吳玲珊 全 裔 丁愛萍 李卓穎

桂林醫(yī)學院附屬醫(yī)院 廣西桂林 541001

為構建和諧醫(yī)患關系,保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展,良好的行業(yè)作風不僅是生命線也是重要的政治基礎和保證。隨著人民生活水平的不斷提高和診療技術的不斷發(fā)展,患者對醫(yī)療服務的需求也在不斷提升并日益增長,醫(yī)療市場的競爭也隨之日趨激烈,加強醫(yī)療機構的行風建設顯得尤為重要[1]。

在這種新形勢下,尤其是疫情防控政策調整之后,各家醫(yī)院發(fā)展均面臨著新的機遇與挑戰(zhàn),任何環(huán)境、任何地域、任何時期,醫(yī)院的核心競爭力必是療效與服務,患者的口碑皆為二者的最終體現(xiàn)。因此,我院面對新形勢下的壓力與挑戰(zhàn)積極應對,轉變工作模式,根據(jù)行風建設工作重點靈活組建不同的聯(lián)合工作小組,整合各部門優(yōu)勢資源形成工作合力,參照PDCA循環(huán)管理法推動各項工作實現(xiàn)閉環(huán)管理,并取得了一定的成效。

1 創(chuàng)新醫(yī)院行風建設工作模式的重要意義

1.1 醫(yī)院自身發(fā)展的剛性需要

行業(yè)作風建設是醫(yī)院生存和發(fā)展的重要因素。此前,我院行風建設仍沿用傳統(tǒng)的工作模式,導致在醫(yī)院行風建設過程中存在如工作內容條塊分割,部門之間壁壘橫亙,過于注重自身利益,缺乏合作精神,且重部署輕落實、重檢查輕整改,甚至少反饋無追蹤等系列問題,工作效率較為低下,難以達到預期目標。傳統(tǒng)的工作模式已嚴重影響我院高質量發(fā)展,因此,創(chuàng)新行風建設工作模式是醫(yī)院自身發(fā)展的剛性需要。

1.2 順應時代發(fā)展的必然要求

PDCA循環(huán)是美國質量管理專家戴明博士首先提出,主要包括4個階段:plan(計劃)、do(實施)、check(檢查)、action(處理)。這四個階段緊密銜接、環(huán)環(huán)相扣,形成了大循環(huán)嵌小循環(huán)的閉環(huán)模型,通過循環(huán)周而復始,實現(xiàn)質量進階式改進和提升。PDCA不僅是當前持續(xù)優(yōu)化質量管理的思維方式,也是醫(yī)院質量管理的基本方法之一,更是全面質量管理所應遵循的科學程序。以PDCA循環(huán)為基礎,結合部門協(xié)作聯(lián)動機制,能有效提高效率,優(yōu)化資源,促進溝通,增強凝聚力,推動創(chuàng)新,目前在我國多個領域已有廣泛的應用,并取得了良好的管理成效。因此,緊扣醫(yī)院核心理念,創(chuàng)新我院行風建設工作模式,采用多部門聯(lián)動的PDCA循環(huán)管理模式是順應時代潮流和發(fā)展趨勢的必然要求。

2 多部門聯(lián)動機制嵌入PDCA在行風建設管理的有效應用

2.1 組建聯(lián)合工作組,搭建網(wǎng)格化管理架構

行風建設工作涉及醫(yī)院的各個方面,具有長期性、綜合性、復雜性等特點[2],是一項需要多部門相互配合、共同協(xié)作才能完成的工程。我院嚴格按照“管行業(yè)必須管行風”“誰主管誰負責”的原則,以縱向及橫向作為兩條責任主線構建網(wǎng)格化管理架構(見圖1),建立和完善齊抓共管的高效責任機制。

