朱莉婭·坎切列里 西莫內(nèi)·費(fèi)里亞尼 吉諾·卡塔尼

對備受珍愛的老產(chǎn)品更新?lián)Q代，這是大多數(shù)成功的公司遲早要面臨的挑戰(zhàn)。分毫不改，你將與新客戶漸行漸遠(yuǎn)；改動太多，你或許又在無形中疏遠(yuǎn)了自己最忠誠的老客戶。

那么，我們應(yīng)該如何對參差多態(tài)的客戶偏好保持敏感，同時(shí)又利用好具有深厚歷史積淀的品牌呢？為了探討這一問題，我們研究了意大利的一些歌劇公司。演出劇目表上很多深受喜愛的歌劇，已經(jīng)上演了150多年，最忠實(shí)的歌劇愛好者亦保留了相當(dāng)傳統(tǒng)的欣賞品味。然而，如果歌劇公司恪守偏好，那么其文化相關(guān)性可能就會受到局限，新觀眾的培養(yǎng)也無從談起。

我們分析了從1989年到2011年之間2，627場意大利歌劇演出的門票銷售情況，并對15位劇場藝術(shù)總監(jiān)進(jìn)行了訪談，從中獲得了一些關(guān)于成功處理傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間沖突的深刻啟示。任何人都可以將這些啟示，運(yùn)用到需要更新的心愛產(chǎn)品之上。

新可樂之挽歌

產(chǎn)品越具有代表性，其升級換代就越具有挑戰(zhàn)性，正如我們在“新可樂”的傳奇故事中所看到的那樣：1985年，可口可樂公司（Coca-Cola）試圖以更甜的口味來重新推出其旗艦產(chǎn)品，結(jié)果卻慘遭滑鐵盧。雖然口味盲測中的受試者認(rèn)可上述改變，但在消費(fèi)者的抗議之下，可口可樂公司不得不在推出新品可樂的同時(shí)，繼續(xù)銷售經(jīng)典款。

同樣，歌劇公司在對大眾所鐘愛的歌劇作品推陳出新時(shí)，也總是屢屢受挫。我們不妨以普契尼（Puccini）的《蝴蝶夫人》（Madame Butterfly）和比才（Bizet）的《卡門》（Carmen）為例。這兩部作品在近期上演時(shí)，都曾以新穎的方式被重新演繹，但收獲的評價(jià)頗為兩極分化。忠實(shí)的歌劇愛好者喜歡將故事背景遷移至東亞的新版《蝴蝶夫人》，卻對新版的《卡門》不屑一顧，后者的結(jié)局是女主角殺死了與自己疏遠(yuǎn)的情人唐·何塞（Don Jos），而非像原版歌劇中被其殺死。

為了理解這些新版作品在被接納方面的差異，我們構(gòu)建了一個詳細(xì)的數(shù)據(jù)庫，用以記錄數(shù)千場演出的舞臺策略，然后確定每部作品在重新詮釋原作時(shí)，究竟是采取了穩(wěn)健還是激進(jìn)的手法。穩(wěn)健式演繹只是修改了歌劇的外圍元素（舞臺視覺），但對其核心特征（音樂和劇情內(nèi)容）做了保留。相反，激進(jìn)式演繹則是指通過操縱歌劇的主體（戲劇或音樂）特征以及外圍特征，修改了作品的本質(zhì)。

我們對上座情況的統(tǒng)計(jì)分析，揭示了觀眾渴求某種程度的改變：與忠實(shí)于原版的重現(xiàn)式演繹相比，采用穩(wěn)健式演繹的劇場，其上座率提升了將近9%?？偙O(jiān)們原本以為激進(jìn)式演繹會招致不滿，然而與之相悖的是，我們發(fā)現(xiàn)這樣的演出，竟然產(chǎn)生了更大的轟動效果，其上座率提升了14%。

