羅藝徽 翟 陽 岳桂華

廣西國際壯醫(yī)醫(yī)院 廣西南寧 530201

我國健康領(lǐng)域改革發(fā)展取得了顯著成績,但健康服務(wù)供給總體不足與供求不斷增長之間的矛盾依然突出。衛(wèi)生事業(yè)離不開醫(yī)院的發(fā)展,而醫(yī)院發(fā)展及運營模式要從老舊的模式向精細化、高效化管理模式進行轉(zhuǎn)化[1]。而價值鏈管理可以使醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)院運營等各個方面效能更加突出[2]。公立民族醫(yī)醫(yī)院有著民族醫(yī)藥的特色和優(yōu)勢,基于此優(yōu)勢,在醫(yī)院整體的管理中,運用價值鏈理論進行剖析和串聯(lián),以實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向,打破以往成本管理的片面性和局限性,通過宏觀角度尋求醫(yī)院發(fā)展的高效化,對內(nèi)高效、對外患者滿意度高,從而最大限度地發(fā)揮管理的作用和價值[3]。在醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展中,本文積極借鑒現(xiàn)代醫(yī)院管理理念,以廣西國際壯醫(yī)醫(yī)院為例,探索公立民族醫(yī)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展體系構(gòu)建,現(xiàn)總結(jié)如下。

1 醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展需求背景

《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》(以下簡稱《意見》)提出省級公立醫(yī)院要針對疑難重癥開展攻關(guān),加強醫(yī)學人才的培養(yǎng),加強醫(yī)學科研創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化,發(fā)揮示范引領(lǐng)和帶頭作用;市級公立醫(yī)院就要為區(qū)域內(nèi)的居民提供高水平、綜合性或者?？菩缘姆?wù);縣級醫(yī)院要實現(xiàn)大病不出縣[4]。公立民族醫(yī)醫(yī)院是“大健康”的戰(zhàn)略主題下,通過以民族醫(yī)藥為特色、中醫(yī)藥為基礎(chǔ)、現(xiàn)代診療技術(shù)為保障的特色健康保障,立足全人群和全生命周期兩個著力點,為廣大人民群眾提供公平可及、系統(tǒng)連續(xù)的健康服務(wù)。為此,醫(yī)院要準確把握新特征、新要求,找準定位,構(gòu)建醫(yī)院自身的發(fā)展格局,通過持續(xù)改進推動高質(zhì)量發(fā)展。

《意見》更是明確提出公立醫(yī)院“三個轉(zhuǎn)變”“三個提高”的目標,即公立醫(yī)院發(fā)展方式要從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效,運行模式從粗放管理轉(zhuǎn)向精細化管理,資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素;提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率和醫(yī)務(wù)人員積極性[5]。公立醫(yī)院已經(jīng)到了從量的積累轉(zhuǎn)向質(zhì)的提升的關(guān)鍵期,必須把發(fā)展的著力點放到提升質(zhì)量和效率上[6]。這些背景和要求,為公立醫(yī)院尤其是公立民族醫(yī)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展體系構(gòu)建指明了方向,明確了具體任務(wù)。

2 基于價值鏈管理理論構(gòu)建醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展體系

價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的,早期主要運用于制造業(yè)[7]。波特認為,企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的,這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程,即價值鏈。通過價值鏈管理能夠較全面地了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢;要在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力[8]。醫(yī)院的價值鏈是各項活動的集合體。醫(yī)院的價值創(chuàng)造最終體現(xiàn)在患者價值創(chuàng)造和醫(yī)生價值創(chuàng)造上,現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)必須通過提高患者滿意度和醫(yī)療價值、降低醫(yī)療成本來提升醫(yī)院的競爭力[9]。醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展體系的構(gòu)建,應(yīng)基于時代形勢、社會背景、行業(yè)要求和管理實際[10]。運用價值鏈管理方法對當前醫(yī)院內(nèi)部價值鏈實施全面管理,進行基本價值活動創(chuàng)造、輔助價值活動創(chuàng)造分析(見圖1),提示醫(yī)院應(yīng)在醫(yī)療服務(wù)、運營管理、品牌宣傳、人力資源管理、科技創(chuàng)新、后勤服務(wù)保障關(guān)鍵環(huán)節(jié)上予以發(fā)力。