圖1 行風建設管理架構圖

2.1.1 建立縱向管理責任主線

醫(yī)院從黨委書記、院長→分管院領導→黨支部書記→部門責任人→部門工作人員層層傳導壓力,逐級落實責任。以醫(yī)院黨委統(tǒng)一領導為中心,形成醫(yī)院“一把手”負總責,分管領導各負其責、部門責任人各司其職、全員參與、黨政齊抓共管的格局,構建起以“醫(yī)院-黨支部-科室-個人”從上至下的四級架構縱向管理責任主線。

2.1.2 建立橫向管理責任主線

醫(yī)院成立行風建設工作領導小組,領導小組下設辦公室,將行風建設涉及的管理部門作為下設辦公室成員,以行風辦作為工作樞紐部門,認真履行醫(yī)院行風建設工作領導小組的有關決議,完成領導小組交辦的其他工作任務,充分發(fā)揮組織協(xié)調作用,根據(jù)項目工作內容動態(tài)確定聯(lián)動部門,明確責任分工,組建矩陣式組織管理體系[3],形成跨部門、跨區(qū)域整合資源,統(tǒng)一指揮、聯(lián)合行動的橫向管理責任主線。

2.2 “聯(lián)合工作組+PDCA”工作模式在行風建設管理中的具體實踐

2.2.1 分析研判,靶向施策(分析研判工作組+plan)

投訴事件是醫(yī)院應重視并利用的重要資源,它能暴露醫(yī)院在行風建設中存在的薄弱環(huán)節(jié)以及隱藏的短板和缺陷,為醫(yī)院質量改進和風險管理提供策略上的幫助和機會[4-5]。我院由服務辦和醫(yī)患關系辦牽頭,召集行風辦、醫(yī)德醫(yī)風辦、門診辦、醫(yī)務部、護理部等多個部門組成分析研判工作組,每月組織召開投訴梳理會,對投訴事件的渠道來源、涉及科室、原因分類等信息進行回顧性分析,共同探討投訴事件發(fā)生的原因,研判醫(yī)院行風問題走向,為構建和諧醫(yī)患關系提出相應的對策及建議。

2.2.2 事前管理,精準防控(聯(lián)合座談工作組+do)

行風建設強調事前管理,我院積極推動事后處理向事前預防轉型。醫(yī)院要發(fā)展,科室行風建設是關鍵,我院由行風辦牽頭,召集服務辦、醫(yī)患關系辦、醫(yī)德醫(yī)風辦以及其他相關科室組建聯(lián)合座談工作組,對投訴梳理會上分析存在較多問題的目標科室召集其核心小組成員及職工代表面對面開展行風建設座談會。聯(lián)合工作組就開展座談會的目的、科室管理問題、投訴事件分析、醫(yī)德醫(yī)風考核等多維度進行情況說明,并提出科室應把行風建設的著眼點和立足點放在解決實際問題上,放在群眾反映強烈的熱點、難點問題上,放在那些嚴重影響科室行風建設的人和事上,同時要求科室內部組織開展集體討論,制定切實可行的科室行風建設措施清單,由聯(lián)合工作組共同監(jiān)督落實情況。通過座談會,參會人員從自身工作需求對職能部門服務臨床、醫(yī)技科室和醫(yī)技科室服務臨床病區(qū)的主動性、時效性、滿意度、流程是否順暢等方面的問題,提出自我認識及意見建議[6]。會后由行風辦將座談會上的意見建議形成書面反饋轉達至相應部門予以改善,限期追蹤整改情況。

行風建設座談會成功架起了我院行政職能部門與臨床醫(yī)技科室的溝通橋梁,加強了部門之間的相互理解與溝通,提高了相互協(xié)調與配合效率,實現(xiàn)了“雙中心服務”模式,行政科室以臨床科室為中心,服務臨床;臨床科室以患者為中心,服務患者。臨床醫(yī)技科室通過座談會借力行政部門,從“提升醫(yī)療質量、改善醫(yī)療服務、提高團隊凝聚力”3個方面多點發(fā)力,建構人人關注行風、持續(xù)建設行風、共同守護行風的局面,各科室整體醫(yī)療質量和管理水平顯著提升。2022年對內分泌科及眼科召開行風建設座談會,會后科室持續(xù)改進,座談科室2023年月平均投訴率同比2022年分別下降84%、77%。2023年對藥學部、放射科、耳鼻喉科、皮膚科等科室召開行風建設座談會,除藥學部會后4個月內發(fā)生1例投訴外,其余科室截止目前均未發(fā)生投訴。

