文/李成龍

當(dāng)前，一些中小企業(yè)在員工激勵(lì)策略方面并不健全，大部分企業(yè)主更習(xí)慣憑借自己的主觀想法進(jìn)行激勵(lì)，這就會(huì)造成中小企業(yè)激勵(lì)有效性得不到保障。員工工作缺乏激勵(lì)，企業(yè)就會(huì)缺乏活力，中小企業(yè)要發(fā)展壯大也會(huì)變得困難。相比大中型企業(yè)來講，解決中小企業(yè)的激勵(lì)問題，還要從基礎(chǔ)的工作做起。本文以JH公司為例，通過分析其激勵(lì)現(xiàn)狀，找出問題，并設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、有效的激勵(lì)策略，來解決其員工流失的問題。

JH 公司簡(jiǎn)介和激勵(lì)現(xiàn)狀分析

●簡(jiǎn)介

JH 公司成立于2009 年，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有房產(chǎn)中介、家政信息、咨詢服務(wù)、預(yù)包裝食品、卷煙零售。JH 公司現(xiàn)有員工分別是負(fù)責(zé)房產(chǎn)中介及租賃6 人，便利店1 人，餐館8 人，會(huì)計(jì)1 人，專門配送貨物1 人。這些員工中主要骨干為直系親屬，其中會(huì)計(jì)、房產(chǎn)中介負(fù)責(zé)人、餐館店長(zhǎng)為?？茖W(xué)歷，企業(yè)主為本科學(xué)歷，其他人是高中或初中學(xué)歷。

●JH 公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析

在薪酬方面，與同行A 公司進(jìn)行橫向?qū)Ρ劝l(fā)現(xiàn)，JH 公司工資水平略低，A 公司員工工資無2000 元/月以下，在2000 元/月到2500 元/月，2500/月到3000 元/月，3000 元/月到3500 元/月，A 公司都比JH 公司多一人，4000 元/月以上人數(shù)基本持平?？傊?，JH 公司的薪資水平競(jìng)爭(zhēng)力較低。另外，在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方面：JH 公司規(guī)定不論哪家店面每月收入第一名者月獎(jiǎng)勵(lì)該店店長(zhǎng)500 元，第二名獎(jiǎng)勵(lì)300 元，第三名獎(jiǎng)勵(lì)100 元，而且規(guī)定每月15 日按時(shí)發(fā)放。但在實(shí)施時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)政策卻遲遲得不到落實(shí)，每次會(huì)隔兩個(gè)月或者三個(gè)月才發(fā)放此獎(jiǎng)勵(lì)，或者干脆不發(fā)放。在大部分員工眼中這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)政策與不存在差不多，但是員工渴望憑借自己的知識(shí)和能力獲得更多的報(bào)酬，企業(yè)的這種做法嚴(yán)重打擊了員工的積極性。

此外，與A 公司相比，JH 公司工作時(shí)間分配不合理，8 小時(shí)工作時(shí)間有4 人，8—12 小時(shí)9 人，10—12 小時(shí)工作時(shí)間3 人，雖然兩家的工作時(shí)間相差不大，但是JH 公司每周加班次數(shù)明顯比A 公司多，且加班沒有加班費(fèi)用，其中加班1 小時(shí)的最多，說明公司內(nèi)部存在下班時(shí)間不確定的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工不知道到了下班時(shí)間該不該走。

JH 公司員工激勵(lì)存在的問題

●激勵(lì)政策落實(shí)困難

目前JH 公司雖然承諾員工每月營(yíng)業(yè)收入前三名給予激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至每日營(yíng)業(yè)額達(dá)到3000元的給予激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是激勵(lì)政策落實(shí)困難，口頭承諾并不能及時(shí)兌現(xiàn)，而且激勵(lì)策略缺乏多樣性，物質(zhì)激勵(lì)是最常見的，精神激勵(lì)基本沒有。這就必然對(duì)員工的積極性造成嚴(yán)重影響，給管理活動(dòng)也帶來較為復(fù)雜的問題。比如在授權(quán)賦能時(shí)，一方面要授權(quán)給員工，讓員工有一定的工作自由權(quán)，但由于激勵(lì)政策兌現(xiàn)不及時(shí)，即使員工有很大自主權(quán)，他們也不會(huì)拿出十分的努力完成工作。