圖1 基于價值鏈理論的國壯醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展體系

此價值鏈理論應(yīng)用于廣西國際壯醫(yī)醫(yī)院(以下均稱“國壯”),通過醫(yī)務(wù)部及醫(yī)療質(zhì)量管理辦公室、民族醫(yī)療質(zhì)量管理辦公室對醫(yī)療的把控,提高了醫(yī)院對患者的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量;以2021年日均1 500余人的門診量及日均600余人的在院床位量作為問卷調(diào)查的基數(shù)進行調(diào)查,全年發(fā)放調(diào)查問卷1 200余人次,滿意度達到95.6%,充分體現(xiàn)患者對我院醫(yī)療質(zhì)量的滿意度。同時,醫(yī)院的整體運營離不開電子信息等信息手段的支持,電子病案的把控及輔助檢查在信息系統(tǒng)中的應(yīng)用及統(tǒng)計,大大提高了管理效率和運行效率。品牌宣傳上醫(yī)院宣傳科全年900余條推文,包含就醫(yī)指引、專家風采等,使得大眾更加了解醫(yī)院品牌及實力。后勤方面保安及保潔等第三方人員,有序的管理及制度的制定,讓醫(yī)院在運行中更加有效。

3 醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展實踐與成效

3.1 構(gòu)建兼容并蓄的醫(yī)療服務(wù)實踐,提高服務(wù)質(zhì)量

3.1.1 促進學科協(xié)同發(fā)展,提升整合型醫(yī)療服務(wù)能力

堅持“以壯瑤醫(yī)藥為特色,中醫(yī)藥為基礎(chǔ),現(xiàn)代診療技術(shù)為保障”的辦院定位,在學科論證的基礎(chǔ)上頂層設(shè)計學科發(fā)展規(guī)劃,做強中醫(yī)民族醫(yī)特色,分層分段統(tǒng)籌學科的發(fā)展,以建設(shè)國家區(qū)域中醫(yī)診療中心(壯醫(yī))為抓手,挖掘婦、兒、骨科等潛力,形成壯瑤醫(yī)藥特色優(yōu)勢學科群,建立兼容并蓄的學科發(fā)展體系。同時建立學科融合機制,提高疑難急重病救治效力。以國壯急診急救聯(lián)動中心為平臺,以創(chuàng)傷胸痛救治中心-手術(shù)室-ICU為作業(yè)鏈,建立西醫(yī)中醫(yī)民族醫(yī)聯(lián)動救治機制,提升危急重癥救治療效。同時注重治未病服務(wù)鏈條的打造,在體檢的同時提供健康管理咨詢等服務(wù),為治未病及大健康提供了良好的發(fā)展,形成藥膳、導引、理療、作息調(diào)養(yǎng)等健康服務(wù)產(chǎn)品,倡導健康生活。

以廣西國際壯醫(yī)醫(yī)院為例,現(xiàn)已建設(shè)國家級重點?？?個,省部級重點?？?3個,形成壯瑤醫(yī)優(yōu)勢臨床重點?？迫?。2021年門診6萬余人次,出院2.6萬余人次,完成手術(shù)7千余臺。治未病服務(wù)鏈條的打造使得體檢18萬余人次,為16萬人次開具了健康指導意見,運用中西醫(yī)協(xié)同治病防病。建立西醫(yī)中醫(yī)民族醫(yī)聯(lián)動救治機制后,年均搶救800余人次,成功率為66%。

3.1.2 持續(xù)改進醫(yī)院質(zhì)量管理體系,提供均質(zhì)化服務(wù)

醫(yī)院質(zhì)量管理體系主要涵蓋基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量、終末質(zhì)量[11]。國壯樹立以“病人為中心”的質(zhì)量管理理念,采取抓教育-培訓-制度-質(zhì)控-考核-常態(tài)的“六抓”管理模式,強化PDCA閉環(huán)管理,加強院級層面的調(diào)控指導,完善科室質(zhì)量評價體系、創(chuàng)新質(zhì)控檢查新模式,強化醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會-醫(yī)療質(zhì)量管理辦公室-科室管理機制,制定科主任管理手冊,利用國家及行業(yè)指標體系開展專業(yè)質(zhì)控,做到質(zhì)控工作標準化、同質(zhì)化及信息化管理。同時依托國壯為標準化建設(shè)試點單位的平臺,推進醫(yī)療服務(wù)標準化建設(shè),建成自治區(qū)級壯醫(yī)質(zhì)控中心,對全區(qū)壯醫(yī)科開展業(yè)務(wù)指導和技術(shù)幫扶。健全質(zhì)量監(jiān)控考評體系,建立多部門協(xié)調(diào)管理機制,完善醫(yī)療質(zhì)量考核指標與績效分配聯(lián)動機制,形成從終末指標到運行指標、從醫(yī)療質(zhì)量到患者滿意度的全過程管理體系。通過治愈率、好轉(zhuǎn)率等方面符合2021年三級公立醫(yī)院績效考核要求。

