趙盛華 日立電梯(中國)有限公司

集團(tuán)公司財務(wù)管理難度大、內(nèi)容復(fù)雜、數(shù)據(jù)十分多樣，必須要通過集中管控模式，對分公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況等進(jìn)行嚴(yán)格管理。新的時代背景下，過去財務(wù)管理模式的弊端越來越突出，無法為集團(tuán)公司提供真實、準(zhǔn)確的決策信息。為了實現(xiàn)財務(wù)集中管控目標(biāo)，集團(tuán)公司必須要與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加大資金、資源投入，大力開展財務(wù)信息化建設(shè)。但就目前來看，集團(tuán)公司的財務(wù)信息化建設(shè)依然還存在著很多問題，需要展開分析與探討，在實踐中摸索建設(shè)路徑。

一、集團(tuán)公司財務(wù)集中管控下財務(wù)信息化建設(shè)存在的問題

(一)信息共享程度有限

財務(wù)集中管控模式要求，各個分公司要定期向總部報告經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況等。這種自下而上的方式，滿足了信息傳遞的需要，但從宏觀的角度來看，各分公司的經(jīng)營性質(zhì)不同，也處于不同的發(fā)展階段，所提供的財會信息必然存在一定差異。信息報送方式、報送周期等沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，信息共享程度有限，信息利用率有待提升，數(shù)據(jù)口徑出處不統(tǒng)一，增加了財務(wù)風(fēng)險。

(二)財務(wù)數(shù)據(jù)提取難度大

為了更好地開展財務(wù)集中管控工作，很多集團(tuán)公司都會向?qū)I(yè)的軟件公司購買財務(wù)管理系統(tǒng)，常見的有預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等。這些軟件的功能十分強大，基本能夠滿足集團(tuán)公司的實際工作需求，財務(wù)記賬、報表生成等問題能夠迎刃而解。但是，隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司數(shù)據(jù)量越來越大，類型更為多樣，業(yè)財融合度低的問題逐漸凸顯出來，大大增加了數(shù)據(jù)篩選和提取的難度，難以通過相關(guān)軟件系統(tǒng)進(jìn)行自動化生成，財務(wù)分析報告不夠全面，無法如實反映信息。除此之外，很多集團(tuán)公司對財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的認(rèn)知有限，沒有從全局的角度來思考問題，各分公司所使用的軟件系統(tǒng)不完全相同，導(dǎo)致部分?jǐn)?shù)據(jù)難以共享，影響了數(shù)據(jù)傳遞的有效性與及時性。

(三)財務(wù)信息系統(tǒng)使用效率有待提升

目前很多集團(tuán)公司都會利用到企業(yè)資源計劃(enterprise resource planning，ERP)財務(wù)信息系統(tǒng)，可實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的相互轉(zhuǎn)化，自動生成會計憑證和報表。但從實際應(yīng)用情況來看，各分公司的業(yè)務(wù)類型并不相同，財會人員專業(yè)水平參差不齊，對信息化系統(tǒng)的操作不夠熟練，這些都會引起使用效率低下的問題。此外，集團(tuán)公司和分公司的采購、銷售、庫存等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)多采用線下的方式進(jìn)行儲存，沒有錄入到信息化系統(tǒng)中，增加了財務(wù)人員的工作難度，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也得不到保障。

(四)資金使用效率低下

部分集團(tuán)公司對財務(wù)信息化的認(rèn)知僅局限于ERP 系統(tǒng)，沒有意識到資金管理的重要性，因此這方面的信息化建設(shè)還比較落后。各子公司開設(shè)了專門的賬戶，將資金都存入到各自的賬戶中，與集團(tuán)公司相互獨立，無論是資金結(jié)余還是面臨較大的資金缺口，都與集團(tuán)公司沒有太大的聯(lián)系，甚至開始自行對外融資。由于缺乏集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理，各子公司也沒有明確的經(jīng)營目標(biāo)，融資規(guī)模難以控制，不僅資金使用效率得不到保障，還會大大增加融資成本和風(fēng)險。

