于春環(huán)

摘要：資本市場中，企業(yè)并購重組是重要的組成部分。企業(yè)并購重組是指企業(yè)之間通過兼并重組，從而保持自身發(fā)展優(yōu)勢，擴大企業(yè)發(fā)展規(guī)模，以實現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展，提升企業(yè)的經(jīng)營效益的目的。本文主要探討了企業(yè)并購重組后財務(wù)整合工作優(yōu)化策略，以期為同業(yè)其他人員研究提供一些參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)整合；并購重組

引言

市場經(jīng)濟逐步發(fā)展完善，在市場價值規(guī)律的影響下，企業(yè)之間的并購重組日趨頻繁。企業(yè)并購重組是一項重大的市場經(jīng)濟行為，對企業(yè)未來發(fā)展有重要影響，但是在企業(yè)并購重組過程中，會面臨各種風(fēng)險，增加了企業(yè)并購重組的困難，而財務(wù)整合難題是企業(yè)并購重組中的主要問題。引發(fā)企業(yè)并購重組中財務(wù)問題的因素比較多，很多企業(yè)在并購重組中由于經(jīng)驗不足、調(diào)研評估不全面，增大了財務(wù)風(fēng)險。因此，如何有效處理企業(yè)并購重組中的財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)應(yīng)該重視并解決的問題。

一、企業(yè)并購重組中財務(wù)整合的方式分析

（一）直接移植

直接移植模式的實施基礎(chǔ)是效率差異。效率差異是指企業(yè)不同的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制以及員工效率等導(dǎo)致企業(yè)效率的差異。高效率企業(yè)并購低效率企業(yè)，有助于企業(yè)將自身比較成熟的管理經(jīng)驗和模式直接移植到被并購企業(yè)中，從而提升其效率；將成熟的財務(wù)管理體系和內(nèi)部控制體系移植到被并購企業(yè)中，從而提升其風(fēng)險防控能力；將成熟的員工考核機制和績效管理機制直接移植到被并購企業(yè)中，從而提高員工工作效率。但是這種方式也存在一定的缺點，例如，粗暴的直接移植可能引發(fā)員工的抵觸心理。尤其是對于被并購企業(yè)中高層管理人員來說，原有的隸屬關(guān)系被打破，可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營管理陷入混亂中。

（二）內(nèi)化吸收

為解決直接移植方式的缺點，在企業(yè)并購整合中，應(yīng)在深入了解被并購企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理制度體系、財務(wù)制度、員工績效考核制度等內(nèi)容的基礎(chǔ)上，確定并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并對被并購企業(yè)的管理制度等進行內(nèi)化吸收，對新的發(fā)展規(guī)劃進行適當(dāng)調(diào)整后在企業(yè)內(nèi)部推廣實施。此方式的優(yōu)點在于能夠很好地保留被并購企業(yè)的管理優(yōu)勢，便于被并購企業(yè)盡快進場管理；缺點是在并購過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)會改變，在此背景下，由于被并購企業(yè)管理制度的限制，可能限制并購后企業(yè)的經(jīng)營管理。

（三）融合

以上兩種方式的共同缺點在于單向性。在企業(yè)實際經(jīng)營過程中，逐漸形成了獨特的財務(wù)制度和內(nèi)控體系，各有優(yōu)缺點，既然存在就有其合理之處，因此，融合模式是一種取長補短、各自發(fā)揮所長的財務(wù)整合方式。這種模式，既可以避免員工的抵觸心理，還能吸收被并購企業(yè)的優(yōu)點，避免了并購中存在的矛盾沖突，提高整合效率。

二、企業(yè)并購重組后財務(wù)整合問題——以A公司并購S公司為例

（一）財務(wù)組織方面

企業(yè)之間的并購重組活動完成后，財務(wù)部門作為企業(yè)的重要部門，首先應(yīng)對財務(wù)組織進行整合。對財務(wù)部門組織整合應(yīng)以并購后企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為核心。例如，A公司并購S公司，在完成企業(yè)并購后，A公司應(yīng)向S 公司派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人，完成財務(wù)組織的整合工作。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)方面

明確戰(zhàn)略目標(biāo)，有助于企業(yè)制定更加科學(xué)的財務(wù)整合目標(biāo)。例如，A公司并購S公司，A公司通過并購?fù)卣蛊錁I(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而完成其在新領(lǐng)域中的產(chǎn)業(yè)布局，發(fā)揮資源優(yōu)勢，持續(xù)擴大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)實力。并購后，A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定為打造全產(chǎn)業(yè)鏈的中大型上市企業(yè)，而S公司可以為A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)補足產(chǎn)業(yè)短板。