3.1.3 持續(xù)優(yōu)化服務(wù)流程,提升就醫(yī)體驗感

圍繞醫(yī)院“大慈惻隱皆如至親”的服務(wù)理念,持續(xù)關(guān)注物流、人流、信息流運行,建立持續(xù)改進醫(yī)院服務(wù)流程的機制,構(gòu)建最優(yōu)價值鏈。依托門診綜合服務(wù)中心、住院管理中心為患者提供一站式服務(wù)。優(yōu)化院區(qū)內(nèi)區(qū)域功能設(shè)置,升級信息化技術(shù),減少各種物質(zhì)在各部門之間的運輸時間、患者就診全流程中的等待時間等非增值作業(yè)?；颊咂骄却龝r間由30 min減少至15 min。同時,建設(shè)老年友善醫(yī)院、開設(shè)盆底中心,與社區(qū)、老干、婦聯(lián)、殘聯(lián)等管理部門合作,為居民提供預防、治療、康復、健康促進等連續(xù)性服務(wù),推動從以治病為中心轉(zhuǎn)向以健康為中心。

3.2 構(gòu)建“內(nèi)培外引 合作共贏”的人力資源管理體系

人力資源是公立醫(yī)院發(fā)展最為重要的資源,人力資源的效能是量化評價公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展最關(guān)鍵的要素[12]。健全人才管理考核機制。以實現(xiàn)醫(yī)院整體運營目標為抓手,優(yōu)化KPI績效考核指標,促進醫(yī)療業(yè)務(wù)與管理的人力資源柔性配置更趨于科學合理。強化考核結(jié)果運用,與薪酬調(diào)整、晉升調(diào)配等掛鉤。通過“內(nèi)培外引 人盡其才”方式,建立適宜民族醫(yī)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的人力資源管理體系,厚植發(fā)展根基,優(yōu)化醫(yī)院人才結(jié)構(gòu)。創(chuàng)新人才薪酬模式,穩(wěn)定專科帶頭人隊伍。作為一所新建的醫(yī)院,很多?？茙ь^人擔心入職新醫(yī)院后由于臨床業(yè)務(wù)開展少,會造成收入較低或者不穩(wěn)定的現(xiàn)象,各臨床科室的?？茙ь^人招聘異常艱難,導致很多專科籌建工作無法開展,面臨著巨大的壓力與挑戰(zhàn)。為了吸引更多有實力的人才尤其是區(qū)內(nèi)外一流的大學附屬醫(yī)院專家到我院工作,結(jié)合醫(yī)院實際情況,創(chuàng)新人才引進薪酬待遇模式,區(qū)內(nèi)首創(chuàng)實行年薪制,保障所引進人才的生活質(zhì)量。扎實做好人才培養(yǎng),著力建設(shè)高素質(zhì)人才隊伍。重視鍛造人才培養(yǎng)能力,堅持貫徹落實醫(yī)院“人才興院”戰(zhàn)略目標,加快推動醫(yī)院青年人才隊伍建設(shè),為醫(yī)院培養(yǎng)一批具有較高醫(yī)療水平、科研能力、教學能力和管理能力的青年人才,構(gòu)建科學合理的高質(zhì)量人才梯隊,醫(yī)院出臺《廣西國際壯醫(yī)醫(yī)院“青苗工程”實施方案》,有序開展“青苗工程”申報工作。已入選“青年領(lǐng)軍人才”2人、“青年拔尖人才”10人、“青年英才”14人。醫(yī)院依托國醫(yī)大師、全國名中醫(yī)等資源優(yōu)勢,以師帶徒方式構(gòu)建中醫(yī)壯瑤醫(yī)藥臨床人才小高地,形成國壯“名醫(yī)名師”團隊;持續(xù)加大對各類人才的引進和培養(yǎng)力度;堅持學歷教育與非學歷教育并重,幫助職工制定職業(yè)目標和規(guī)劃,使職工的專業(yè)技能、行為規(guī)范及思想態(tài)度更符合醫(yī)院發(fā)展需求。

