的有序開展。

另一方面，在財務(wù)共享管理中，施工企業(yè)還需要對自身的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整，結(jié)合業(yè)務(wù)實際落實崗位配置工作，并將財務(wù)管理過程與項目施工的各個環(huán)節(jié)對接，建設(shè)財務(wù)、業(yè)務(wù)相統(tǒng)一的管理模式，繼而從業(yè)務(wù)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)出發(fā)，提升項目成本管理水平。此外，在財務(wù)、業(yè)務(wù)共享管理中，施工企業(yè)需要對內(nèi)部控制管理者的角色進(jìn)行轉(zhuǎn)變，通過該角色重新定位的方式，加快業(yè)財之間的數(shù)據(jù)流通，真正地在項目成本管理中實現(xiàn)業(yè)財融合，實現(xiàn)財務(wù)共享模式價值的有效發(fā)揮。

（二）做好新舊管理模式的銜接

建筑施工企業(yè)雖然應(yīng)用了財務(wù)共享模式，但是忽視了新舊模式之間的有效對接。新時期，在建筑施工企業(yè)項目成本管理中，應(yīng)當(dāng)做好財務(wù)共享新模式與傳統(tǒng)財務(wù)成本管理模式的對接。

首先，應(yīng)重視項目成本管理理念和管理標(biāo)準(zhǔn)的對接。在管理理念層面，施工企業(yè)需將會計成本管理轉(zhuǎn)向管理會計控制，從戰(zhàn)略層面實現(xiàn)企業(yè)成本管理過程的過去分析、現(xiàn)在控制和未來規(guī)劃，并且在全新管理模式下，管理者還需要結(jié)合新舊管理體系差異，制定相對固定的成本管理標(biāo)準(zhǔn)，確保財務(wù)共享模式下成本管理工作有序開展。

其次，在項目施工成本管理中，財務(wù)人員還需要做好新舊兩個模式下項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確銜接，即除統(tǒng)計財務(wù)共享模式利用后的業(yè)財數(shù)據(jù)外，還需要將新模式應(yīng)用之前的數(shù)據(jù)納入其中，確保企業(yè)成本管理中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的全面性、準(zhǔn)確性。

最后，使用財務(wù)共享管理模式后，管理者需要從管理方法的角度，對項目成本進(jìn)行控制，如在新時期的項目成本管理中，管理者需要摒棄以往只是進(jìn)行成本核算的方式，系統(tǒng)化地開展項目過程中的成本管理，這樣能從決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)項目成本的有效控制，確保項目建設(shè)效益的實現(xiàn)[3]。

（三）協(xié)調(diào)財務(wù)共享與區(qū)域特殊性關(guān)系

財務(wù)共享模式下，工程建設(shè)單位在項目管理中可實現(xiàn)物資流、信息流和資金流的有機統(tǒng)一，這有效地保證了項目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度。依托財務(wù)共享模式開展項目成本管理工作，還需要協(xié)調(diào)成本管理與區(qū)域特殊性關(guān)系。

一是在項目成本管理中，施工企業(yè)管理者需要考慮該地區(qū)政府的相關(guān)優(yōu)惠政策，結(jié)合這些優(yōu)惠政策實施項目成本管理，這樣能最大限度地減少項目的不必要支出，降低項目建設(shè)成本。

二是使用財務(wù)共享模式后，管理者還需要在成本控制中考慮該地區(qū)的稅務(wù)管理要求，最大限度地減少項目的稅務(wù)支出。要注意的是，地方性的稅務(wù)政策或多或少存在一定差異，對此施工單位需要考慮這種區(qū)域特殊性特征，結(jié)合區(qū)域的稅務(wù)政策來計算工程建設(shè)中的稅務(wù)支出，實現(xiàn)項目整體成本的有效控制[4]。

（四）做好財務(wù)共享的應(yīng)用與監(jiān)督管理

為進(jìn)一步提升建筑施工企業(yè)項目成本管理水平，在使用財務(wù)共享模式后，還需要做好財務(wù)共享的應(yīng)用與有效監(jiān)督。

一方面，在財務(wù)共享的應(yīng)用方面，建筑施工企業(yè)要借助于財務(wù)信息化、智能化不斷完善財務(wù)共享的應(yīng)用，針對財務(wù)共享的相關(guān)要求對項目信息等進(jìn)行細(xì)化，促進(jìn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，建筑施工企業(yè)實施財務(wù)共享，對項目進(jìn)行精細(xì)化管理的重要手段是提升財務(wù)分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。通過財務(wù)共享模式，收集大量財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)信息，不僅為公司財務(wù)決策提供多維度數(shù)據(jù)庫，而且系統(tǒng)會自動進(jìn)行財務(wù)分析，提升分析結(jié)果的準(zhǔn)確度，為公司財務(wù)決策提供更真實可靠的依據(jù)。對于項目而言，應(yīng)當(dāng)提供足夠的財務(wù)與非財務(wù)信息，使得財務(wù)共享中心脫離賬務(wù)核算這種單一的職能[5]。

另一方面，施工企業(yè)需要制定系統(tǒng)完善的財務(wù)共享監(jiān)管機制和成本監(jiān)督機制，對企業(yè)及項目的成本控制過程及財務(wù)共享平臺應(yīng)用效果進(jìn)行監(jiān)督管理，營造信息化、數(shù)字化、智慧化的成本管理環(huán)境。在財務(wù)共享監(jiān)督管理中，管理者應(yīng)從企業(yè)成本管理的各個層面出發(fā)，系統(tǒng)開展全過程監(jiān)督管理工作，并且在實際監(jiān)管中，重視具體監(jiān)管目標(biāo)、指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)用，深化監(jiān)督管理結(jié)果應(yīng)用，通過財務(wù)共享相關(guān)系統(tǒng)及時反映各項目指標(biāo)的具體情況，及時解決企業(yè)成本管理相關(guān)問題，提升項目管理的綜合效益。

五、結(jié)語

財務(wù)共享模式對于施工企業(yè)成本管理工作具有較大影響，通過數(shù)字化、智慧化的共享系統(tǒng)來提升企業(yè)項目成本管理的整體效益。新時期，管理者只有充分認(rèn)識到財務(wù)共享模式應(yīng)用的價值，分析企業(yè)成本管理問題，并在財務(wù)共享模式下，進(jìn)行企業(yè)成本管理方法的全面創(chuàng)新，這樣才能提升財務(wù)共享模式應(yīng)用水平，保證企業(yè)成本管理的整體效益，助力建筑施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。