2.2.3 監(jiān)督檢查,確保落實(監(jiān)督檢查工作組+check)

通過投訴梳理會以及日常管理發(fā)現(xiàn)的問題,結合行風建設座談會上各部門、各科室反饋的意見及建議,醫(yī)院根據(jù)不同工作重點,針對工作作風、職業(yè)素養(yǎng)、服務質量、業(yè)務技能、辦事效率、廉潔自律等方面組建不同的監(jiān)督檢查工作組開展專項督查,如門診日常巡查、廉潔風險督查、醫(yī)德醫(yī)風季度檢查、行風問題院內巡查等。

其中,注重開展行風建設夜查房。行風辦與醫(yī)療質量管理部門緊密配合,把行風建設工作與業(yè)務工作有機結合,充分發(fā)揮業(yè)務主管部門的作用。監(jiān)督檢查工作組深入臨床一線明察暗訪,實地觀察我院職工夜間工作狀態(tài),加強與患方面對面交談。醫(yī)方的主動溝通能有效緩解醫(yī)患緊張氛圍,同時也能及時了解患者需求以及醫(yī)院管理現(xiàn)狀[7]。針對科室存在的問題由行風辦進行匯總予以現(xiàn)場反饋,并形成反饋單供臨床科室整改,并在下次督查時根據(jù)反饋單問題進行整改效果評價[8];針對患方反饋的意見進行分類處理,對于認知偏差、政策誤解、客觀現(xiàn)實等方面給予現(xiàn)場解釋;對于合理建議轉達主管部門依據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有條件進行落實整改;對于服務態(tài)度及服務質量類意見,及時找當事人進行核實了解,根據(jù)實際情況責成對象予以整改,并通過不定期開展隨訪督促整改落實落地。

通過持續(xù)的“檢查-分析-反饋-整改-提升-再檢查”,實施全鏈條管理,實現(xiàn)了風險可控、責任可溯、績效可評、持續(xù)改進的巡查目的,還實現(xiàn)了醫(yī)院職工從“事不關己”到“深度參與” 的行為轉變、患方對醫(yī)院從“不滿”到“點贊”的態(tài)度轉變。同時,行風建設夜查房的開展,不僅彌補了臨床工作人員對患方人文關懷的不足,減少了患方不滿情緒,巧妙化解醫(yī)患關系危機,還有效提高了臨床科室的服務質量,促進了良好醫(yī)患關系的形成,全方位提高了患者滿意度。

2.2.4 宣傳引導,凝聚合力(宣傳教育/行風考評工作組+action)

醫(yī)院職工的職業(yè)道德水平直接體現(xiàn)了醫(yī)院的行業(yè)作風,關聯(lián)著人民群眾的切身利益[9]。因此除了日常監(jiān)督檢查以外,強化職工的職業(yè)道德教育也顯得尤為重要。我院結合實際,建立多維一體、形式多樣的宣傳教育機制,采用多種形式開展有計劃、有側重、全覆蓋的醫(yī)德醫(yī)風和行風建設宣傳教育活動,努力做到知法懂法、遵紀守法,為構建新時代和諧醫(yī)患關系筑牢根基。

①推進廉潔教育全面鋪開 醫(yī)院宣傳教育工作組將全院職工分級、分層、分類,堅持集中教育與經常性教育相結合、互動教育與自我教育相結合、正面教育與警示教育相結合[2],將《醫(yī)療機構工作人員廉潔從業(yè)九項準則》《全國醫(yī)療機構及其工作人員廉潔從業(yè)行動計劃(2021—2024年)》等融入醫(yī)院編制的警示教育典型案例、視頻、推文、宣傳制品以及專題教育培訓中,讓全院職工在潛移默化中接受廉潔文化教育。