開業(yè)以來已選送200多名醫(yī)護人員到省外醫(yī)院進修中醫(yī)、民族醫(yī)技術(shù),選派7名醫(yī)師到國外進行進修、學習深造,完成2名民族醫(yī)學專業(yè)博士學歷晉升。共引進副高職稱184人,正高職稱51人,強壯醫(yī)療服務(wù)人才隊伍,KPI績效考核指標達成,人力資源與醫(yī)療業(yè)務(wù)配比科學合理,滿足醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的人才構(gòu)成與管理。

3.3 構(gòu)建強化特色的研究創(chuàng)新體系

強化研究特色,通過聚焦胃腸病、風濕病、骨病、痛癥、中風、慢性腎病、糖尿病、惡性腫瘤、皮膚病和婦科病等壯瑤醫(yī)藥防治具有優(yōu)勢和特色的重大慢病和優(yōu)勢病,基礎(chǔ)研究開展技術(shù)規(guī)范化研究,進一步完成各類規(guī)范化研究和標準制定;基于關(guān)鍵技術(shù)規(guī)范化開展技術(shù)裝備提升,進而立公認的臨床療效評價方法和標準,探索壯瑤醫(yī)和西醫(yī)結(jié)合針對多種慢性病共性危險因素共同管理、共同干預的新模式,初步建立重大疾病的壯瑤醫(yī)藥防控體系和常見優(yōu)勢疾病中、壯、瑤醫(yī)結(jié)合診療規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)體系。

完善研究創(chuàng)新體系,為科技能力提升提供保障。①建立健全評價導向機制。進一步完善科研評價體系,制定醫(yī)院科研工作激勵政策,堅持科學考核與有效激勵并重,尤其要加大對顯著成果的激勵力度,促進科研工作內(nèi)涵和項目完成質(zhì)量的有效提升,促使我院科研工作回歸本源。②健全協(xié)同創(chuàng)新機制。通過建設(shè)各級重點學科、創(chuàng)新團隊,整合資源,提高科研效率,充分發(fā)揮醫(yī)院的優(yōu)勢和特色。③理順科研業(yè)務(wù)服務(wù)管理模式。強調(diào)項目負責人的直接責任,強化和凸顯各團隊對科研項目的組織申報、管理和監(jiān)督責任,建立醫(yī)院科研成果年度通報制度,形成醫(yī)院的年度科研工作質(zhì)量報告,逐步完善科研服務(wù)體系和科研管理架構(gòu),進一步規(guī)范科研行為,促進過程管理責任落實。

國壯先后出臺有關(guān)科研項目、經(jīng)費、科研工作量績效等相關(guān)制度10余項。近年獲批《壯醫(yī)藥線點灸療法的技術(shù)操作規(guī)范》《壯醫(yī)藥物竹罐療法治療膝骨關(guān)節(jié)炎的技術(shù)操作規(guī)范》《令扎(強直性脊柱炎)壯醫(yī)診療指南》等廣西地方標準立項60項。共申報國家重點研發(fā)計劃項目、國家自然科學基金項目等各級各類項目1 282項,獲批立項528項;獲得資助經(jīng)費2 600余萬元。出版《中國民間秘方與臨床驗方精選》《廣西中醫(yī)藥民族醫(yī)藥古籍總目提要》《壯醫(yī)護理技術(shù)操作規(guī)范》《廣西百名名中醫(yī)百首驗方》等37本著作。論文發(fā)表數(shù)量也不斷增長,全院累計發(fā)表學術(shù)論文677篇,其中SCI及中文核心收錄67篇。

3.4 構(gòu)建三維立體宣傳體系,提升品牌文化影響力

3.4.1 凝練國壯核心文化,形成品牌中軸力量

文化作為一種重要的軟實力,是醫(yī)院生存發(fā)展之本[13]。國壯文化以黨建引領(lǐng),融合中華傳統(tǒng)文化及中醫(yī)藥文化,經(jīng)公開征集,形成了“行健壯鄉(xiāng) 道濟天下”辦院宗旨、“赤誠壯志 博采唯實”院訓、“大慈惻隱 皆如至親”服務(wù)理念核心文化,并物化為院歌、院旗、院徽、院服、VI視覺系統(tǒng),融入國壯建筑、環(huán)境、機構(gòu)設(shè)置、制度、服務(wù)流程,成為醫(yī)院品牌宣傳的中軸。