那么，是不是可以說，我們采訪的這些藝術(shù)總監(jiān)所做的評估就是錯誤的呢？答案既是肯定的，又是否定的。我們分別對季票持有者和單場票觀眾重新進(jìn)行了分析，并從中揭示出某種耐人尋味的轉(zhuǎn)折：季票持有者受到了穩(wěn)健式演繹的強(qiáng)烈吸引，其上座率提升了21%便是明證，而面對同樣的歌劇場次，單場票觀眾的上座率卻降低了。換句話說，歌劇穩(wěn)健式演繹的總體積極效果，是由季票持有者所大力推動的，他們對于此類表演的欣賞態(tài)度，足以彌補(bǔ)單場票購買者的興味索然。而激進(jìn)式演繹的情況正好相反：季票持有者對此反應(yīng)消極，但單場票購買者的反響特別熱烈，他們的上座率平均提升了17.6%。因此，我們可以說，單場票觀眾推動了歌劇激進(jìn)式演繹的總體積極效果。

鑒于觀眾偏好的這種異質(zhì)性，歌劇院面臨著這樣一種權(quán)衡：在某一客戶群中利用寶貴傳統(tǒng)的最佳策略，在另一群體中可能并不受歡迎。對于歌劇公司而言，關(guān)鍵的商業(yè)問題可歸結(jié)為：是季票持有者對于其營收模式更重要，還是吸引新觀眾更重要？相比季票持有者，新觀眾對于傳統(tǒng)歌劇素材的改造——至少從一開始——可能就抱有不同的期許和更開放的態(tài)度。

誰來做主

在許多行業(yè)，公司領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常被要求在設(shè)計(jì)層面做出抉擇，他們需要將傳統(tǒng)與當(dāng)下或未來聯(lián)系起來，以重新振興備受珍視的過往。關(guān)于如何在升級產(chǎn)品時(shí)恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用好豐富的遺產(chǎn)，我們在研究過程中提出了四條總體建議。

1.通過重新演繹，讓傳統(tǒng)成為創(chuàng)新的資源有些高管可能會傾向于擯棄過往，迎合當(dāng)下的喜好。另外一些人則更為崇尚傳統(tǒng)，他們不想因?yàn)槭袌鰲l件的變化而改變?nèi)魏螙|西。在這兩種情況下，傳統(tǒng)更多地成為了某種限制條件，而非有利因素。

不過，上述兩種情形并非是唯二選擇。我們的研究表明，管理者應(yīng)該辯證統(tǒng)一而非對立地去看待傳統(tǒng)和創(chuàng)新，同時(shí)參與到重新演繹的努力之中，進(jìn)而釋放這種雙重性的價(jià)值。菲亞特公司（Fiat）對于經(jīng)典車型菲亞特500的重新設(shè)計(jì)，在2007年贏得了大獎，其復(fù)古風(fēng)格便是對丹特·賈科薩（Dante Giacosa）在1957年設(shè)計(jì)的傳奇性后置發(fā)動機(jī)車型的現(xiàn)代化改造。由此可以看出，品牌傳統(tǒng)經(jīng)過重新詮釋，便可以成為一種創(chuàng)新資源，以響應(yīng)不斷變化的市場偏好。

2.充分利用傳統(tǒng)視覺識別 尊重被奉為經(jīng)典產(chǎn)品的基本設(shè)計(jì)元素，同時(shí)加入現(xiàn)代風(fēng)格，這樣做等于向客戶做出保證：即便更多地考慮到了前瞻型消費(fèi)者的感受，原版產(chǎn)品依然受到珍視。路易威登（Louis Vuitton）經(jīng)典的Speedy手袋最早誕生于1930年，多年以后，該公司又邀請著名藝術(shù)家村上?。═akashi Murakami）對其進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，他們在手袋上印上櫻花圖案，從而為一款古老的產(chǎn)品注入了可愛的現(xiàn)代流行藝術(shù)風(fēng)格。傳統(tǒng)蘊(yùn)含于形式，穩(wěn)健和激進(jìn)的詮釋策略皆可以挑戰(zhàn)這種形式。