②堅持反面警示,正面引領 堅持用身邊事教育身邊人,教育引導干部職工知敬畏、存戒懼、守底線,樹立正確的人生觀、價值觀、權力觀、地位觀和利益觀,不斷增強全院職工拒腐防變和抵御風險能力。同時,充分發(fā)揮先進典型示范引領作用,對于在日常工作中立足崗位、甘于奉獻或在突發(fā)公共衛(wèi)生事件中沖鋒在前的先進典型,加大宣傳力度,正面引導廣大職工自覺抵制歪風邪氣。

③抓好考評結果運用 將醫(yī)德醫(yī)風考評結果與職工的評優(yōu)評先、定期考核、崗位聘用、晉職晉級、績效工資等直接掛鉤,使全院職工在工作中時刻繃緊職業(yè)道德這根弦,逐步形成人人有責、人人參與、人人盡力的行風建設共同體,實現(xiàn)由被動學習向主動服務的轉變。

2022年我院涌現(xiàn)了一批無私奉獻、擔當作為的優(yōu)秀團隊和優(yōu)秀個人,包括抗疫先進團隊29個、抗疫先鋒254人、抗疫優(yōu)秀個人80人、抗疫優(yōu)秀醫(yī)學生20人、服務之星55人、文明科室(窗口)8個、身邊的榜樣人物23人。醫(yī)院以建院65周年紀念日為契機表彰先進,帶動感召全院職工崇尚先進、學習先進、爭當先進,持之以恒營造風清氣正、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

3 討論

3.1 實施多部門聯(lián)合工作組方式是應用PDCA管理的一種新穎管理模式

多部門聯(lián)合工作組方式作為現(xiàn)今一種新穎的管理模式,同時參照PDCA循環(huán)管理法,使醫(yī)院在開展工作時能統(tǒng)籌并部署部門之間的網(wǎng)絡鏈接架構,強化內部管理,以良性的動態(tài)循環(huán)保證了工作質量和執(zhí)行力呈階梯式上升的狀態(tài)。我院從2022年下半年開始轉變工作作風,探索以多部門聯(lián)動循環(huán)管理法積極推進行風建設各項工作,成效明顯。采用新的工作模式后,2023年1—5月對比2022年1—5月我院服務管理類投訴量同比下降55%,患者滿意度顯著提高。此管理模式不僅使醫(yī)院職能部門在工作中樹立循環(huán)提升意識,讓醫(yī)院健康發(fā)展的車輪不斷有序前進,同時對于強化職工服務意識、提高醫(yī)院綜合服務水平、樹立醫(yī)院良好的社會形象、保障民眾健康權益、改善患者就醫(yī)體驗感和提升患者滿意度都具有非常重要的現(xiàn)實意義。

3.2 多部門協(xié)同能夠構筑全院行風建設“一盤棋”工作格局

通過多部門協(xié)同構筑全院行風建設“一盤棋”工作格局,從組織管理上杜絕盲區(qū)和死角,使各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)閉環(huán)管理,有效清除行風問題隱患,真正讓行風建設各項舉措落實落地、見行見效,從而轉變醫(yī)院職工工作作風,提高醫(yī)院服務水平,最終使患者滿意度大幅度提升。下一步,我院將繼續(xù)推進醫(yī)院行風建設,逐步引導職工在主動服務、高效服務、創(chuàng)新服務、廉潔服務方面多思考善思考,努力為患者提供“方便、周到、安全、滿意”的醫(yī)療服務,把文化建設的軟實力轉化為業(yè)務工作的硬實力,打造醫(yī)院獨具特色的競爭優(yōu)勢,促進醫(yī)院健康穩(wěn)定發(fā)展。