3.4.2 構(gòu)建內(nèi)外雙循環(huán)的品牌文化宣傳體系

建立以外聯(lián)為前哨、醫(yī)療服務(wù)為中堅、運營管理為保障的宣傳組織,以“治療-康復-預防-文化”為作業(yè)鏈,完善運行機制,設(shè)計與改進滿足患者及群眾需求的健康服務(wù)產(chǎn)品及服務(wù)體驗等宣傳活動。

對外宣傳重在提升患者及群眾對醫(yī)院品牌的認知,全年在外義診共100余場次。立足廣西,發(fā)揮示范帶動作用。推進醫(yī)聯(lián)體單位建設(shè),與廣西區(qū)內(nèi)共30余家醫(yī)院建立醫(yī)聯(lián)體合作關(guān)系,成立壯醫(yī)聯(lián)盟;深入社區(qū)、企業(yè)等開展壯醫(yī)移動博物館拓展活動,服務(wù)3萬余人次;積極參與大型社會活動的救治保障及公益醫(yī)療救助。

面向全國,輻射東盟,走向世界,促進交流合作,提升國際影響力。與蒙、傣、藏、維等民族醫(yī)增強合作,共同開展科研合作項目20余項;積極主辦參加國內(nèi)各種學術(shù)活動50余場。借助“一帶一路”倡議和廣西自由貿(mào)易區(qū)的擴展,與東盟國家7家醫(yī)院簽署合作協(xié)議;在東盟國家設(shè)立中醫(yī)診室3個;開展壯瑤醫(yī)藥技術(shù)國際培訓10場,培訓東盟國家醫(yī)務(wù)工作者1 003人次;依托廣西外國專家友善醫(yī)院、廣西壯醫(yī)藥國際合作交流基地等平臺,開展健康服務(wù),服務(wù)外籍患者1萬余人次。

對內(nèi)宣傳重在培養(yǎng)國壯品牌的體驗感與忠誠度。立足員工,強化主人翁意識。①暢通醫(yī)院的核心文化傳播渠道。編制《員工手冊》,開設(shè)線上線下宣傳欄,開展培訓、比賽等活動。②搭建多元化的員工互動平臺。開設(shè)“醫(yī)道大講堂”、職工之家、院領(lǐng)導聯(lián)系科室等交流載體,促進員工、科室、學科間的多向互動交流。③建立激勵機制。樹榜樣傳典型;設(shè)置科室宣傳專員,催化人人都是宣傳員。立足到院患者。建立醫(yī)患互動機制,鼓勵患者參與醫(yī)院管理,增進患者對醫(yī)院文化的認同及忠誠度。立足合作方。在與第三方機構(gòu)管理合作中傳遞醫(yī)院核心文化,促進醫(yī)院文化認同。

3.5 建立完善醫(yī)院運營管理體系,強化內(nèi)部管理,提效增益

3.5.1 三線聯(lián)動運營管理體系架構(gòu)

提高管理的核心內(nèi)涵,就是提升醫(yī)院運營管理工作[14]。國壯成立了醫(yī)院經(jīng)濟運營管理委員會,設(shè)立了工作辦公室,明確了人員構(gòu)成及職責分工。定期開展涵蓋全院及各業(yè)務(wù)科室的經(jīng)濟運行分析并向全院報告,為醫(yī)院決策提供數(shù)據(jù)支撐,幫助科室直觀地分析、了解其診療業(yè)務(wù)量變動、收入結(jié)構(gòu)、成本效益狀況、運行效率等運營情況,進而有針對性地進行科室業(yè)務(wù)的調(diào)整布局。

為解決目前醫(yī)院管理與業(yè)務(wù)信息不對稱的現(xiàn)實問題,我院將建立以“設(shè)置臨床科室運營助理”為核心的運營管理工作機制,設(shè)置臨床科室運營助理后,運營助理通過參與科室的科務(wù)會、早交班、科室學習、日?；顒拥确绞?深入對接科室,跟蹤運營流程,發(fā)現(xiàn)、總結(jié)科室運營中存在的典型問題,由運營助理工作小組通過自選項目、自由組合等形式,明確問題解決的時間節(jié)點和需投入的各類資源,通過“項目制”的方式予以專項解決,切實解決重大疑難典型問題,提高管理效率。