二、集團(tuán)公司財務(wù)集中管控下財務(wù)信息化建設(shè)的必要性

(一)是財務(wù)集中管控模式落地的需要

集團(tuán)公司是一種復(fù)合型的經(jīng)濟(jì)共同體，涵蓋多個主體，如母公司、全資子公司、控股子公司等，具有多功能、多經(jīng)濟(jì)形態(tài)的特點。集團(tuán)公司在對不同性質(zhì)的子公司進(jìn)行財務(wù)管理時，一定要采用集中化的管理模式，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營與管理方面的風(fēng)險，財會管理標(biāo)準(zhǔn)不同一，勢必會為企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重影響。集中管控的應(yīng)用，有助于產(chǎn)生規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)公司需要構(gòu)建相應(yīng)的財務(wù)信息化管理平臺，將各個分公司的資產(chǎn)、成本、資金、預(yù)算等信息都納入到該平臺中進(jìn)行統(tǒng)一管控，優(yōu)化過去的會計核算方式、財務(wù)管理流程，明確集團(tuán)公司以及各分公司財務(wù)部門的職能定位。

(二)是總部高效決策的需要

隨著我國科學(xué)技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，將集團(tuán)公司財務(wù)管理與信息技術(shù)進(jìn)行結(jié)合十分有必要，很多企業(yè)的信息化建設(shè)水平不斷提升，財務(wù)管理軟件系統(tǒng)應(yīng)用也趨于成熟。加強財務(wù)信息化建設(shè)的主要目的在于，提高集團(tuán)公司決策的科學(xué)性，為分公司發(fā)展指明方向，盡可能減少財務(wù)方面的風(fēng)險。財務(wù)管理系統(tǒng)除了要具備基本的記賬、會計核算、報表制作、數(shù)據(jù)匯總等功能之外，還應(yīng)該加入內(nèi)部控制、稅務(wù)籌劃、業(yè)財融合、資本運營、資金管理等功能模塊，突出財務(wù)部門在集團(tuán)公司決策中的重要地位。可打造信息共享中心，加強集團(tuán)公司和分公司之間的數(shù)據(jù)傳輸與共享，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的時效性。除此之外，財務(wù)系統(tǒng)還具有自動分類、加工、整理的功能，可根據(jù)實際需要來制定利潤表、現(xiàn)金流量表等統(tǒng)計報表，有助于實現(xiàn)總部高效決策的目標(biāo)。

(三)是集團(tuán)公司實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要

集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模比較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，很多分公司與總部不在同一個地區(qū)，跨行業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)象非常普遍。多元化經(jīng)濟(jì)生態(tài)，使得傳統(tǒng)財務(wù)管控模式已經(jīng)難以滿足實際需求，必須要與時俱進(jìn)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等現(xiàn)代化技術(shù)的應(yīng)用，就能夠?qū)⒉煌瑯I(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)行整合，解決了各分公司信息不對稱的問題?！叭斯ぶ悄?財務(wù)”的模式，在資源整合、分配、調(diào)動等方面的優(yōu)勢十分突出，子公司資產(chǎn)管理、成本集中管理成為可能，有助于優(yōu)化集團(tuán)公司的價值鏈，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

三、集團(tuán)公司財務(wù)集中管控下財務(wù)信息化建設(shè)路徑

(一)建立財務(wù)信息化集中核算平臺

1.信息化財務(wù)集中核算模式

信息化財務(wù)集中核算模式，就是將集團(tuán)公司作為會計核算的主體，各分公司的會計信息不再單獨產(chǎn)生，而是由會計信息系統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行匯總，對所有信息進(jìn)行集中化管理。財務(wù)會計核算信息對領(lǐng)導(dǎo)層制定決策有著重要作用，也是集團(tuán)公司實現(xiàn)良性發(fā)展、不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵。很多集團(tuán)公司的分公司并不在同一個地區(qū)，為了滿足工作需求，實現(xiàn)多元化的經(jīng)營，應(yīng)當(dāng)加強會計核算信息與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的結(jié)合，對現(xiàn)有系統(tǒng)不斷進(jìn)行完善和優(yōu)化，形成運作高效、信息傳遞及時的會計集中核算模式。集中管理財務(wù)信息、報表信息，深入推動業(yè)財融合，加強統(tǒng)一管控，提升財務(wù)信息服務(wù)質(zhì)量，將集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險降至最低。