●激勵(lì)方式少

目前，JH 公司激勵(lì)方式有增發(fā)股份、下放決策權(quán)、提供良好的辦公設(shè)備或工作環(huán)境、良好的溝通、樹立榜樣、參與管理、榮譽(yù)、物質(zhì)發(fā)放。在這些激勵(lì)當(dāng)中，公司雖然增發(fā)了股份，但是并沒有什么價(jià)值，而且只屬于口頭承諾，沒有書面證明。參與管理的員工又屬于被管理者，因?yàn)楣疽?guī)模較小，當(dāng)需要業(yè)務(wù)拓展的時(shí)候必然需要人手幫助進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。而其他同行公司會(huì)為員工進(jìn)行生日聚餐，既滿足了員工的心理需求，又加強(qiáng)了公司內(nèi)部員工的溝通。

●激勵(lì)效果不明顯

由于公司多次給出激勵(lì)承諾，卻遲遲沒有兌現(xiàn)，員工對(duì)于公司的激勵(lì)政策毫無信任感，當(dāng)企業(yè)再想激勵(lì)員工，并制定激勵(lì)政策時(shí)，員工已經(jīng)不會(huì)相信，僅僅做好自己的本職工作，把激勵(lì)政策視若無睹，甚至即使員工達(dá)到了激勵(lì)政策的要求也不會(huì)去尋求政策獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)楣疽淮未蔚氖?，讓員工已經(jīng)習(xí)以為常。而反觀同行公司，言出必行，制定的激勵(lì)政策必定會(huì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)，假如沒有兌現(xiàn)，則會(huì)給出雙倍獎(jiǎng)金，這樣的做法既高效又受到員工的歡迎。

●薪酬缺乏激勵(lì)性

在JH 公司薪酬體系中，許多員工的工資從入職到現(xiàn)在都沒有增加，而且與同行企業(yè)相比處于落后的水平，像3000 元/月的工資水平在其他行業(yè)中也很少見，而且很難滿足員工個(gè)人的生活需要，但是如果把3000 元/月作為基本工資，公司實(shí)行績(jī)效考核制度，那么員工工資會(huì)增加不少，對(duì)企業(yè)的滿意度也會(huì)增加。同行公司的平均工資要比JH 公司高，這也是JH 公司員工選擇離職的主要原因。在JH 公司內(nèi)，大部分員工的工資都是固定工資，不會(huì)因?yàn)槎嗯偷玫礁嗟墓べY，很顯然，工資不會(huì)成為員工努力工作的動(dòng)力。

JH 公司激勵(lì)策略優(yōu)化設(shè)計(jì)

通過對(duì)公司內(nèi)部員工滿意度的調(diào)查，以及跟該地區(qū)的同等規(guī)模公司做比較，發(fā)現(xiàn)JH 公司的激勵(lì)策略存在一些問題，例如激勵(lì)效果差，目標(biāo)不明確，在現(xiàn)有激勵(lì)策略下缺乏科學(xué)有效的理論指導(dǎo)。根據(jù)問題的癥結(jié)所在，進(jìn)行激勵(lì)策略的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

●差異化激勵(lì)

首先對(duì)員工的性格及工作內(nèi)容進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果確定員工需求，制定激勵(lì)計(jì)劃、執(zhí)行激勵(lì)計(jì)劃、觀察結(jié)果、對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估分析，再把評(píng)估分析結(jié)果反饋到制定員工激勵(lì)計(jì)劃上，對(duì)員工進(jìn)行個(gè)性化的激勵(lì)設(shè)計(jì)。對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行有效授權(quán)是差異化激勵(lì)的重要手段。不管多能干的店長(zhǎng)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，同時(shí)員工成長(zhǎng)速度也慢。通過授權(quán)，店長(zhǎng)可以提升自己及員工的工作能力，極大地激發(fā)員工的積極性和主人翁精神。店長(zhǎng)最忌諱成為保姆式店長(zhǎng)，既占用自己太多時(shí)間精力，效率還低，員工也容易養(yǎng)成依賴性，沒有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。

●精神激勵(lì)