3.5.2 三線聯(lián)動運行機制成效顯著

目前,醫(yī)院運營管理體系運行良好,滿足了醫(yī)院管理六大需求:①為科室運營決策提供了支撐與建議。從收支預算、項目預算、成本管理、價格管理等現(xiàn)有工作入手,協(xié)助科室重點做好預算編制與執(zhí)行管理,加強科室成本管控,開展項目價格與收費情況分析,開展科室運營效率評估等。對臨床科室運營提出針對性的管理建議,對科室的預算計劃、發(fā)展規(guī)劃等進行決策支撐,服務(wù)臨床專科發(fā)展。 ②優(yōu)化了醫(yī)院資源評估與配置。通過加強對醫(yī)院資源配置的論證與評估,開展設(shè)備、人力資源及床位配置等的論證及使用績效分析,對大型資源(如百萬以上醫(yī)療設(shè)備)的使用過程進行績效跟蹤與效率效益評價,實現(xiàn)了人力、設(shè)備、藥品、耗材、空間、能源的充分有效利用。③開展科室運營成本分析與控制。以原有的成本核算體系為基礎(chǔ),逐步細化和完善科室成本管控,動態(tài)收集成本核算的關(guān)鍵數(shù)據(jù),明確科室成本結(jié)構(gòu)與效益情況,從而實現(xiàn)有效控制可控成本開支、避免成本浪費的目標,同時也為實現(xiàn)動態(tài)化、精細化的成本控制體系奠定基礎(chǔ)。 ④暢通了信息溝通與反饋機制。向科室及時傳達醫(yī)院重大發(fā)展規(guī)劃、重大決策和工作任務(wù),并做好宣傳引導工作,對流程跟蹤中發(fā)現(xiàn)的、對接臨床科室反映的問題,及時匯總上報醫(yī)院有關(guān)職能部門或院領(lǐng)導,并及時反饋問題處理意見;結(jié)合科主任年度目標責任的具體要求,及時反饋科主任績效目標的年度完成情況,以幫助科室高效完成年度計劃。⑤開展經(jīng)濟運行效益理念的普及與推廣。一方面對先進的經(jīng)濟運行效益理念進行廣泛的宣傳和推廣,讓所有臨床科室主任和醫(yī)務(wù)人員逐步樹立起經(jīng)濟運行效益理念、現(xiàn)代醫(yī)院管理理念,努力在科室中營造良好的管理氛圍,形成管理合力;另一方面,不斷總結(jié)各科室好的實踐經(jīng)驗,對于一些可復制、可推廣、操作性強的實踐管理經(jīng)驗,可在醫(yī)院的一定范圍內(nèi)進行交流和推廣,從而提高管理效率和效益。⑥推動醫(yī)療服務(wù)流程的梳理再造。以提升就醫(yī)體驗與服務(wù)品質(zhì)、促進學科質(zhì)量建設(shè)與內(nèi)涵發(fā)展為抓手,以管理服務(wù)臨床為根本工作導向,推動醫(yī)療服務(wù)流程的優(yōu)化與再造,最終提升醫(yī)院運營效果。

3.6 構(gòu)建開放協(xié)作的服務(wù)保障體系,提升健康服務(wù)質(zhì)效

3.6.1 外包+自管的后勤管理

醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院臨床、教學、科研工作的重要支撐[15]。后勤職能的社會化應(yīng)是服務(wù)層面的社會化,而不是管理的社會化[16]。國壯后勤管理工作采用“局部外包+醫(yī)院自管”模式。將服務(wù)層面的機電運維、膳食、綠化、安保、保潔、垃圾清運、洗滌、司梯等進行社會化購買服務(wù),基建、消防、車輛、設(shè)備管理等由醫(yī)院自管。完善外包服務(wù)體系,從購買服務(wù)的設(shè)計要求到過程管理的督導和質(zhì)量的評價考核實施閉環(huán)管理。提高后勤管理人員的招聘條件,加強培訓,將外包服務(wù)項目分類并進行專人專責管理,逐步實現(xiàn)后勤人力資源配置由勞動密集型向知識密集型轉(zhuǎn)變。依托釘釘平臺開設(shè)行政服務(wù)效能即時評價,提升后勤服務(wù)滿意度。