2.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中核算管控目標(biāo)

(1)信息集中管理監(jiān)控。集團(tuán)公司具有財務(wù)信息集中管理的權(quán)利，同時適當(dāng)下放權(quán)力，利用信息化系統(tǒng)實時了解各個分公司的運營情況與財務(wù)狀況，一旦發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)，及時采取有效的手段予以處理；(2)財務(wù)會計政策與制度規(guī)范保持統(tǒng)一。各分公司在制定財務(wù)會計相關(guān)政策時，確保與集團(tuán)公司保持統(tǒng)一，提升規(guī)范性，便于開展財會分析工作；由集團(tuán)公司明確財會工作流程，各分公司應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)定，保證信息反饋渠道暢通；(3)企業(yè)經(jīng)營管理決策支持。支持集團(tuán)公司收集各類報表數(shù)據(jù)，便于深入財務(wù)分析，為領(lǐng)導(dǎo)層制定決策提供可靠的參考依據(jù)；提高會計核算制度、會計政策的規(guī)范性與可行性，保證財務(wù)信息的真實、準(zhǔn)確；(4)加強對子公司的風(fēng)險管控。很多集團(tuán)公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的主要原因就在于，對分公司財務(wù)工作的管理不夠嚴(yán)格、把控不夠全面，因此有必要建立相應(yīng)的財務(wù)控制與監(jiān)控業(yè)務(wù)機制，謹(jǐn)防業(yè)務(wù)風(fēng)險。

3.構(gòu)建會計信息化集中核算平臺

(1)集團(tuán)公司財務(wù)會計核算一套賬。所有分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、會計數(shù)據(jù)都要匯總到集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)庫中，提升管理的集中性，真正做到會計核算“一套賬”，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)；(2)構(gòu)建可行的財會標(biāo)準(zhǔn)化核算體系。以信息化手段作為基礎(chǔ)，打造會計信息化集中核算平臺，明確各分公司在財務(wù)會計核算方面的標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)一，比如會計核算業(yè)務(wù)統(tǒng)一、會計核算制度統(tǒng)一、會計核算基礎(chǔ)統(tǒng)一等；(3)實時監(jiān)督分公司的財務(wù)狀況。集團(tuán)公司對分公司、下屬單位的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行實時監(jiān)督管理，以集中套賬為基礎(chǔ)，自動生成財務(wù)報表，并通過橫向?qū)Ρ?、縱向?qū)Ρ鹊榷喾N方式，了解下屬單位近一段時期的經(jīng)營情況；(4)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。當(dāng)前我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革正深入推進(jìn)，各行業(yè)競爭十分激烈，業(yè)財融合已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展突破的必要舉措。對于集團(tuán)公司而言，要大力推動財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，在信息化系統(tǒng)中引進(jìn)資金管理、供應(yīng)鏈管理、預(yù)算管理等功能模塊，同時自動生成原始憑證，確保期末各項業(yè)務(wù)的處理活動能夠有序開展。

(二)以全面預(yù)算管理為抓手，實現(xiàn)精細(xì)化管控

集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，是以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)的，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須要將重點放在全面預(yù)算管理方面，合理配置內(nèi)部資源，提升資金利用率，做好控制、分析以及考核工作，協(xié)調(diào)各個分公司，在規(guī)定的時間內(nèi)高效完成經(jīng)營目標(biāo)，讓所有部門的職工都參與到全面預(yù)算管理中。對預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評等各個環(huán)節(jié)予以充分關(guān)注，突出財務(wù)管理部門的重要地位。

1.構(gòu)建閉環(huán)管理體系

對于集團(tuán)公司而言，構(gòu)建閉環(huán)管理體系十分有必要，加強戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算、績效考核、財務(wù)分析等各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，實現(xiàn)高效聯(lián)動，打造業(yè)務(wù)財務(wù)一體化高效發(fā)展格局，確保集團(tuán)公司以及各分公司資源合理分配，形成科學(xué)的運營模式。(1)縱向管理。根據(jù)集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)板塊、一級利潤中心等各個層級，讓集團(tuán)戰(zhàn)略管控作用得到充分展現(xiàn)；(2)橫向管理。打造集團(tuán)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化的全面預(yù)算管理體系。

