查恩·麥卡利斯特 杰里米·麥基 帕克·埃倫三世 凱瑟琳·亞歷山大

員工績效不佳，領(lǐng)導(dǎo)者通常難辭其咎，可是當員工行為惡劣時，領(lǐng)導(dǎo)者一般不會為此擔(dān)責(zé)。這好像是一條不成文的規(guī)則，保護領(lǐng)導(dǎo)者不因員工的職場偏差行為而受到牽連。這種保護或許源于以下觀念：讓領(lǐng)導(dǎo)者對個別害群之馬的行為負責(zé)是不公平的。

我們的研究表明，這種關(guān)于職場偏差的認識經(jīng)常產(chǎn)生誤導(dǎo)，其發(fā)生率之高堪稱驚人。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者對于員工有無職場偏差行為影響很大。因此，當員工行為發(fā)生偏差時，做上司的最好明智地退后一步，反思自己是否與此有關(guān)，是否以某種方式助長了這種行為。

職場偏差行為包括員工違反組織規(guī)范、危及公司及員工福祉的舉動。這種行為有時候是針對個人的，例如對同事進行身體或口頭上的侵擾，或者在背后說三道四；有時候，職場偏差行為會直接針對組織，比如竊取公司財物或泄露公司機密信息。職場偏差行為的后果包括生產(chǎn)力損失、庫存損失以及大量其他支出?？傮w而言，職場偏差行為每年給各類組織造成的損失可高達數(shù)十億美元。

一些領(lǐng)導(dǎo)者認為，職場偏差行為是雇用冷漠型或叛逆型員工不可避免會帶來的副作用。這些員工對同事或雇主要么態(tài)度冷淡，要么厭惡反感。這種害群之馬確實存在。研究表明，缺乏良知和親和力的員工更容易出現(xiàn)職場偏差行為。那些表現(xiàn)出反社會人格特質(zhì)（也稱“黑暗三合會”，即自戀、精神變態(tài)和馬基雅維利主義）的員工也是如此。

基于以上發(fā)現(xiàn)，很容易得出“害群之馬”是罪魁禍首的結(jié)論。問題是，這些關(guān)于人格在職場偏差現(xiàn)象中所起作用的研究，并未將領(lǐng)導(dǎo)者對員工行為的影響納入考慮。

探究問題根源

為了從更廣的角度研究職場偏差行為的預(yù)測因子，我們針對職場偏差研究開展了全面的薈萃分析。我們在分析中引用了235項研究的數(shù)據(jù)，總共包括66，990名受訪者，目的是考查這些研究中識別出的職場偏差現(xiàn)象及其各種促成因素之間多種多樣的關(guān)系。利用這些數(shù)據(jù)，我們得以評估人格和領(lǐng)導(dǎo)行為的影響，以期更好地了解每個影響因子對職場偏差現(xiàn)象的預(yù)測效度。

我們的研究表明，辱虐管理（abusive supervision，職場普遍存在的諸多破壞性領(lǐng)導(dǎo)方式之一）是預(yù)測職場偏差行為的強力因子，其重要性不亞于員工的人格因素。辱虐管理的定義是，下屬所感知到的上級持續(xù)表露出的敵意（不含身體接觸行為）。辱虐管理是一整套行為，包括領(lǐng)導(dǎo)者提醒下屬他們過去的失敗，當眾貶抑羞辱他們，對他們?nèi)鲋e等。

當領(lǐng)導(dǎo)者行為的破壞性不斷增強，員工的職場偏差行為也會隨之增加，良性公民行為開始減少。也就是說，品質(zhì)優(yōu)秀的員工認為自己與辱虐型上司共事時，通常會變成“默默躺平族”，他們會抑制積極的行為（如幫助他人、承擔(dān)自己職責(zé)范圍之外的任務(wù)）。

此外，盡管一定比例的員工可能先天就有出現(xiàn)職場偏差行為的傾向，但我們懷疑在任意時間、一個地方大量出現(xiàn)此類員工的情形極其罕見。顯然，存在行為偏差的員工數(shù)量越多，問題的根源就越有可能在于他們的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是后者的辱虐行為。

了解這一切之后，敏銳的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當自問：在觸發(fā)員工的職場偏差行為方面，自己扮演著怎樣的角色？即使這種情況可能純屬無意。