我們的研究結(jié)果表明，通過穩(wěn)健的詮釋策略，管理者可以保留傳統(tǒng)品牌的核心特征，并使用新穎的產(chǎn)品形式來予以適度翻新。相比之下，激進(jìn)式詮釋則通過將全新的核心元素蘊(yùn)藏于新穎的產(chǎn)品形式之中，來更徹底地挑戰(zhàn)傳統(tǒng)。通過風(fēng)格變化升級產(chǎn)品形式，由此重新詮釋傳統(tǒng)產(chǎn)品，這種創(chuàng)新方式既充分利用了產(chǎn)品視覺語言，同時(shí)又并未否定產(chǎn)品的歷史遺產(chǎn)。

3. 依據(jù)目標(biāo)受眾量身定制詮釋策略 高管們可能會認(rèn)為，唯有對經(jīng)典產(chǎn)品的適度或漸進(jìn)式改變，市場才會接受。然而，我們的研究表明，根據(jù)目標(biāo)受眾的不同，穩(wěn)健和激進(jìn)的詮釋方式都可以被視為有效的產(chǎn)品策略。

最終，公司領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細(xì)思考，自己究竟愿意挑戰(zhàn)歷史傳統(tǒng)至何種地步。鑒于在專長和期望方面，核心客戶和新客戶之間可能存在很大差異，因此在做出上述抉擇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)準(zhǔn)確理解這些群體對于其戰(zhàn)略愿景的重要性。我們的研究結(jié)果表明，如果優(yōu)先考慮的是培養(yǎng)死忠客戶并強(qiáng)化其忠誠度，但又不想扼殺創(chuàng)新和變革，那么在保留傳統(tǒng)產(chǎn)品核心特征的同時(shí)改變外圍元素，或許才是可行之道。但是，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取新客戶，那么在短期內(nèi)對產(chǎn)品進(jìn)行更深層次的改造，可能才是更有效的做法。對合適的詮釋策略與合適的受眾進(jìn)行靈活匹配，可以幫助精明的管理者解決煥新需求，同時(shí)使其保持對于市場異質(zhì)性的敏感度。

4.通過平衡各種詮釋策略，彌合不同客戶群體的差異 如果高管們的目標(biāo)是要彌合忠實(shí)客戶和新客戶之間的品味分歧，那么他們就必須考慮在產(chǎn)品定位和傳播策略選擇中，如何讓穩(wěn)健和激進(jìn)的詮釋策略達(dá)成平衡。舉例來說，劇場可以打造忠誠度培養(yǎng)計(jì)劃，比如推出包含更多穩(wěn)健型演繹劇目的訂閱套餐，來吸引老客戶，同時(shí)也提供包含激進(jìn)型演繹劇目的另一套餐，用以針對新客戶。

公司領(lǐng)導(dǎo)亦可以考慮利用不同的渠道，來展示和傳播對其產(chǎn)品的穩(wěn)健和激進(jìn)式詮釋，以避免手段單一導(dǎo)致客戶疏離。這使得組織可以根據(jù)不同受眾的不同需求，對自身和產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)別定位。如此一來，即使采取不同的策略來重新詮釋傳統(tǒng)，終究會有一種詮釋方式，讓顧客對組織達(dá)成認(rèn)同。對于組織來說，與其在宣傳和交流材料中將穩(wěn)健和激進(jìn)的詮釋方式混為一談，倒不如戰(zhàn)略性地交替使用穩(wěn)健和激進(jìn)式的詮釋手段，來吸引不同受眾群體的注意。

對于背負(fù)著受人尊崇的歷史遺產(chǎn)的企業(yè)而言，設(shè)法達(dá)成創(chuàng)新與傳統(tǒng)的平衡是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。一旦高管們明白，傳統(tǒng)不僅僅是一種約束，更是一種可以巧妙管理的資源來重新詮釋過去以適應(yīng)當(dāng)下需要，他們就可以自信地駕馭這種平衡，在戰(zhàn)略重點(diǎn)上做出必要的改變，并為合適的受眾量身定制合適的詮釋策略。