在公司內(nèi)空位置設(shè)立員工表揚(yáng)板。公司內(nèi)每年都進(jìn)行月度、季度、年度優(yōu)秀員工評(píng)選活動(dòng)，評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)有40%與積分相關(guān)，不僅要掛上每個(gè)優(yōu)秀員工的照片，還要把他們的優(yōu)秀工作事跡向公司內(nèi)其他員工進(jìn)行介紹，把這種好的工作作風(fēng)在公司里面?zhèn)鞑ァ?/p>

優(yōu)秀員工獎(jiǎng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)（季度和年度評(píng)選通用）：

1.公司的正式員工；

2.正常出勤（無遲到、早退、曠工、脫崗、病事假）；

3.KPI 考核：按照各部門的KPI 考核標(biāo)準(zhǔn)，員工每月考核分?jǐn)?shù)不低于考核總分的80%，如多人符合要求，則擇優(yōu)選擇；

4.門店銷售代表，除符合以上標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)選季度內(nèi)每月必須完成本人在本店的當(dāng)月銷售任務(wù)。

●福利激勵(lì)

JH 公司現(xiàn)有的福利大致分為員工可以到自己的餐飲店內(nèi)用餐、內(nèi)部員工購買自家產(chǎn)品5 折優(yōu)惠、不定期獎(jiǎng)勵(lì)、生日蛋糕、年終聚餐等，基于這些福利制度，JH 公司引進(jìn)積分管理制度。有了“積分”這根線，員工與企業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密，用最省力的方式刺激員工的主觀能動(dòng)性。一般記分方式為：出色、高效完成工作的人根據(jù)工作量大小加1 至3 分，偷懶、規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完成工作扣除相應(yīng)分?jǐn)?shù)，團(tuán)隊(duì)合作加2 分，需要團(tuán)隊(duì)合作而拒絕扣2 分，默默無聲的有效行動(dòng)加1分，高調(diào)行事卻未完成工作扣1 分。

●薪酬激勵(lì)

JH 公司內(nèi)暫定薪酬再設(shè)計(jì)具體方案：房產(chǎn)中介負(fù)責(zé)人底薪為2500 元/月，店長(zhǎng)為3000 元/月，租出一套房提成50 元，賣出一套房提成為所得利潤(rùn)的10%；便利店長(zhǎng)工資為2400 元/月，每天營(yíng)業(yè)額達(dá)3000 元獎(jiǎng)勵(lì)100，餐館員工工資為2400 元/月，店長(zhǎng)為2800 元/月。所有員工除正常休息外，每月滿勤者獎(jiǎng)勵(lì)100 元。再者，目前公司內(nèi)員工工資固定化，雖然不會(huì)下降，卻無漲幅空間。因此，JH 公司規(guī)定，在公司工作滿一年的員工每月工資漲100 元，在公司工作滿三年的員工每月工資漲300 元。另外，凡是為公司的發(fā)展提出可行性的建議，經(jīng)過實(shí)踐后確實(shí)有效，一次性獎(jiǎng)勵(lì)1000 元。薪酬的確定不是一次性的，需要反復(fù)測(cè)試，是否適合公司和員工都需要進(jìn)行評(píng)估檢驗(yàn)，多次調(diào)整才能找到合適的定位。

現(xiàn)階段，部分企業(yè)主仍存在以錢買勞動(dòng)力的觀念，企業(yè)主認(rèn)為員工拿了工資就應(yīng)該無怨無悔地工作，企業(yè)內(nèi)部缺乏尊重的思想導(dǎo)致員工心生不滿。同時(shí)，中小企業(yè)福利待遇在各類企業(yè)中處于較低水平，加重了中小企業(yè)員工的不滿，也使得他們對(duì)企業(yè)的忠誠度降低，最終導(dǎo)致中小企業(yè)難以獲得快速發(fā)展。因此，中小企業(yè)應(yīng)該通過完善企業(yè)的激勵(lì)策略，調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)中小企業(yè)還要注意自身的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，結(jié)合實(shí)際將各項(xiàng)制度規(guī)范化、科學(xué)化，制定并執(zhí)行適合員工的激勵(lì)策略，做到吸引人才、留住人才、用好人才。