2.自上而下梳理預(yù)算目標(biāo)

推動內(nèi)部財務(wù)管理的精細(xì)化發(fā)展，提升預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，保證信息質(zhì)量，為制定全面預(yù)算目標(biāo)提供可靠的參考，推動預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)高效開展，以保證考核評價的準(zhǔn)確性，促進(jìn)集團(tuán)公司資源合理分配。結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略管控重點，將預(yù)算目標(biāo)層層分解到各分公司、各部門，自上而下進(jìn)行梳理，明確管理要求，對預(yù)算機制、管理報表體系等進(jìn)行優(yōu)化和完善。

3.加強過程管控，做好績效考核

可以每個月、每季度、每年度進(jìn)行預(yù)算分析，將其作為分析周期。(1)年度預(yù)算。將責(zé)任中心作為控制維度，控制好年度累計數(shù)，以剛性控制為主、柔性控制為輔；(2)月度預(yù)算?？刂坪卯?dāng)月月度累計數(shù)，采用剛性或柔性控制中的一種；(3)跟蹤分析。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，設(shè)置全面預(yù)算管理的預(yù)警提示，做好實時分析工作，不斷修正目標(biāo)。預(yù)算年度結(jié)束后的一個月之內(nèi)，對各責(zé)任單位開展預(yù)算考核與評價工作，將其納入到公司績效考核體系中，用于檢驗集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行能力。

(三)搭建一體化資產(chǎn)管理平臺

集團(tuán)公司的分公司數(shù)量多、地域分布廣泛，發(fā)展規(guī)模、管理制度、經(jīng)營理念等都存在著較大差異，而且資產(chǎn)數(shù)量大、種類多，這都增加了資金管理的難度。正是因為如此，集團(tuán)公司很難全面掌握各個分公司的資產(chǎn)數(shù)量信息以及分布情況，在使用時就會出現(xiàn)較大的問題。需要借助信息技術(shù)，打造一體化的資產(chǎn)管理平臺，明晰資產(chǎn)數(shù)量，確保賬實相符，避免資產(chǎn)流失，具體可從以下三個方面進(jìn)行：(1)資產(chǎn)檔案信息管理?？紤]到集團(tuán)公司財務(wù)信息體量大、資產(chǎn)分布廣等特點，通過一體化的資產(chǎn)管理平臺，將各分公司的資產(chǎn)信息上傳至其中，無論是資產(chǎn)采購還是報廢，都要嚴(yán)格按照流程進(jìn)行，并在系統(tǒng)中實時更新信息，實現(xiàn)動態(tài)化管理；(2)資產(chǎn)日常變動管理。將資產(chǎn)從采購到折舊、報廢、移交等各個環(huán)節(jié)的信息，納入到全生命周期管理的范疇中，便于分公司和集團(tuán)公司了解資產(chǎn)的變化情況，確保賬單與實物完全相符；(3)資產(chǎn)風(fēng)險預(yù)警管理。要突出資產(chǎn)風(fēng)險管理的重要地位，可在信息化管理系統(tǒng)中設(shè)置訪問權(quán)限，集團(tuán)公司有權(quán)力隨時查看各分公司的資產(chǎn)存量、分布以及運行狀態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有資產(chǎn)流失、與實物不符等異常情況時，系統(tǒng)會發(fā)出預(yù)警，由專業(yè)人員進(jìn)行處理。

四、結(jié)語

總而言之，當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入到了新常態(tài)階段，集團(tuán)公司面臨著更為嚴(yán)峻的發(fā)展形勢，想要提升競爭力，必須要突出財務(wù)管理的重要性。要實行集中化的財務(wù)管控模式，利用現(xiàn)代化技術(shù)手段打造信息化管理系統(tǒng)，建立財務(wù)信息化集中核算平臺；以全面預(yù)算管理為抓手，實現(xiàn)精細(xì)化管控，提升集團(tuán)公司財務(wù)集中管理效率，將財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性降至最低，促進(jìn)其持續(xù)發(fā)展。■