3.6.2 科學規(guī)范的采購管理體系

招標采購活動是醫(yī)院的重要經(jīng)濟活動之一,也是醫(yī)院風險管理的重要內(nèi)容[17]。國壯以“零庫存”理念,實行“統(tǒng)一采購,集中管理”的全生命周期的物資管理模式。成立招標采購管理委員會,設(shè)置資產(chǎn)管理與招標采購辦公室,加強部門間聯(lián)動,分類采購,統(tǒng)一協(xié)調(diào),集中管理。構(gòu)建成本控制體系。強化預算管理,進行采購業(yè)務(wù)成本分析,減少非增值作業(yè),提升增值作業(yè)效率。強化采購可行性論證及后期跟蹤,加強事前論證與效益效率分析,減少資源的閑置和浪費。加強供應(yīng)商管理、庫房管理。實行決策、論證、采購、監(jiān)督四分離的管理機制,構(gòu)建物資采購風險管理體系。完善醫(yī)院采購項目的需求調(diào)查,使采購需求市場調(diào)查工作更加公開透明,對接收到使用部門提出的十萬元以上專用設(shè)備及有必要進行需求調(diào)查的服務(wù)類采購申請,通過互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布信息的方式面向社會公開征詢,并接受廠家、潛在供應(yīng)商的報名遞交產(chǎn)品資料方案,由醫(yī)院招標采購工作小組及院內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜医M成審核論證小組,召開院內(nèi)醫(yī)療設(shè)備采購需求方案論證工作會,對各品牌的產(chǎn)品介紹資料進行對比,圍繞產(chǎn)品性能、技術(shù)參數(shù)、配置設(shè)施、維保期限、商務(wù)條款、市場占有率及價格合理性等方面,結(jié)合各參數(shù)優(yōu)勢以及科室需求,論證形成最理想的采購需求方案。通過進行市場調(diào)查,在降低醫(yī)院采購價格成本的同時接受更多方監(jiān)督,從而降低工作環(huán)節(jié)廉政風險,即對項目立項的必要性、可行性、合理性、經(jīng)濟效益進行了充分論證和完善醫(yī)院采購需求。

3.6.3 便捷可及的信息化建設(shè)體系

國壯設(shè)置信息中心,統(tǒng)籌推進醫(yī)院信息化建設(shè),搭建多部門信息共享平臺,以“智慧就診、智慧護理、智慧管理、智慧醫(yī)療”四個步驟,逐步夯實智慧醫(yī)院建設(shè),提高醫(yī)院服務(wù)供給質(zhì)量和服務(wù)效率。通過國壯遠程會診中心等互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、遠程醫(yī)療平臺等手段,提高患者對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源需求的可及性、便捷性。以嚴格的管理制度,完善的網(wǎng)絡(luò)安全防護體系等,降低醫(yī)院信息系統(tǒng)的安全風險,保障醫(yī)院信息系統(tǒng)穩(wěn)定運行。

同時對于信息服務(wù)對醫(yī)療的高效提升,國壯引入維保運維系統(tǒng),系統(tǒng)包括了IT運維管理、項目管理、需求管理、工作看板、巡檢維保、科室排班、工作日志、績效考核等一系列功能模塊,對醫(yī)院每一個信息請求和軟件需求進行記錄和全流程的管理。全年通過電話需求幫助,并成功建立需求流程的5 490例,其中通過電話指導解決的占40%,剩下的任務(wù)都是遠程、現(xiàn)場解決問題。通過平臺管理,讓信息部門更了解全部需求問題的全流程可視化管理,包括完成反饋、科室評價。很大程度保障了信息問題解決的時效性,同時還能通過電話、圖片、視頻等方式的反饋,讓處理問題時能抓住要點,處理問題時準備更充分。事后還能對信息問題進行數(shù)據(jù)分析,以便后期更好地調(diào)整服務(wù)方向,更好為臨床一線服務(wù)。

4 結(jié)論

以價值鏈理論為抓手,為民族醫(yī)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提質(zhì)增效,通過借鑒現(xiàn)代管理方法,找準發(fā)力點,補短板、揚優(yōu)勢,內(nèi)強素質(zhì)外塑形象,構(gòu)建雙螺旋持續(xù)上升的發(fā)展體系,為醫(yī)院發(fā)展拓展新空間、帶來新機遇,促進公立醫(yī)院“三個轉(zhuǎn)變”“三個提高”的目標實現(xiàn)。