（三）人員配置方面

對S公司而言，企業(yè)實際的控制人已經(jīng)改變，原有的管理層和人力資源組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。而原來S公司中高層管理人員由于喪失原有權(quán)力或者對A公司的戰(zhàn)略、價值觀不了解，可能引發(fā)中高層管理人員的抵觸情緒，在并購中不配合。因此，企業(yè)并購后，A公司應(yīng)加強對S公司人員的宣傳和教育，幫助其了解A企業(yè)的文化和戰(zhàn)略規(guī)劃，促進A公司與S公司的融合。對于部分融合失敗的員工，可以采取調(diào)崗、勸退等方式進行協(xié)調(diào)，從而促進S公司能夠在A公司的引領(lǐng)下良性發(fā)展。

三、企業(yè)并購重組后財務(wù)整合優(yōu)化建議措施

（一）在重組整合之前做好充分準(zhǔn)備

在對目標(biāo)企業(yè)進行財務(wù)審計時，應(yīng)選擇資質(zhì)較好的會計事務(wù)所進行，以確保審計結(jié)果的真實可靠性和全面性。審計內(nèi)容包括目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況、企業(yè)高層管理人員信息，特別是重要股東和財務(wù)報表。同時，為提高調(diào)查數(shù)據(jù)的真實性，企業(yè)應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)的項目實施情況、欠款情況等進行全面調(diào)查。在對目標(biāo)企業(yè)信息審查過程中，可以通過不同的渠道獲取目標(biāo)企業(yè)信息，從而提高對目標(biāo)企業(yè)了解的全面性，確保財務(wù)整合方案的科學(xué)性。在財務(wù)風(fēng)險管理過程中，應(yīng)從熟悉的領(lǐng)域出發(fā)，制定合適的財務(wù)管理過渡方案，全面考慮當(dāng)前風(fēng)險管理的經(jīng)濟目標(biāo)和未來發(fā)展趨勢，選擇合適的方式。在評估目標(biāo)企業(yè)價值時，可以利用多種不同的方式綜合評估，以確保評估結(jié)果的精確性。

（二）針對財務(wù)整合期間的風(fēng)險加強控制

1.償債風(fēng)險

首先，要提高企業(yè)資產(chǎn)流動性。企業(yè)在財務(wù)整合過程中，需要保持流動資產(chǎn)總量穩(wěn)定，避免資產(chǎn)收益下降。因此，企業(yè)應(yīng)綜合分析資產(chǎn)流動比率，一般情況下，企業(yè)資產(chǎn)流動比率應(yīng)保持大于1。如果企業(yè)資產(chǎn)流動比率過高，就需要分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性，加大對應(yīng)收賬款的催收力度，加強存貨管理，優(yōu)化企業(yè)管理體系，優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)金流，從而提高資產(chǎn)流動性。其次，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。部分企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比例較高，主要是因為企業(yè)的產(chǎn)能過剩，存貨難以及時周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致大量資金被擠占。而資產(chǎn)負(fù)債率過高會增加企業(yè)債務(wù)成本，因此，企業(yè)應(yīng)合理控制負(fù)債比例，降低企業(yè)償債風(fēng)險。由于部分企業(yè)的融資資金為銀行貸款，受制于國家信貸政策，企業(yè)需要調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，從而減少企業(yè)的償債壓力，減少利息支出，合理安排長短期債務(wù)結(jié)構(gòu)，避免短期償債壓力過大的問題。同時，企業(yè)應(yīng)拓寬融資渠道，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，合理規(guī)劃權(quán)益性資本和債務(wù)資本結(jié)構(gòu)；應(yīng)加強與銀行的溝通聯(lián)系，爭取獲得銀行優(yōu)惠的信貸支持。

2.盈利風(fēng)險

首先，企業(yè)在并購重組完成后，可能導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)回報率下降的問題。因此，企業(yè)應(yīng)全面分析發(fā)展規(guī)劃，完善管理模式，優(yōu)化財務(wù)整合工作，分析企業(yè)利潤增長點和成本控制關(guān)鍵點，以提高企業(yè)財務(wù)整合效率。其次，優(yōu)化成本管理。成本管控效果直接影響企業(yè)的盈利能力，企業(yè)在財務(wù)整合后，需要統(tǒng)籌管理成本費用，有效控制成本費用支出，從而降低企業(yè)的盈利風(fēng)險。