看清目標與動機的關(guān)聯(lián)

如果員工的職場偏差行為不是直接針對領(lǐng)導(dǎo)者本人，后者很可能認為自己沒有過錯。但事實并非如此。員工的問題行為可能針對領(lǐng)導(dǎo)、組織或同事（或以上三者的某種組合），其針對的目標通常很容易識別：拒不服從命令、不聽指揮的，表明目標針對領(lǐng)導(dǎo)；盜竊辦公用品、破壞公司設(shè)備的，表明目標針對組織；侮辱同事或令同事難堪，表明目標針對同事。

有時候顯而易見的目標正是員工心目中認定的不公狀況的真正根源。我們在另一項薈萃分析中更廣泛地考察了辱虐管理和職場偏差行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當職場偏差行為的矛頭指向領(lǐng)導(dǎo)時，二者之間的關(guān)聯(lián)尤為緊密。

不過，員工也有可能將領(lǐng)導(dǎo)視作組織的代表，采取針對組織的不當行動，因為組織容忍、支持或提拔有辱虐傾向的領(lǐng)導(dǎo)。還可能有一些員工慮及潛在后果，特別是害怕遭受進一步的欺凌或解雇，不敢向上司或組織發(fā)難，故而隱忍所有凌虐，而將矛頭對準身邊同事，作為替代性的發(fā)泄。

關(guān)鍵在于，無論員工職場偏差行為的矛頭指向誰，其根本原因仍有可能在于領(lǐng)導(dǎo)者。事實上，在另一項薈萃分析中，我們發(fā)現(xiàn)辱虐管理與針對個人的職場偏差行為的相關(guān)性，幾乎等同于它與針對組織的偏差行為的相關(guān)性。

這并不意味著員工不當動機的背后總是領(lǐng)導(dǎo)者在作祟，但他們在其中所起的作用往往超出了他們料想或愿意承認的限度。通達的領(lǐng)導(dǎo)者認識到，不能只因員工沒有把矛頭直接針對他們，便忽視了自身在員工偏差行為中可能起到的作用。

找到導(dǎo)火索

作為領(lǐng)導(dǎo)者，若要更清晰地了解自己在誘發(fā)職場偏差行為方面可能扮演的角色，不妨先采取下面兩個步驟：首先，應(yīng)當停止將不良行為一概歸咎于害群之馬的想法；其次，應(yīng)當在針對偏差行為做出反應(yīng)之前略作停頓，嘗試捕捉觸發(fā)該行為的確切原因：導(dǎo)火索是什么？之前出現(xiàn)過爭執(zhí)嗎？該員工是否曾感到被領(lǐng)導(dǎo)輕視或刁難？

請記住，員工對辱虐的感知是非常強烈的。每個員工心里對于何為辱虐都有自己的判定。因此，當我們試圖給“辱虐”一詞下定義時總會遇到這個本質(zhì)問題。對于領(lǐng)導(dǎo)者的行為，不能籠統(tǒng)視為積極的或消極的，因為員工對上司的每個行為都有獨立的思維過濾和判斷。但感知問題也有好的一面，它強化了這樣一個理念，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與下屬發(fā)展個人關(guān)系，他所領(lǐng)導(dǎo)的并不是一個由舉止行為高度相似的“無臉人”構(gòu)成的組織。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮到自己的言語或行為是否會被下屬理解為辱虐。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當做的是探究導(dǎo)致員工不良行為的原因，而不是確保沒有員工因為自己的言行而受到傷害。

當然，員工偏差行為的導(dǎo)火索可能與領(lǐng)導(dǎo)者無關(guān)，而是源于組織的決定或政策，或者源于同事的行為。在這種情況下，確定導(dǎo)火索在哪里也同樣重要。即便是出于善意而頒布的政策，也可能由于誤導(dǎo)而被員工視作有害。當領(lǐng)導(dǎo)者找到了導(dǎo)火索，就更容易看清造成職場偏差行為的真正原因，或許能在未來防范此類偏差。

把職場偏差行為歸咎于害群之馬很容易，但我們的研究表明，這樣做會忽略另一個可能的原因，即領(lǐng)導(dǎo)者自身。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會激勵員工表現(xiàn)出色，而降低職場偏差行為的發(fā)生率、減少其負面影響也是這項工作的一個重要組成部分。