3.營運風(fēng)險

要有效規(guī)避企業(yè)營運風(fēng)險，首先，企業(yè)應(yīng)規(guī)范存貨流程。企業(yè)在經(jīng)營過程中可能存在一定規(guī)模的存貨，如果存貨在短期內(nèi)無法及時變現(xiàn)，可能導(dǎo)致企業(yè)資金流動性降低，加大企業(yè)的營運風(fēng)險。因此，企業(yè)在存貨管理方面，應(yīng)建立完善的存貨管理制度和流程，同時要構(gòu)建存貨聯(lián)動管理機制。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，科學(xué)制訂生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃，確保存貨規(guī)模保持在合理范圍內(nèi)。其次，企業(yè)應(yīng)加強應(yīng)收賬款管理。企業(yè)應(yīng)規(guī)范應(yīng)收賬款管理流程，有效控制應(yīng)收賬款規(guī)模，減少資金被占用而導(dǎo)致的資金流不足的問題。加強應(yīng)收賬款管理，可以減少企業(yè)并購重組后，應(yīng)收賬款政策、規(guī)定不一致而導(dǎo)致的呆賬、壞賬問題。

（三）統(tǒng)一財務(wù)管理制度和組織機構(gòu)

第一，整合企業(yè)籌資制度。籌資是企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟活動，與企業(yè)經(jīng)營管理密切相關(guān)?；I資主要方式為股權(quán)融資和債務(wù)融資。企業(yè)在籌資管理制度完善過程中，應(yīng)全面衡量企業(yè)自身經(jīng)營情況，制定適合企業(yè)融資管理需求的制度規(guī)范。第二，整合企業(yè)投資制度。企業(yè)在財務(wù)整合工作中，應(yīng)加強投資管理工作，合理配置投資決策權(quán)，明確投資收益分配制度。第三，整合企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。企業(yè)并購重組完成后要及時調(diào)整產(chǎn)權(quán)關(guān)系，確保企業(yè)平穩(wěn)運行。由于企業(yè)并購?fù)瓿珊?，并購企業(yè)和被并購企業(yè)的資產(chǎn)管理模式?jīng)]有相互融合，內(nèi)容多，并購?fù)瓿珊髴?yīng)進行統(tǒng)一調(diào)整安排。第四，整合權(quán)力分配制度。在整合權(quán)力分配制度過程中，應(yīng)以相關(guān)法律法規(guī)為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各方利益，確保投資收益的平衡。

（四）整合內(nèi)部財務(wù)資源

1.固定資產(chǎn)

首先，企業(yè)應(yīng)全面分析當(dāng)前企業(yè)資源的利用情況，重點分析利用率低或者閑置資源情況。同時，賦予財務(wù)部門一定權(quán)限，從多個角度嚴(yán)格控制資源的利用，合理配置資源，以提高企業(yè)資源的利用效率。其次，優(yōu)化并完善企業(yè)資產(chǎn)管理架構(gòu)，對并購重組完成后企業(yè)所有的固定資產(chǎn)進行全面盤點，統(tǒng)籌管理，按照企業(yè)實際需求合理配置固定資產(chǎn)，確保固定資產(chǎn)的有效運作，提高資產(chǎn)運作收益，避免發(fā)生大量固定資產(chǎn)閑置、流失的問題，從而減少企業(yè)損失。最后，加強固定資產(chǎn)管理。并購?fù)瓿珊?，將所有資產(chǎn)進行集中管理，制定固定資產(chǎn)明細(xì)信息，包括資產(chǎn)價值、使用情況、維養(yǎng)情況等，形成完整的資產(chǎn)管理臺賬。同時，制定標(biāo)準(zhǔn)化固定資產(chǎn)管理制度和流程，明確資產(chǎn)使用審批流程，進一步規(guī)范資產(chǎn)管理工作流程，提高資產(chǎn)管理的規(guī)范性和科學(xué)性，從而減少企業(yè)經(jīng)營和管理成本，發(fā)揮管理效用。

2.人力資源

企業(yè)并購財務(wù)整合工作中，需要重視對人力資源的整合。企業(yè)應(yīng)全面梳理當(dāng)前可用人力資源情況，根據(jù)工作需求重新搭配財務(wù)管理團隊架構(gòu)，合理配置人力資源，逐步形成相互協(xié)作、相互監(jiān)督的人員隊伍，確保財務(wù)管理各項工作穩(wěn)步推進。

3.存量資產(chǎn)

在企業(yè)存量資產(chǎn)整合工作中，應(yīng)消減或者直接剔除盈利能力不佳甚至虧損的部分，以免影響企業(yè)整體的經(jīng)營能力；將企業(yè)優(yōu)良的資產(chǎn)進行全面整合，從而促進企業(yè)綜合實力的增強。此外，企業(yè)在存量資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循提升資產(chǎn)使用效率、增加資產(chǎn)的成本收益以及資產(chǎn)使用協(xié)同性的原則，確保企業(yè)存量資產(chǎn)整合工作的有效性。

4.債務(wù)

第一，明確債務(wù)歸屬?，F(xiàn)階段，企業(yè)的主要債務(wù)類型有企業(yè)向金融機構(gòu)的貸款、債券、員工工資欠款、采購活動中產(chǎn)生的債務(wù)。債務(wù)整合主要是對債務(wù)關(guān)系進行調(diào)整，合理評估債務(wù)情況，明確債務(wù)關(guān)系和債權(quán)歸屬。第二，優(yōu)化債務(wù)期限。企業(yè)可以與債權(quán)方協(xié)商，重新商定債務(wù)期限。企業(yè)可以以簽訂協(xié)議的方式延長債務(wù)還款期限，以幫助企業(yè)順利渡過并購活動，以免企業(yè)陷入財務(wù)危機，降低企業(yè)財務(wù)成本。第三，債務(wù)轉(zhuǎn)化。企業(yè)可以將債務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份，這是企業(yè)并購活動中常用的一種債務(wù)優(yōu)化和資源配置方式。在債務(wù)轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況創(chuàng)新轉(zhuǎn)化方式。例如，創(chuàng)新企業(yè)投資模式，實行資本金制度，以豐富企業(yè)資本主體，有效解決企業(yè)當(dāng)前財務(wù)困難。第四，其他方式。企業(yè)可以利用產(chǎn)品、原材料、固定資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)等有價物品進行債務(wù)償還。在有價物品價值評估過程中，債務(wù)雙方應(yīng)充分協(xié)商，科學(xué)開展評估工作，確保企業(yè)債務(wù)償還工作的順利進行。

（五）構(gòu)建財務(wù)信息化管理平臺

企業(yè)并購?fù)瓿珊笤谪攧?wù)整合工作中，一方面，應(yīng)逐步完善會計政策，完善財務(wù)管理制度，對被并購企業(yè)開展財務(wù)管理，在統(tǒng)一的會計制度下開展財務(wù)核算，確保財務(wù)報告的準(zhǔn)確性和完整性，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。同時，企業(yè)在保證財務(wù)信息準(zhǔn)確性的前提下，應(yīng)創(chuàng)新財務(wù)管理制度，并對財務(wù)活動進行監(jiān)督，用以指導(dǎo)后續(xù)財務(wù)管理工作。另一方面，企業(yè)還應(yīng)基于當(dāng)前經(jīng)營模式和并購發(fā)展需求，構(gòu)建財務(wù)信息化管理平臺，這樣既能提高財務(wù)管理信息化程度，促進企業(yè)與被并購企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的深度融合，確保財務(wù)信息的有效傳遞，還能提高企業(yè)風(fēng)險預(yù)警能力，確保企業(yè)預(yù)算管理實施方案的科學(xué)性，為企業(yè)經(jīng)營決策提供參考。同時，企業(yè)還應(yīng)完善財務(wù)管理體系，以推動企業(yè)與被并購企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的整合，這也是實現(xiàn)會計信息與財務(wù)報告相統(tǒng)一的有效手段。

四、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)的并購重組活動中，財務(wù)整合是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在財務(wù)整合前，企業(yè)應(yīng)合理規(guī)劃，制定可行的整合方案。通過財務(wù)整合，可以確保并購后企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)的一致性，確保企業(yè)快速適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境。企業(yè)在財務(wù)整合過程中，也應(yīng)充分利用信息技術(shù)，以提高財務(wù)整合效率，提高會計信息的正確性和完整性，從而推動財務(wù)整合工作的順利實施。

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